2025-08-01 17:44:57
做產品會有很多債，技術債、設計債、體驗債、文件債，這些名詞後面加個「債」字，好像有點負向的感覺。
但就投資來說，債的另外一面是「槓桿」，我們有限的資源，透過「債」這個槓桿，可以把有限的資源放大，讓我們用一倍的資源，做 N 倍的事。
但債也有代價，就是要付利息，若債完全不去處理，還會利滾利，到最後反噬你。像是技術債累積到一定的程度，如果不好好面對，系統就有可能一夕崩壞，讓你後悔怎麼不去處理技術債。
債和槓桿之間的關係，拿金融來比喻就很清楚，很多人會買高股息 ETF，然後去質押出現金來，再拿質押的現金買入高股息 ETF，他們認為這樣會 work 的原因，在於高股息的配息，大於質押(也就是債) 的利息，用高股息 ETF 配的錢，拿去還債的利息，還剩下很多。
當然，也不光只有好處，當你開始考慮波動和市場風險，槓桿開越大，好處放大，壞處也會跟著放大。
簡單說，當透過槓桿得到的好處，可以大於欠債產生的利息，加上伴隨而來的風險時，這件事就值得做。
套在產品上來說，當你產品在 0 – 1 的階段時，存活才是第一要務，我們會盡量欠債，什麼技術債、設計債、體驗債，只要能幫我加速、不影響我驗證產品的，債就盡量欠吧，搞不好這個產品做不起來，我就不做這個產品了，這堆欠的債，甚至還可以不用還。
只有當你產品做起來了 (譬如 Product Market Fit)，我們再考慮還的問題。
因為當你的槓桿開越大，風險也會越大。技術債面對的是系統崩潰、被侵入、被拖垮的風險，設計債面臨的是看不懂或是用了卻不滿意的風險，這可能會讓本來能轉化的用戶流失。
但每個人的風險承受度不一樣，所以 Product Market Fit 之後，到底該不該還債？其實這就是個資源配置與風險容忍度的問題。
有些產品在找到 Product Market Fit 之後，進入快速擴張階段，這時反而需要槓桿，因為機會成本太高，不還債是合理的選擇。但這樣的槓桿要開多大，就得回到你能不能承受最壞的情況：包含系統掛掉、轉化率下降、團隊爆炸。
因此最理想的狀況是什麼？不是「不欠債」，而是「有意識地欠債」，把借和還都當作 Roadmap 的一部分，好好的正視和規劃，這才是面對各種技術債、設計債…各種產品債正確的態度。
2025-07-24 13:32:10
因為一直在做跟增長有關的顧問，最近對產品的增長，有三個領悟。
—-
第一個領悟是：找到對消費者來說重要，但他不知道的東西
當你能找到這些「他不知道他需要的東西」，就有機會帶來真正的成長。
尤其是你產品量體大了，很多事情你以爲大家都知道，但就是會有好幾個細分的 Persona，他們是不知道這些重要的事。
—-
第二個領悟是：你做的事情，有沒有引發情緒？
在功能還沒推出時，你要怎麼知道這個東西會不會成功？
答案就是：你做的事情有沒有「情緒到位」。
如果你把你的產品給你家人或朋友用，結果他們沒什麼反應，感覺不到興奮、焦慮、緊張或開心，那這東西成功的機率就偏低。
換句話說，一個沒有引發任何情緒的功能，通常是沒有成長潛力的。
—-
第三個領悟是：反覆問自己，對消費者來說，什麼才是最重要的？
這件事情真的超級關鍵。看過一個訪談，Uber 的產品長曾說：
「到最後，對 Uber 的用戶來說，最重要的就兩件事：價格跟到達時間，其他都是附加的。」
你要能夠敏銳地察覺出，使用者真正在意的核心是什麼，然後圍繞這些重點一直挖掘，然後回扣第一點和第二點：「什麼是他們應該知道卻不知道的事」，「這些事是否情緒到位」
這就是最近做增長的三個領悟。
2025-07-09 17:24:34
加價升級
增加購買量
價值挖掘
核心想法是要了解你的 TA 會出沒在哪些通路，這些就是你該去的地方。
增加曝光
Refrral
增加轉換率
2025-06-30 16:38:44
我不論參加各式比賽或補助案，最多評審問過，也幾乎是最難答的問題就是
「萬一 Google, Facebook 之後和你做一樣怎麼辦？」
這個問題其實很難答，沒人沒錢的狀況下，賽道一樣，然後巨頭們也很認真投入，你說你可以打贏 Google 和 Facebook，我自己都不敢信。
你說 Google 不會做這個題目，其實市場夠大，巨頭就會有興趣。
你說你有網路效應、專利保護，其實這是有一點護城河，但很淺。
但，最近越來越覺得，尤其是在「產業還在急速擴張、市場越長越大的時期」，先衝到牌桌上把份額搶下來，往往比花時間證明自己有多難被抄襲更關鍵。
怎麼說呢？我思考的重點是這些。
當市場年複合成長率非常高時，新需求的新增量本身就能「稀釋」競爭壓力。
在這種背景下，團隊的時間更該花在如何快速交付、搶佔爆量新用戶，等到你有一定市占率或心佔率，這本身就會是護城河。
大公司通常同時面臨既有主營業務的績效壓力與機會成本，新業務相對 Cash Cow 營收微不足道，內部難以獲得最高優先級。
這讓專注於單一賽道的初創團隊，憑「速度」和「專注」就能享有充分的領先學習曲線。
對初創來說，速度越快，越可以幫助我們學習這個行業的機密。包含第一批真實用戶回饋、早期數據累積、率先建立的社群和口碑。
尤其是社群，越快進入市場的，越能建立起堅實的社群，一旦你等到市場較為成熟之後，社群的建立其實就沒那麼容易。
在高增長市場，最大的風險往往是錯過時機，一旦行業格局成形，你就真的打不過巨頭了。
因此，延遲入場反而可能把自己推進「永遠進不了場」的死胡同。
你不會在成熟產業去創業挑戰巨頭，因為那邊就是靠資產、靠通路、靠規模，簡單就是以能力取勝的。
新創應該去挑混沌的市場切入，因為這種市場你要勝出，一半是能力，一半是運氣 (甚至超過一半)，這種有運氣的市場，巨頭可能會因此哉在「賭錯方向」這件事。
「萬一 Google, Facebook 之後和你做一樣怎麼辦？」這個問題並非不重要，而是優先級不同。
新創本來輸的機會就高，早一點進市場，可以降低一點輸的機率。如果你迭代的速度夠快，加上運氣又不錯，那有能就算 Google 和 FB 進入市場，一樣打不贏你。
重點不在如何贏，而是如何讓你的成長速度，贏過行業的速度。這才是關鍵。
--2025-06-26 17:19:01
先前一場直播有同學問
「參加過這個產品經理學習營的人，有多少百分比真的可以轉職成功。」
這是個有趣的問題，但是是可以幫助決策的問題嗎？
說實在的，沒有這個數據。如果有這個數據，我也很想知道。但我認為，產品經理的思考習慣就是，凡事都要問一句 “So what？”
當你拿到一份資訊，重點應該是：「你會因此做什麼決定？」
我們常常以為「有數據」就可以做出更好的決策，但有些數據，其實只是給大腦安全感的糖衣。
假設我告訴你「有 80% 的人參加這個學習營後成功轉職」，你就會因此報名；反過來，如果我說「只有 18% 的人轉職成功」，你就會打退堂鼓。
這樣的決策合理嗎？我覺得可能不是這樣。
但你如果問的是「我參加這個學習營之後，能不能提升我的成功率？可以提升多少？」
如果你是這個問題，那我就能真的幫上忙。
你參加活動時，可以把你的履歷給我看，再告訴我你想應徵哪一間公司的 PM 職位。這樣我就能幫你評估：你參加這個活動，若有拿到金色證書的話，你的勝率提升程度會是多還是少。
這不是空口說白話，而是根據我累積下來的經驗、業界回饋、學員履歷來判斷的。也就是說，我能幫你分析的，是你個人情境下的勝率變化，而不是一個跟你八竿子打不著的平均數據。
拿到一個資訊，下一句要問的是：So what？
很多人習慣問的是「什麼是對的選擇？」，但更重要的問題是：「我該根據這個資訊，做出什麼行動？」
問錯問題，只會得到看似正確但無效的答案；問對問題，才有機會做出真正有價值的決定。
--
