2025-03-17 15:15:05
大多數人把 AI 視為加速資訊吸收的工具，比如讓它做摘要，讓我們更快「讀完」一本書。但這其實錯過了一個更重要的機會：「AI 能夠讓閱讀本身變得更深入、更有趣」，甚至讓我們以前所未有的方式沉浸其中。
幾個我常用的方法
隨機生成的摘要往往會忽略上下文，因此最好的做法是按照書的目錄來做摘要，確保內容的組織方式符合原書架構，而不是讓 AI 片面決定重點。
舉例來說，《輝達之道》這本書描述了黃仁勳如何帶領 NVIDIA 成長，但其中的關鍵事件分散在各個章節。如果你想釐清 NVIDIA 發展的完整脈絡，可以請 AI 依時間順序整理事件，幫你把故事串聯起來，這比單純看摘要更能讓你掌握全貌。
許多書籍會提到影響產業發展的關鍵人物，但往往只是點到為止。例如《輝達之道》這本書中有提到的紅杉資本創辦人，但書中只花不到半頁的篇幅提及他。
這時，AI 可以幫你補充這個人的生平、投資哲學，甚至模擬他的思維方式，讓你更深入了解他的影響力。這不只是簡單的維基百科查詢，而是讓你能夠「對話」，你可以直接向 AI 提問，像是「他會如何評價 NVIDIA？」或是「他當年為何投資這家公司？」這讓你能夠跳脫書本的限制，獲得更全面的視角。
在我閱讀《輝達之道》的過程中，經常會遇到知識盲點或產生新問題，例如：
「為什麼 NVIDIA 會選擇這個技術路線？」
「這個決策的挑戰是什麼？」
「把產品架構改成 CUDA Core 有多難？」
這些問題在傳統閱讀方式下，你可能需要額外查找資料，甚至找不到清楚的解釋。但現在，你可以直接請 AI 解釋，並根據你的理解程度調整回答方式，如果你是工程師，你可以要求技術細節；如果你只是想理解大概的概念，AI 也能用更直觀的方式解釋。這讓讀書不只是被動吸收，而是一種主動探索的過程。
最後，讀完《輝達之道》後，我一直想起年輕讀過的《創新的兩難》這本書，如果《創新的兩難》的作者克里斯汀生來評論黃仁勳的策略，他會怎麼說？這就像是開了一場專屬於你的高端論壇，你可以邀請各種領域的專家（無論是已故的還是現代的）來討論書中的觀點。
如果 AI 只是幫助我們更快地讀完一本書，那麼它的價值其實是有限的，甚至可能讓我們錯過真正理解的機會。但如果 AI 能夠讓閱讀變得更深入、更有趣、更互動，它將徹底改變我們吸收知識的方式。
在這樣的閱讀體驗下，AI 不只是你的助手，而是一個能夠幫助你梳理內容、補充背景、解答疑問、甚至模擬專家對話的強大工具。這不只是更好的讀書方式，這是一場知識獲取的革命。
這樣的閱讀體驗，你會選擇放棄嗎？
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2025-03-14 17:42:37
「So what？」不是一句冷漠的反問，而是一個關鍵的思考方式，如果這件事完成了，那又怎樣？它能帶來什麼影響？會改變什麼？
如果結果只是一串看似不錯的數字，卻沒有後續的行動，那麼，這件事真的值得投入時間嗎？
我真的遇太太多人，是為了做而做
在下手做每一件事時，你該問自己「So What」：做了調查後 So What，若不會發生任何事，你就不需要浪費資源去做調查。
改了這個流程或介面後 So What？若只是帶來數據上的提升，卻沒辦法再放大，那你該審慎評估是否要投入。
加了這個功能後 So What？若只是幫助某類用戶解決問題，但卻無法幫助產品提破成長瓶頸，那你應該再想想。
So What 的思考是有套路的：
讓我們做有價值的事，而不是做「看起來不錯」的事。
The post 動手之前，先想 So what first appeared on Mr. PM 下午先生.2025-03-14 17:25:39
超過 70% 的員工，會隱瞞工作上的問題，這可能是因為
主管最大的失敗，就是拿到的總是「優化版」的資料。為了避免被「向上管理」，你可以這樣做～
誠實的回饋比「好聽的報告」更值錢。
--2025-03-14 17:09:34
在快速變化的市場環境中，光有成長目標還不夠，關鍵在於如何敏捷地適應變化，並找到最有效的提升策略。
你的產品活躍用戶數是否一直無法突破？Retention（留存）和獲客策略該如何平衡？如果你曾經在這些問題上卡關，我想跟你分享我的數據試算表，還有使用方法，幫助你不用再拍腦袋做決策，透過一張試算表，你就能快速驗證假設，靈活調整策略，讓活躍用戶穩步成長！
試算表連結
接下來，我們將拆解 4 個關鍵步驟，幫助你從現況分析到精準優化。
首先，我們需要先知道目前持續活躍的用戶數量，也就是那些覺得產品很好用且不會流失的用戶。這是第一個關鍵數據。
接下來，我們要計算當前每獲取一位顧客的成本是多少，也就是每單位的顧客獲取成本（CAC）。這是我們首先需要掌握的數據，以便後續分析和決策。
接下來，我們請行銷人員估算未來一季每週預計獲取的客戶數。
然後，PM也可以根據產品優化的規劃，對未來的 Retention（留存率） 變化進行預估。這個預估是基於當前產品的留存數據，然後評估當當推出這些新功能或新優化後，預期能改善多少留存率。
完成上述兩個步驟後，填入我提供的 Template 之後，就可以估算出每週的活躍用戶數。
接下來，您可以對照這個估算結果與原本的規劃進行比較，也就是將預測的留存率（retention）與原本的行銷策略所帶來的獲客數進行驗證，看看是否能達到老闆設定的每週活躍用戶數目標。
當然，第一次都不會達到目標了，所以我們要來檢查一下，到底是差了多少。
透過這個試算表，你就可以做出許多版本的數據試算，看是要提高 Retention 還是要增加獲客數，看看提升哪一個指標，所花的力氣是最小，但是又可以幫助我們達成目標。
假設我們目標是活躍人數要增加一倍，產品或行銷，兩個選一個，把目標提升一倍就可已達成，但我們心裡都知道，這樣難度是很高的。
但有個可以注意的點是，獲客和留存之間，是乘法關係，也就是兩個指標各自提升40％，最後結果就可以達成翻倍的最終目標。
所以進入第四個步驟迭代與修正，會是一個不斷進行的過程，你可能在一開始訂 OKR 做出了一個版本，過了1.5個月後，可能發現 Retention 的提升難度比想像中高，而行銷獲客的難度較低，那也許就可以轉移資源，多投注一點到行銷上，來完成 OKR 的設定。
在產品成長的過程中，沒有 「一次到位」 的完美策略，只有「持續試算 + 敏捷迭代」的最佳路徑。透過清楚掌握核心數據，並透過試算來驗證不同策略的影響，確保資源投入到最有效的地方。
產品成長不是賭博，而是精算後的決策。透過數據驅動的敏捷方法，你將能夠快速適應市場變化，靈活調整策略，讓每一步都朝著目標穩健邁進。
現在，就試著建立你的第一版試算表，看看你的產品成長還有哪些調整空間吧！
--2025-02-05 17:14:22
我觀察到，許多 PM 即使在這個行業待了 5 年，依然沒有晉升成 Senior PM，關鍵問題在於「角色沒有變化」：
Senior PM 需要具備的能力是什麼？
總歸來說，Senior PM 的角色要從「跟隨者」變成「領導者」，從「執行者」到「思考者」，做這些轉換，才能成功擺脫 Junior PM 的身份，不然會永遠在做別人交辦的事情，難以獨挑大梁。
如果你的職涯卡住了，可能需要審視自己，是否仍然停留在「執行者」的階段！
附註：附上我認為 Senior PM 應該要擁有的 5 大能力：
➊ PRD撰寫＋專案管理
➋ 產品驗證
➌ 產品路線圖、專案主持人
➍ 產品策略
❺ 產品願景
依我的經驗，➊ ➋ ➌ 總共大概需要 3 年的學習時間，➍ ❺ 再 3 年，按照這個路徑學習，就可以讓你成為一個優秀的 Senior PM 了～
