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資深產品與增長顧問。擅長:產品企劃、產品增長、數據分析、建構數據驅動的敏捷產品團隊
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我是PM,但我對我負責的產品沒熱情,怎麼辦?

2025-09-22 17:00:03

曾經有一位 PM 問我:「我對現在做的產品沒有興趣,該怎麼辦?」

「老闆很照顧我,對我也很好。」
「工作環境也不錯。」
「只是因為對這個領域沒有興趣,所以總覺得少了點熱情。」

興趣的焦點:產品還是人?

我認為,產品經理真正該有興趣的,其實並不單單是「產品」本身,重要的是「使用這個產品的人」你要有興趣才行。

我們在意的是,這個產品是否真的解決了使用者的問題?使用者在過程中,會不會感到驚喜、興奮,甚至因此被觸動?

當你把焦點重新放回「人」身上,就會發現關鍵在於:你對「人」是否有興趣。

如果對「人」沒有興趣,那麼像行銷、產品經理這類需要高度理解並關注人的職位,其實都不太適合。

與其勉強自己,不如及早考慮轉換跑道。

對產品沒熱情,其實是有優勢的

但若你仍然保有對「人」的熱情,那麼你的重點應該放在「從用戶身上學習」。透過訪談、觀察,去理解他們的喜怒哀樂。

而且,因為你對產品本身沒有過度的熱情,反而能更客觀地看待使用者最真實的感受。

這,其實未嘗不是一件好事。

PM 的核心價值

最終,成為一個好的 PM,不是因為你愛這個產品,而是因為你真心想要理解「人」。當你能從人的角度出發,把他們的需求、情緒、障礙,轉化為產品的設計與決策,那才是這份工作的核心價值。

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一句話就能惹毛工程師?PM 最常犯的溝通錯誤

2025-09-22 16:40:09

一個經典的場景是這樣的:

當 PM 問工程師:「這個要做多久?」工程師回答:「要一個月。」PM 沒有多問,就把「一個月」直接回報給老闆。

結果呢?不用懷疑,你一定會被老闆釘到爆。沒有細節、沒帶回為什麼,這樣的 PM 只是個傳聲筒。

相信專業就對了嗎?

你可能會想:「不是啊,相信工程師的專業,哪裡錯了?」、「難道 PM 真的比工程師還懂?」

問題就在於——不是要不要相信專業,而是 你怎麼跟工程師對話

千萬不要這樣問

很多 PM 習慣追問:

  • 「可不可以更快?」
  • 「怎麼會要這麼久?」

但這樣的問題其實不太恰當。因為你並不是工程師的老闆,你沒有立場用這種口氣。這樣只會讓對方覺得被逼迫,反而製造更多對立。

正確心態:不要當「句點王」

PM 和工程師是平行關係,不是上下層關係。所以 對話方式很重要,千萬不要用讓人反感的「句點」式提問。

換個角度問:

  • 「想釐清一下,哪些地方會花比較多時間?這樣問的原因是,也許那些比較花時間的部分,可以在第一階段先捨棄。」
  • 「如果一定要在一個月內完成,你覺得可以怎麼做?我可以把這樣的方案帶回去,幫忙評估和說服老闆。」

這樣的問法,不但尊重專業,也讓工程師願意和你一起找解法。

每一次會議,都是開啟對話的機會

談「時程」,不只是「壓時程」。它同時還涉及:

  • 溝通規格:大家對需求的理解是否一致?
  • 換種做法:能否用不同的方法,達到同樣目標?

要真正結束 PM 與工程師的對立,必須先從 PM 的對話方式 開始改變。

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用 vibe coding 做 Prototype,千萬不要漏了「用手思考」

2025-09-05 14:41:53

真的該好好釐清一件事:我們要請 AI 幫忙的目的是什麼。一旦目的搞錯,AI 就會從助力變成拖油瓶。

舉例來說,很多 PM 在用 vibe coding 做 prototype 的時候,常常犯下一些嚴重的錯誤。像是「略過了用手思考的步驟」

什麼是「用手思考」?

過去我們在用 prototyping 工具(像 Axure 或 Figma)時,往往是一邊做一邊思考:

介面的框架該怎麼設計?
有沒有更好用的方案?
不同選項的優缺點是什麼?

在這個過程中,我們其實是透過「動手」來刺激大腦思考,不斷提出更多選項,再從中做出判斷,這就是「用手思考」。

但現在如果用 vibe coding,很多人會直接跳過這一步。需求隨便丟,AI 就幫你快速產出,看似省事,但其實容易被 AI 牽著走,這就是一種錯誤的 AI 使用方式。

這樣提出的 prototype 通常會比你用人工做的爛很多,小組討論一下子就被問倒,我會對根本沒發現這件事的 PM 打上一個大問號。

會不會未來 AI 能力進步後,結果會比人產得好,這我不知道,但我想「有選項後再做決策」這個核心原則,是不會變的。

搞清楚用 AI 幫你豐富選項,還是讓幫你節省做不必動腦事情的時間,真的是很重要啊~

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技術債、設計債、產品債…,該處理嗎?該怎麼處理?

2025-08-01 17:44:57

做產品會有很多債,技術債、設計債、體驗債、文件債,這些名詞後面加個「債」字,好像有點負向的感覺。

但就投資來說,債的另外一面是「槓桿」,我們有限的資源,透過「債」這個槓桿,可以把有限的資源放大,讓我們用一倍的資源,做 N 倍的事。

但債也有代價,就是要付利息,若債完全不去處理,還會利滾利,到最後反噬你。像是技術債累積到一定的程度,如果不好好面對,系統就有可能一夕崩壞,讓你後悔怎麼不去處理技術債。

債和槓桿之間的關係,拿金融來比喻就很清楚,很多人會買高股息 ETF,然後去質押出現金來,再拿質押的現金買入高股息 ETF,他們認為這樣會 work 的原因,在於高股息的配息,大於質押(也就是債) 的利息,用高股息 ETF 配的錢,拿去還債的利息,還剩下很多。

當然,也不光只有好處,當你開始考慮波動和市場風險,槓桿開越大,好處放大,壞處也會跟著放大。

簡單說,當透過槓桿得到的好處,可以大於欠債產生的利息,加上伴隨而來的風險時,這件事就值得做。

套在產品上來說,當你產品在 0 – 1 的階段時,存活才是第一要務,我們會盡量欠債,什麼技術債、設計債、體驗債,只要能幫我加速、不影響我驗證產品的,債就盡量欠吧,搞不好這個產品做不起來,我就不做這個產品了,這堆欠的債,甚至還可以不用還。

只有當你產品做起來了 (譬如 Product Market Fit),我們再考慮還的問題。

因為當你的槓桿開越大,風險也會越大。技術債面對的是系統崩潰、被侵入、被拖垮的風險,設計債面臨的是看不懂或是用了卻不滿意的風險,這可能會讓本來能轉化的用戶流失。

但每個人的風險承受度不一樣,所以 Product Market Fit 之後,到底該不該還債?其實這就是個資源配置與風險容忍度的問題。

有些產品在找到 Product Market Fit 之後,進入快速擴張階段,這時反而需要槓桿,因為機會成本太高,不還債是合理的選擇。但這樣的槓桿要開多大,就得回到你能不能承受最壞的情況:包含系統掛掉、轉化率下降、團隊爆炸。

因此最理想的狀況是什麼?不是「不欠債」,而是「有意識地欠債」,把借和還都當作 Roadmap 的一部分,好好的正視和規劃,這才是面對各種技術債、設計債…各種產品債正確的態度。

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近期關於「產品增長」的三個領悟

2025-07-24 13:32:10

因為一直在做跟增長有關的顧問,最近對產品的增長,有三個領悟。

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第一個領悟是:找到對消費者來說重要,但他不知道的東西

當你能找到這些「他不知道他需要的東西」,就有機會帶來真正的成長。

尤其是你產品量體大了,很多事情你以爲大家都知道,但就是會有好幾個細分的 Persona,他們是不知道這些重要的事。

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第二個領悟是:你做的事情,有沒有引發情緒?

在功能還沒推出時,你要怎麼知道這個東西會不會成功?

答案就是:你做的事情有沒有「情緒到位」。

如果你把你的產品給你家人或朋友用,結果他們沒什麼反應,感覺不到興奮、焦慮、緊張或開心,那這東西成功的機率就偏低。

換句話說,一個沒有引發任何情緒的功能,通常是沒有成長潛力的。

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第三個領悟是:反覆問自己,對消費者來說,什麼才是最重要的?

這件事情真的超級關鍵。看過一個訪談,Uber 的產品長曾說:

「到最後,對 Uber 的用戶來說,最重要的就兩件事:價格跟到達時間,其他都是附加的。」

你要能夠敏銳地察覺出,使用者真正在意的核心是什麼,然後圍繞這些重點一直挖掘,然後回扣第一點和第二點:「什麼是他們應該知道卻不知道的事」,「這些事是否情緒到位」

這就是最近做增長的三個領悟。

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