2024-09-11 09:11:55
管鸣宇, 周冠嵩, Andras Kadocsa, Patrick Schaufuss, 张思弘
过去几年中国汽车出口飞速发展：2023年出口规模突破500万辆关口，位居全球首位。2024年上半年，中国汽车出口量逼近300万台，同比增长25%，继续领跑全球。虽然取得了不俗业绩，但不断增长的汽车出口量也将中国汽车厂商置于各国立法者的关注之下：日益严苛的贸易环境下，中国汽车企业的国际业务布局正由出口导向转型为在关键目标区域直接投资及建厂。这一进程不仅涵盖了整车生产基地的海外布局，也包括电池等关键零部件。
在这股出海热潮中，匈牙利由于卓越地理位置、相对适中的劳动力成本以及中匈两国历久弥新的传统友谊，被诸多中国车企及零部件企业视作首选目的地国。例如，匈牙利2023年吸收的外商直接投资达130亿欧元，其中约60%来自中国投资者，且主要投入汽车及电子等产业。目前，若干来自中国的汽车产业投资已在匈牙利完成建设并转入实际运营。这些先行者所积累的海外实战经验，无疑将给诸多蓄势待发、意欲“扬帆出海”的中国企业提供宝贵指引与借鉴。
为更好了解匈牙利汽车产业现状、招商政策以及在匈中国企业实际运营情况，麦肯锡汽车业务代表团近期在匈牙利进行了实地走访。代表团由若干来自麦肯锡汽车业务中国分部、德国分部以及匈牙利分部的核心成员组成。访匈期间，代表团与匈牙利中央及地方相关部门展开了深入交流，探讨了匈牙利当前汽车产业政策、投资环境及招商激励措施；同时也实地走访了多家布局匈牙利的中资汽车零部件企业。在匈牙利考察过程中，麦肯锡代表团既被在匈中国企业的“蓬勃朝气”所鼓舞，同时也深深感受到中国企业在匈投资项目从蓝图到落地之艰辛：例如，在走访过程中，类似“进度远不及预期，至少超期一年半”、“由于项目延期，建设费用预计会严重超支”等反馈声不绝于耳。
下面这张照片由麦肯锡访匈代表团在当地拍摄。照片摄于某家中资企业位于匈牙利的工厂地块。距离该中资企业宣布启动匈牙利项目已一年有余；但时至今日，除了极远处几台零星机械正在进行场地平整工作之外，整个项目尚未进入正式施工阶段。回顾某美资电动汽车车企的在华投资历程，该企业从项目签约，到在华工厂落成并首车下线，仅用时18个月。两相对照，项目执行效率可谓天渊之别。
我们将此行的所思所感整理成文，这也会是麦肯锡汽车业务代表团海外走访见闻系列中的第一篇。未来我们将访问多个对中资车企极富吸引力的热门投资国，逐一记录并分享考察体会。
海外业务的复杂性
以动力电池投资为例，中国民众对此类投资在本地的落户及带来的就业机会通常都持欢迎态度；但在匈牙利，普通民众基于环境保护立场，对动力电池项目的接纳程度偏低，甚而持反对立场。某家在匈的中资企业向我们表示，其在社区层面进行的一项关于动力电池工厂公众接受度的调查显示，匈牙利民众普遍担忧这类设施可能给自然环境和水资源带来风险，甚至表示宁可保持当地以农业为中心的传统经济结构，也不愿接纳电池工厂入驻。这就需要赴匈的中资企业采取对应的“匈牙利方案”，即不仅要满足当地环保标准，更重要的是对当地民众就动力电池投资的必要性及安全性进行沟通及说明。
知己知彼，百战不殆
在洞悉中匈两地投资建厂的一系列结构性差异之后，针对赴匈或赴欧中国汽车及零部件企业，我们也在此提出若干建议，以期收到“知己知彼，百战不殆”之效：
– 高管：本地高管的加入可以帮助提高与匈各界的接洽效率，特别是在公关、法律、人力、政府事务等领域，拥有丰富经验的本地高管的加入，将极大促进决策效率与执行力，有效疏通合作路径。
– 蓝领招聘：赴匈的中资企业应对匈牙利的劳动力供给状况有清醒认知，进而进行审慎的招聘规划，包括将招聘目标区域扩展到投资地所在的周围市县、建立良好的雇主品牌等；同时，高度自动化生产线是应对当地蓝领工人缺口的根本之道。
– 雇主品牌：获得本地高级人才对中资企业在匈牙利业务开展的重要性不言而喻。匈牙利高校主要集中在首都布达佩斯、德布勒森以及佩奇等城市。中国企业可考虑通过奖学金、校园大使、提供实习岗位、资助科研活动等方式展示自身实力并触达当地高校毕业生。
除高校外，与当地职业学校深入接触同样重要，如邀请职校老师赴华参观考察工厂等，这样不仅能直观展示中国企业的先进技术和管理理念，还间接影响教师对学生的就业引导，从而在源头上吸引更多潜在人才。打造良好雇主品牌的途径还包括赞助体育赛事、文艺活动、公益活动等。例如，音乐会是当地常见的社区活动，深受民众喜爱，并且诸多在匈国际企业都会通过赞助音乐会的方式增进与当地社群的互动以提升企业形象。但据我们观察，中资企业通过音乐会的品牌“露出”极为有限，令人惋惜。
– 外劳：在当地工厂引入第三国劳工亦不失为良策，且这也是诸多外资企业在匈牙利普遍采用的方法。但在引入外劳时，必须确保所有操作严格遵循当地法律，避免违规违法行为。
– 提升员工技能：为帮助匈牙利员工提升技能，中资企业可以考虑派遣中国工厂的“老法师”赴匈传授技能。这不仅涵盖生产技术、工艺操作等“硬技能”传承，还包括强调团队合作、持续改进和创新思维的“软技能”培养，比如举行国内常见的旨在提升质量与效率的集体讨论，以增强员工的问题解决能力和跨部门协作精神，全方位提升工厂整体效能。
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索！中国汽车及零部件企业需要“走出去”，这不仅有助于开拓国际市场、贴近目标消费群体、高效利用全球资源，也能更好面对国际贸易环境的风云变幻。前途固然远大，但中国企业“走出去”之路不会一帆风顺。希望本文以及后续系列文章能给“走出去”的企业提供若干思考及启发。
作者介绍
管鸣宇，麦肯锡全球资深董事合伙人、中国区汽车咨询业务负责人，常驻北京分公司；
周冠嵩，麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；
Andras Kadocsa, 麦肯锡全球董事合伙人，常驻布达佩斯分公司；
Patrick Schaufuss, 麦肯锡全球董事合伙人，常驻慕尼黑分公司；
张思弘，麦肯锡全球副董事合伙人，常驻法兰克福分公司。
2024-09-09 00:53:59
在上一篇文章中，我们探索了CEO们面临的三大困境：在维持核心业务与创新之间取得平衡，管理短期成果和长期业绩之间的矛盾，以及在有凝聚力的团队中最大限度发挥绩效明星的个体作用。现在，我们将审视CEO们需要应对的另外两个挑战：在赋权他人的时候保持控制权，以及完全融入CEO角色的同时保持个人认同感。
困境4：赋权他人的同时保持对结果的控制权
对于CEO而言，授权是一项极为重要的技能；向他人赋权对公司的整体业绩以及领导者的培养都十分重要。同时，CEO是公司业绩的最终负责人，因此他们可能不愿意放弃控制权。
实现这种平衡对新手CEO可能尤为困难，他们也许需要从之前的“实操者”转变为“指挥者”，以这种方式处理问题。即使对那些任职已久的CEO而言，决定在什么地方以及如何放弃控制也是持续挑战。东南亚一位经验丰富的银行CEO承认，由于担心团队可能会犯错，退到一边不插手仍会令他感到不安，结果就是他经常在办公室到很晚，仔细检查报告细节，查找可能出现的错误。
平衡授权与担责对CEO而言是持久挑战，他们可以创建某种架构，允许团队在风险相对较低的情况下失败并从中学习，最终帮助公司提升。
此外，聚集一群倍受信赖的直接下属有助于CEO将日常职责和决策委托出去,留下充足的精力把控全局。同时，下放权力通常能改善公司业绩。兰登书屋（Random House）前CEO Peter Olson就明确表示：“CEO 们可能认为只有自己才能做出最佳决策，可事实上，如果有适当的团队，他们中的每个人都熟知自身领域并做出正确决策，要比CEO个人决策好得多。”
Ikhlas Capital创始合伙人、CIMB集团前董事长兼CEO Nazir Razak强调CEO们需要根据公司需要改进管理模式，他表示：“转型时期可能需要更为专断的方式，转型期过去之后CEO可以在一定程度上放手。聪明的CEO会经常审视自己，以判断自己是否仍是管理业务的适当人选。”
困境5：完全融入CEO角色的同时保持个人认同感和目标意识
大多数领导者希望自己的表现尽可能完美，这需要极强专注力、奉献精神和韧性。Peter Olson的经验是：“我接手这份工作后，工作完全占据了我的生活。 ”与此同时，CEO们也希望拥有一定个人生活，包括维系和建立个人关系以及追求其他乐趣。接受我们访谈的CEO们发现，达成这种平衡是一个持续挑战。这一点在亚洲可能尤为突出，亚洲雇员过劳的比例大大高于全球平均水平。
许多经验丰富的CEO表示，在某个阶段他们意识到，需要找到一种可持续的平衡才能有更出色的表现。CEO们用来达成平衡的策略各不相同，其中一位表示：会抽出整段时间让自己完全陪伴家庭，而不是花时间在家却不断被打扰。其他许多CEO则表达了“活在当下”的重要性，即不论在做什么都要百分百投入。
说自己达成了平衡的CEO有一个共性——他们找到了自己的“北极星”。使命感使他们能始终状态稳定、思路清晰、目标明确。一家建筑公司的CEO吐露了他建设基础设施，支持国家经济和社会进步的渴望。与此类似的是一位零售业CEO，她在谈到为自己国家培养下一代人才的愿望时也充满激情。
心怀最高使命有助于CEO们摆脱一种感觉，即他们的工作就是不断地完成KPI。Aberkyn 亚洲区领导人，麦肯锡CEO领导力教练Fabrice Desmarescaux表示：“能在更大程度上找到平衡的CEO是那些珍视过程胜于目的的人。一味追逐目标，不论是股价还是市场份额，会永无止境，我们会误以为达到目标后会感到高兴，这真是大错特错。”
最后，相比于CEO留给人们的刻板印象，将CEO们自身的个人认同感、价值和目标完全带入工作中可能很难，然而完全融入角色要的就是这点。
许多领导者回首担任CEO的时光都会将其视为自己职业生涯的高峰。很少有其他职位能提供同等的机会，让人投身于为企业建设、人才培养以及其他更广泛的社会目标等有意义的事业。然而，即使最成功的CEO也会经历困惑和脆弱时刻，通过在任职期间留出时间进行反思，CEO们可以确保他们能忠于使命、创造价值，让后继者在此基础上发扬光大。
作者介绍
Gautam Kumra是麦肯锡全球资深董事合伙人、亚洲区主席，常驻新加坡分公司；
Joydeep Sengupta是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻新加坡分公司；
Mukund Sridhar 是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻新加坡分公司；
许玉婷是麦肯锡卓越CEO学院 (MCCE)总监，常驻新加坡分公司；
蒋敏君是麦肯锡卓越CEO学院学习项目总监，常驻香港分公司；
鸣谢孟庆一、 Anna Wozniak, Fabrice Desmarescaux, 柳美贞，Salsafia 和徐晓晨对本文的贡献。
2024-09-05 00:30:59
对于许多领导者而言，担任CEO是职业生涯的一个重要目标，是数十年努力后到达的职业顶峰。然而，在任何组织中，CEO一职都堪称是最具挑战性和要求最高的工作，尤其是在充满不确定性和动荡的当下。
麦肯锡卓越CEO学院（MCCE）领导力项目自2022年推出以来，已吸引了约100位CEO参与，这些领导者们来自五湖四海，包括非洲、亚洲、欧洲和中东地区。在交流中，他们开诚布公地与我们分享了职业生涯中的成功与艰辛。未来，我们将通过两篇系列文章，分享CEO们的心路历程，尤其是在困难时期学到的经验教训，从而让人们了解到CEO职业生涯鲜为人知的一面。
今天CEO面临的困境
每天，CEO需要就诸多问题做出大大小小的决策，这往往需要在多种可能结果中取得最优解并在难以取舍的各种问题上达成平衡。我们与CEO们的对话表明，这些决策时刻往往会涉及五大困境中的一个（或几个）（见图）。
在第一篇文章里，我们主要聚焦CEO们经常面临的五大困境中的三个。
CEO的职业之旅可能是孤独的，即使最成功的CEO也会经历困惑和脆弱时刻。
困境1：维持核心业务运转的同时为未来而创新
出于对知名品牌历史和商业价值的尊重，大多数CEO会认为维持核心业务至为重要。曾任Arconic董事长兼CEO、西门子（Siemens）总裁兼CEO的Klaus Kleinfeld就表示：“当一家公司的历史超过了一百年，就说明有许多人做对了许多事。我是站在巨人的肩膀上，前任CEO们所作的决定令我受益。”与此同时，接受我们访谈的CEO们都很清楚他们身处快速变化的环境，特别是在亚洲，为确保公司基业长青并维持市场地位，他们需要持续创新。
对于管理着家族企业，希望保持家族传承，同时为未来进行必要创新的第二代和第三代CEO们来说，平衡这两个重要目标尤其具有挑战性。例如，一家东南亚家族企业的CEO在寻求业务转型以避免失去市场份额时，遇到的最大障碍之一就是赢得家族内部的认同。他需要最高层团队——由“保守派”和新雇用的专业人员经谨慎平衡后组成——共同认可公司的新使命，而要协调团队的意见就需要一再阐明新使命，并无数次召开会议就此进行广泛沟通，但结果令人欣慰，公司成为一家建立在传统家族价值基础上、更加以客户为中心的数据驱动型组织。
处理这种困境对上市公司而言也颇具挑战性。面对公司的业务组合，一家制造业公司CEO不得不在两个目标之间分配资源。第一个能产生巨大收入，但需求却在不断萎缩。第二个处于快速增长领域，但需要大量投入且仍在赔钱；而要在市场中立足，企业需要积极转向，包括保留或换掉现有人才。
西太平洋银行（Westpac Group）前CEO Gail Kelly强调说，创新和维持核心业务并非对立的目标，她表示：“核心业务是企业的立足之本，应该不断创新核心业务以取得并维持业绩，同时不断构建新业务。维持核心业务离不开持续创新。”CEO可以在经过深思熟虑后进行战略性创新，从而既能实现公司的成长也不必冒过度风险，同时尊敬公司历史，保持对其资产、价值观和成功过往的传承。
困境2：在取得短期成果的同时投资于长期业绩
CEO们希望立足长远，“根据公司的情况做难而正确的事”，做出能创造长期稳定价值的艰难决策；然而与此同时，他们又总是受到来自董事会和其他利益相关方的影响，被迫着眼于提升短期价值，而这可能不利于公司的长期成功。
短期优化也可能是一种充满风险的策略。兰登书屋（Random House）前CEO Peter Olson非常后悔没有对合并两家出版社的过程进行更多思考：“我过于关注达成短期目标，忽视了文化和人才培养。”
在很多情况下，短期和长期目标可能存在区别，甚至会渐行渐远。正如Gail Kelly所言，CEO们需要同时关注短期和长期效益，她表示：“CEO们需要一个项目组合，其中一部分会在短期内带来成果，其他的则要长期才能产生效益。”Kelly认为在整个过程中与投资者和董事会进行明确无误和透明的沟通至关重要。CEO们需要避免承诺多、兑现少，而且一旦项目比预期更费时或需要更多投资要坦诚相告。
困境3：管理由个体明星组成的团队与实现团队业绩最大化之间的矛盾
被访CEO们希望支持高管团队中每个人的发展，让他们发挥最大潜能，构建并展示自身独特能力。与此同时，CEO需要实现团队业绩最大化，这就要求他们不仅关注团队里的人或关系，还要关注其技能组合。
许多CEO表示，很难管理那些个人主义的绩效明星，这些人能不断拿出优异成果，却不能与其他人顺畅合作。有几位CEO表示，回顾过去，最令他们后悔的事情之一是处理“高绩效的害群之马”不够及时。长期来看，高层团队中的摩擦和凝聚力不足往往会导致各种严重问题，包括优秀团队成员流失。
许多CEO，特别是那些正在转型的公司CEO，也指出了类似困境：如何在长期任职的忠诚雇员与具备转型技能但可能并不完全接受公司价值的新雇员之间取得平衡。
Ikhlas Capital创始合伙人、CIMB集团前董事长兼CEO Nazir Razak强调，CEO们需要同时有效管理两类雇员：“好的管理始于区分谁是信仰坚定的‘传教士’，谁是逐利的‘雇佣兵’，对这两者的管理和补偿架构也要有所区别，业务运行良好时，雇佣兵可能是最易于发挥作用的人，但你必须有一个明确的预案，因为你永远不知道他们何时会离开。”
而Klaus Kleinfeld相信良好的筛选程序，在这种程序中，业绩和价值会同时得到评估。一旦选定一个人，他就会待之以信任。他坚定地相信，以信任和价值为基础的环境，最利于追求进步、创新、可持续高绩效的企业文化的发展。不过，任何人只要严重危害组织价值就必须走人，即使是绩效明星；而且在理想情况下，要广而告之其离开，这样才能警示其他团队成员。
通常，CEO需要同时应对上述困境中的几项或全部，不过，以下启示可能有助于CEO和继任领导们应对这些内在挑战。
欣然接受“兼顾”而不是“非此即彼”的思维模式。虽然做出权衡是CEO基本职责，但两种（或更多）互相竞争的结果或特质事实上是有可能共存——甚至互补。在面临困难抉择时，CEO应该抵制住诱惑，不要做出倾向于一方的选择。相反，他们应该力争超越对立，找到解决问题的新空间，使权衡的双方都感到满意。这样一来，对立可能变为机遇，这需要在沟通中保持灵活性、创造性和透明度，并致力于不断学习和日臻完善。
在这一系列的下篇，我们将探索CEO们面对的另外两种困境，并就如何应对高层领导力的复杂性做进一步探讨。
作者介绍
Gautam Kumra是麦肯锡全球资深董事合伙人、亚洲区主席，常驻新加坡分公司；
Joydeep Sengupta是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻新加坡分公司；
Mukund Sridhar 是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻新加坡分公司；
许玉婷是麦肯锡卓越CEO学院 (MCCE)总监，常驻新加坡分公司；
蒋敏君是麦肯锡卓越CEO学院学习项目总监，常驻香港分公司；
鸣谢孟庆一、 Anna Wozniak, Fabrice Desmarescaux, 柳美贞，Salsafia 和徐晓晨对本文的贡献。
2024-08-28 02:01:50
生成式人工智能成功抓住了商界领袖的注意力。但它的光芒是否掩盖了其他数字技术？在本集“麦肯锡播客”中，麦肯锡两位全球资深合伙人Rodney Zemmel（罗德尼·泽梅尔）和Kate Smaje（凯特·斯玛耶）与全球编辑事务总监Lucia Rahilly探讨了在生成式人工智能的“聚光灯”下，可能会被领导者所忽视的东西，以及如何确保包括生成式人工智能在内的数字方案能够协同工作，从而产生真正的价值。
以下为本集播客的翻译编辑稿，由于篇幅原因，略有压缩。播客原文请点击此处。
从哪起步
Lucia Rahilly: 生成式人工智能俨然成了商业世界的闪亮新星，但正如你所说的，它有可能让领导者忽略其他数字化工具，而这些工具对组织的成功至关重要。领导者既要紧跟前沿趋势，又要保持对其他基础性业务运营和战略的关注，如何在这两者间取得平衡？
Rodney Zemmel: 你必须从价值来源开始，思考如何通过技术来改变业务领域，从中获得价值。无论是生成式人工智能、传统的人工智能、流程数字化还是任何其他技术，都必须从属于价值来源这一问题。
商业组织就像人的大脑
Lucia Rahilly: 你的文章（Ten unsung digital and AI ideas shaping business）列出了关于数字化和人工智能的十个“鲜为人知的观点”，今天我们将重点讨论其中的三个。让我们从“每家公司都将成为神经网络组织”这个观点开始。这是什么意思？
Rodney Zemmel: 去年，我们对大脑的认知取得了一些惊人的科学突破。在我位于剑桥的老旧实验室，我们第一次看到了连接组，也就是所有不同的神经元是如何连接在一起的——首先是在果蝇的大脑中，然后是谷歌团队从人类大脑切片中得到的。我们看到了令人难以置信的、错综复杂的结构，每一个神经元都与其他神经元相连。我们认为这是商业组织的新隐喻。
一直以来，组织结构被比作一棵树：层级分明，分支部门逐级向下延伸。但这一类比的问题在于，树枝之间很难建立联系。
因此，商业组织要做最有趣和最具创新性的事情，就必须让这些联系比许多僵化的层级组织中的联系更有效。
同时，你还需要确保整体的通用模式、治理和组织结构既精妙又网络化，使得组织所有团队能够彼此合作，得以形成和演进，而且不会陷入完全的混乱。
Kate Smaje: 首先，这涉及到提升速度。作为一个组织，能否提高新陈代谢的速度？其次，这涉及到规模。这就是通用模式发挥作用的地方，因为复用性越高，模式识别能力越强，就越能做到规模化，而不是每次都得重新发明轮子。
Lucia Rahilly: 你能给我们举一个成功实施敏捷神经网络组织的公司实例吗？
Rodney Zemmel: 我们在《麦肯锡讲全球企业数字化》（英文书名：“Rewired”）一书中介绍了星展银行，作为数字银行领域的领先者之一，它确实已经将自己重构为众多跨职能的横向敏捷小组。当然了，只要一举银行业的例子，人们就会说，“好吧，这在服务业显然是可以理解的。”不过，书中提到的另一家公司自由港-麦克墨兰铜金公司（Freeport-McMoRan）在其铜矿开采业务中也是这么做的。
Kate Smaje: 任何公司都可以用一个简单问题来测试一下：今天我能多快地构思、打造和推出新产品和新服务？
Rodney Zemmel: 这个问题是个很好的试金石。现在很难找得到有哪家公司的高级领导会说，“我们不用敏捷模式工作。”这句话通常是指他们有一个技术团队在用敏捷模式工作，但并不总是意味着业务和技术做到了通力合作。坦率地说，这也很少意味着你已经以正确的方式将控制职能融入敏捷小组中。
Lucia Rahilly: 说到控制职能，这类神经网络商业组织需要匹配怎样的运营模式？为了使敏捷小组正常运作，需要怎样的监督，包括限制失误和提高这种模式下的生产力？
Rodney Zemmel: 那么，如何做到规模化？很多公司可以运行几个敏捷小组，但如何让几十到几百个团队大规模推行敏捷？这是最难的地方。
首先，人才非常重要。你需要努力提高人才的现有技能，同时培养人才的新技能，才能在新模式下游刃有余。其次，你要深思熟虑如何为这些团队配备人手，如何让你的高级领导团队感觉轻松自如，好让他们设定边界和目标。他们会在重大里程碑时参与评审，但每个决定并不会都上报给他们。实现这一点需要一个相当完善的治理框架。
魔力来自哪里
Lucia Rahilly: 现在我们谈谈你的第二个观点：数字化和人工智能的领先者是永恒变革者。现在领导者应该关注哪些新技术或新趋势？
Kate Smaje: 对我来说，魔力不在于某一项技术或者某一个趋势，而在于这些技术融合后形成的合力。只有这样——顺便说一句，生成式人工智能也是如此——你才有可能在创建新的商业模式方面取得突破，真正产生前所未有的颠覆。
对我来说，魔力不在于某一项技术或者某一个趋势，而在于这些技术融合后形成的合力。
Kate Smaje
Rodney Zemmel: 麦肯锡有一项名为“数字商”或“人工智能商”的分析，用以衡量公司采用数字化或人工智能的表现情况。在过去两三年里，我们发现行业不再是决定性因素。因为同一行业内部的差异比不同行业之间的差异大得多。有的行业内最领先的公司比高科技行业内处于中值的公司的数字化程度更高，而最落后的公司比公共部门处于中值的公司的数字化程度更低。
这背后的原因是一种被称为“永恒变革者“的理念。你可以看到，启动数字化旅程的公司跑在了前面，它们持续投资，并且坦率地说，会进一步领先。随着时间的推移，你会看到数字领导者逐渐超越行业内的其他公司，获得越来越多的回报。
让生成式AI 成为超级能力
Lucia Rahilly: 随着生成式人工智能的表现越来越好，员工越来越依赖它，组织应如何确定哪些工作岗位或工作任务将从中获益最多，从而提高员工队伍的生产力？
Kate Smaje: 我们的研究清楚表明，大幅提高生产力存在着机会，但在今天变得非常难以实现。部分原因是，任何技术突破都必须在“人”的方面取得相应的、同等的或相反的重大进展。
我该如何改变工作流程，以便在实质上腾出时间？当具有“超级能力”的人工智能来到我们身边，从根本上颠覆了人类在学习、提升技能、掌握新技能、新的职业道路等方方面面的做法，我该如何应对？
Rodney Zemmel: 人工智能的超级能力不是指找到一个方法为你每天省下20分钟，而是指找到一个方法让使用生成式人工智能成为你的第一本能。到目前为止，我们在软件开发中看到了这一点。如果你只是把工具交给软件开发人员说“这是最新的”，每一个开发人员就会找到各自工作中最无聊的部分，然后使用工具加快完成。你最终得到5%或10%的生产力收益。
相反，如果你说，让我们看看整个团队，看看软件开发生命周期中的一周或一个月，而不是只看开发人员甲或乙在每周二通常是怎么工作的，你思考的是整个团队将如何改变工作方式，你培训员工，你可以真正评估出它比人类做得更好的地方在哪里——你是这样建立超级能力的。
Lucia Rahilly: 你如何看待领导者处理这类学习和培训？
Kate Smaje: 我经常看到的公司说，我们开展技术和人工智能培训。我们要告诉员工它是什么，我们要详加解释，我们还要打破迷思等等。这很重要，也很必要，但还不够。
例如，这里缺失的是，真正用好这项本质上来说属于辅助性质的技术。你必须知道如何使用它来充分发挥它的价值。我们确实看到了一些投入，比如教你如何制作出色的提示词。因此，与其教你关于它的知识，不如教你如何使用它变得非常重要。
回应Rodney的观点，第二个缺失的是日常工作流程。你必须具备出色的批判性思维能力，能够洞悉复杂风险，应对好负责任使用人工智能的议题，思考人工智能幻觉（指人工智能可能产生的错误或误导性输出）将如何影响这些问题，以及在建模前和建模后的处理上需要做些什么。
你可能需要有一流的情商和人际关系技能，因为人类要做的事情——这是技术无法做到的——可能更偏向于这些方面。坦率地说，人类甚至可能需要更高的认知能力或更旺盛的好奇心来学习，才能不断进化和迭代。在我看来，在混合智能环境中，人类真正需要的非技术性技能还没有得到足够关注。
Lucia Rahilly: 你认为技术专业人员和科技行业以外的人员一样也需要提高技能吗？
Rodney Zemmel: 对于普通公司来说，派出高级团队考察一家领先的非科技公司怎么做的，比观察科技公司学到更多。我们看到的一条成功经验是，管理团队对标杆公司进行实地观摩学习，标杆公司通常在一个与自己截然不同的行业。在这些行业中，中等水平的公司已经真正学以致用，学会如何运用数字和人工智能改造自己的业务。
对于普通公司来说，派出高级团队观察一家领先的非科技公司做了什么，比观察科技公司学到的更多。
Rodney Zemmel
一旦你看到一家“普通”公司是那么做的，技术的力量就会变得生动起来，这可比看“数字原住民”做了什么管用得多——对于普通公司来说，这是令人兴奋的。
思考未来
Lucia Rahilly: 员工过于依赖人工智能是否隐藏着风险？为了保持员工的人类判断，公司是否需要采取相关措施？
Kate Smaje: 在某些方面，我们可以将“人工智能依赖”视为一个贬义词或一个真正的积极因素，因为人工智能正在帮助员工更好、更快、更便宜、风险更低地完成工作。实际上，人类判断比以往任何时候都更为重要，这样才能确保那些模型是以负责任的方式构建的，才能确保它们真正发挥价值。
确保人类负责任地使用人工智能，至少要考虑两点。一是不断质疑科技。二是不断寻找人类+技术的“和”的效应。在这里，一加一等于五，即如何将人类与技术相结合，以获得原本不可能实现的突破？只要我们坚持思考这两点，人类的判断就会更加重要，而不是相反。
Rodney Zemmel: 话虽如此，很明显，许多情况下人工智能做得比人类更好。我举一个可能有点傻的例子。网球比赛有电子司线裁判。温布尔登网球公开赛和美网公开赛选择了不同的做法。温布尔登使用电子司线判罚，但保留了站在场边身着绿色夹克的司线员。美网公开赛完全依靠电子系统。大多数人会说，美网公开赛的效果一样好，甚至更好。比赛的中断更少，来回更少。再也没有明显的误判了。
有趣的是，我听说美网公开赛的工作人员数量和温布尔登一样多，但前者的工作不同。他们包括了技术控制室里的人，以及部署、设置和监控技术的人。
Lucia Rahilly: 还有哪些被领导者忽略了的重要事项？
Rodney Zemmel: 一个问题是未来的劳动力将如何发展的问题。有些公司说，“好吧，我们不再需要初级人员、分析师、做日常任务的人。我们不再需要员工队伍，或者我们将发展一支不同以往的金字塔结构的劳动力队伍。”
也有其他公司说，“也许吧。但这与超能力理念有关。这意味着我们可以让分析师或初级人员在未来像今天最资深的员工那样富有成效，因为取消了他们日常所做的许多常规性苦差事，真正赋予他们创造更多价值的不可思议的能力。”有一种观点认为，数据科学家的价值在未来会下降，而数据工程师的价值会上升。
因此，从员工队伍规划的角度来看，将是极其复杂的。坦率地说，还没有现成答案。人们将需要严肃缜密地思考和保持灵活性，来思考这样的演进对劳动力规划意味着什么。
Kate Smaje: 我完全同意。你提到的灵活性有着特殊意义。今天我们讨论了很多关于不断地学习、不断地尝试。在经济向好时期，很容易获得资金和资源，以及分配的时间。
一旦经济或市场掉头，公司不得不做好准备时，一切就难了。领导者面临着真正的挑战：当确定性和预期回报率承压时，我该如何用长周期的思维来看待未来的投资和学习？我能否制定一个足够灵活的计划，既适用于晴天，也适用于雨天？
Kate Smaje（凯特·斯玛耶）是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻伦敦分公司；
Rodney Zemmel（罗德尼·泽梅尔）是麦肯锡全球资深董事全伙人，常驻纽约分公司。他是麦肯锡数字化业务的全球领导人，同时负责麦肯锡公司内部的人工智能转型。
Lucia Rahilly 是麦肯锡出版部的全球编辑事务总监，常驻纽约分公司。
2024-08-23 08:03:43
人物简介
Alistair Brownlee，大英帝国MBE勋章获得者， 2012年伦敦奥运会和2016年里约奥运会上连续两届摘得金牌，是唯一蝉联奥运冠军的铁人三项运动员。他获得四次世界冠军、四次欧洲冠军和2014年英联邦运动会冠军。他致力于投资技术以消除障碍，帮助人们过上充满活力的积极人生。他与弟弟共同创立布朗利基金会，他还是国际奥林匹克委员会运动员委员会的一员。
Alistair Brownlee是伦敦和里约两届奥运会的金牌得主、四次铁人三项运动（Triathlon）世界冠军、三次世界铁人三项比赛（Ironman）冠军和畅销书作家，他从不回避自己的座右铭：“如果你想取得前所未有的成就，你就必须以一种前所未有的方式应对挑战。”
在巴塞罗那举行的“激发颠覆性增长”炉边谈话中，Alistair与麦肯锡合伙人Philipp Hillenbrand讨论了商界领袖和企业家可以从精英运动员身上学习的优秀品质。
Philipp Hillenbrand: Alistair，当你决定成为一名职业运动员时，你正在剑桥攻读医学专业。你跟我提过，有些人试图劝阻你，说你有朝一日终会后悔。面对这些声音，你是怎么做的？
Alistair Brownlee: 事实上，选择成为职业运动员是非常艰难的决定。幸运的是，我得到了家人和朋友的全力支持，我自己也有一些应对的策略。成功来自经年累月的训练，这句话我牢记在心。这大概竞技体育里最伟大的一句老生常谈了——但有充分的理由。在整个童年和青少年时期，我的运动成绩逐渐提高，我从全校最差的学生变成全城最好的学生。18岁那年，就在进入剑桥大学攻读医学专业的几周前，我获得世界青年冠军。尽管我梦想成为一名职业运动员，我还是决定继续学业，因为赢得世界青年冠军证明我可以“鱼与熊掌兼得”。
Philipp Hillenbrand: 请跟我们再聊聊你是如何下定决心成为铁人三项运动员的？
Alistair Brownlee: 参加奥运会一直是激励我勇往直前的动力。我不知道经济上能否负担得起，但这是我想做的事情。1996年八岁时，我熬夜观看了人生的第一次奥运会。2000年，我看到铁人三项在悉尼奥运会上首次亮相，立刻为之着迷，它成了“我的项目”。第二天我早早起床开始训练，梦想着将来成为一名铁人三项运动员。
2007年，我考上剑桥大学。我的父母、老师和朋友总是不厌其烦地告诉我，在剑桥学习医学是多么难得的机会，转行做职业运动员是多么疯狂的想法，尤其是你的父母还都是医生。就为了穿着莱卡泳衣跑铁三而放弃医学学位看上去很是荒谬。我记得与剑桥导师见面，我告诉他想放弃学业，成为运动员。导师告诉我，曾经有个学生为了一圆职业网球运动员的梦想选择了退学，但没能成功，几年后他回到剑桥继续攻读学位。导师想以这个故事劝我不要退学，但我听到耳朵里的是，“你可以选择离开，追逐体育梦想，他日再续学业。”
另一件让我下定决心的事是和我爸爸的一次聊天。那是英格兰北部冬季的一天，天很黑，下着雨。我骑着自行车爬坡上山。爸爸很担心我，于是他开着车一路跟着。我在前面蹬车，他的车灯打在我身后。这是一个洛基式的英雄主义场景。山顶上，我对他说：“这就是我想做的。”我想要告诉他，成百上千的人学医，但极少人能成为世界上最好的运动员，梦想成真。也许是在黑暗的雨夜中骑着自行车，或者别的什么原因，我最终说服了他。爸爸告诉我要永远记住，我能够追随自己的梦想。消除那些说你做不到或者不应该追寻梦想的杂音，需要个人的定力，也需要身边伟大的人的支持。
Philipp Hillenbrand: 你如何培养心理韧性？是什么让你将早上5点起床的习惯坚持下去的？
Alistair Brownlee ：所有的运动，尤其是耐力运动，回归到最简单的形式就是遵循一种剂量反应关系，你在长时间段里小剂量运动越多，你身体的反应就越明显，会更好、更快、更强、更稳定。
我有三个策略来实现这一目标。首先，确保我所做的事情固化为习惯。有趣的是，我从未在早上5点起来做什么事情，因此这就需要有意识地去培养早起习惯。其次，我对清除“拦路虎”非常执着，这样才能做自己想做的事。我确保我的装备正常工作，设备包是干燥的，放在门边的跑步鞋和骑行鞋是温暖干燥的。我甚至买了我的第一套房子，因为它附近的步道最多。是否应该训练对我来说从来不是一个选项，就像你去上班工作一样。将所做的事固化为习惯，并扫除所有的障碍让我的韧性更强。第三，听起来有点老套，你必须在这个过程中找到动力和乐趣。我真心相信，除非在这一过程中庆祝哪怕只是小小的收获，否则你无法激励自己每天做艰难的事情，为的是实现一个可能需要两年、四年或八年才能达成的目标，你必须找到激励自己的动力。对我来说，动力是和我弟弟竞争，他永远都在激励着我。我写书时采访了不同项目的30多名优秀运动员，我发现他们很善于找到激励自己的动力。
Philipp Hillenbrand: 你曾经告诉我，每一场比赛都比前一场艰难一点。在这样一个竞争激烈的环境中，你是如何超越对手的？
Alistair Brownlee: 我认为体育是创新的艺术，它体现在方方面面。我首先在训练中尝试创新。我的身体在变化，去年行之有效的训练在第二年不起作用了。训练是一个持续迭代的过程。每一个星期我都有机会刷新自己。我能再坚持几分钟吗？我能跑得更快一点吗？我挑战自己，探索新的训练方法，在避免受伤的前提下取得更好的结果。我认为持续迭代的简单创新被低估了。我们通常以为创新一定是某种酷炫的技术。比如，在铁人三项比赛中，购买最昂贵的自行车。但其实它带来的增值微乎其微。优化日常训练，改善身体的适应能力、提升综合性能，可以最大限度提高常规训练效果。根据我的经验，这将带来成绩的突飞猛进。
作为这项运动的新手，第二种方法是在比赛的动态和战术方面的创新要不同于竞争对手。第三种方法要勤于分析，有科学精神。我喜欢阅读关于高原训练或营养补充剂等主题的最新科学发现，只是为了掌握前沿知识。
Philipp Hillenbrand: 我们可以把你看成一个人的创业公司。你如何看待这句经典的创业口号“快速发展，不断突破”？它适用于你吗？
Alistair Brownlee: 这是一个绝佳类比。在很多方面，运动员好比是一家初创公司。你自己得做很多事情，必须创新。你至少得保持与上一次赛事同样的佳绩。
而当你说“快速发展，不断突破”时，类比就不存在了。因为如果你发展太快，突破的只会是自己。我认为竞技体育的一个关键是尽可能去提高标准，但不需要提高太多。假设你在奥运会的四周前打破了纪录，正式比赛时你就没有机会了。你必须找到一个平衡点。
Philipp Hillenbrand: 我们接着聊创业。硅谷推崇每天进步1%，而你说要专注于几个领域，实现70%到90%的提升，同时优化日常习惯。您如何识别高影响领域并确定其优先级？你如何平衡变革性的机会和微小的改进？
Alistair Brownlee: 我认为这是一个你把资源集中在哪里的问题。十年前，有一句流行的体育口号——拼尽全力。虽然我认为这很好，但你不能因为翻看每一块小石头，而忘记了大石头，因为最终大石头将是你最大的收获。
定律5：卓有成效的领导力源于信念和支持团队。
Philipp Hillenbrand: 作为一名顶级运动员，在领导力方面，商业领袖、投资者和初创公司创始人可以从你身上学到一些什么吗？
Alistair Brownlee: 人们可能觉得耐力运动不太需要领导力——你自己站在起跑线上、你自己参加比赛，你自己冲过终点线。事实上，你背后有一整个团队，由教练、理疗师、医生、按摩师、机械师等专业人士组成。你必须把这些人带在身边，只为实现一个非常自私，以自我为中心的终极目标，即赢得比赛。我当时是21岁的世界冠军，必须承担起领导的大任，我的策略是寻找和我一样忠于理想、坚守承诺的人。但我意识到，可能永远找不到这样的人。就像我之前所说，这是我从八岁时就一直热爱的运动。调整个人的期望很重要，找到热爱铁三，但热爱的程度与我不同的人。
尽管我忙于训练和比赛，但我还是确保自己是最终拍板的那个人。我可以就某个问题征求世界级专家的意见，比如伤病。但当需要继续前进时，我是结束讨论做出决定的那个人。找到支持这种做法的人，并在做出这些决定时秉持自己的信念，让我成为一名高效领导者。
关于作者
Alistair Brownlee 是两届奥运会铁人三项比赛金牌得主，布朗利基金会的联合创始人，国际奥委会运动员委员会的成员。
Philipp Hillenbrand 是麦肯锡全球董事合伙人，常驻巴塞罗那分公司。
访谈译文由麦肯锡中国区总编林琳编辑审定。
英文链接https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/in-the-long-run-what-leaders-can-learn-from-an-olympic-gold-medalist
受访者发表的言论为其个人观点，不代表不反映麦肯锡公司的意见、政策或立场，麦肯锡公司也不对受访者言论背书。
2024-08-08 01:44:34
数字化和人工智能转型无处不在。几乎每家公司都已经、正在或准备转型。但问题是如何让转型成效持续释放？麦肯锡全球资深董事合伙人埃里克·拉马尔（Eric Lamarre）在《Inside the Strategy Room》播客访谈中，对这个重大问题进行了详尽阐释。他与凯特·斯玛耶（Kate Smaje）和罗德尼·泽梅尔（Rodney Zemmel）合著的Rewired: The McKinsey guide to outcompeting in the age of digital and AI 荣登 《华尔街日报》畅销书榜单（中文版书名为《麦肯锡讲全球企业数字化：AI时代赢得竞争优势的数字化操作指南》）。
Sean Brown是本集博客的主持人，本文为编辑后的访谈译文。
Sean Brown: 据你观察，当高管们尝试最大化技术价值的时候，遇到的最大挑战是什么？
Eric Lamarre:
大规模推广。大多数商业领袖对技术的力量感同身受，他们做过一些小范围试点工作，取得了成功，但问题是公司的业绩没能改善。这就是我们在《麦肯锡讲全球企业数字化》（英文书名：Rewired）一书中的核心观点：企业如何实现从小规模试点到大规模推广？与其说它是个技术问题，不如说是人才和数据的问题。当然，技术是必要元素，但是组织本身才是必须做“大手术”的地方。
Sean Brown: 数字化和人工智能转型应从何处入手？
Eric Lamarre:
永远从想要解决的业务问题开始。如果立足于此开启转型，通常会有好的结果，因为问题总是与为客户提供更好的服务和为公司提供更多的价值密切相关。当商业领袖说，“这就是我想用技术解决的问题”时，制定技术路线图来解决问题就变得容易了。
Sean Brown: 现在，在科技方面可能没有比生成式人工智能更重要的主题了。你是否发现公司几乎在“创造”需要用生成式人工智能解决的问题？
Eric Lamarre: 是的。现在围绕生成式人工智能的讨论让人感觉它像是一种“生成”问题的技术。这也许很自然，因为当我们使用生成式人工智能时，它似乎带来了某种神奇的体验，总是会让你觉得 “我还能在哪里用这个？”不过，从根本上来看这是件好事——（发现）公司的痛点——然后广泛搜寻解决痛点的技术组合。有时答案可能是生成式人工智能，但并不意味着生成式人工智能就是开启转型的起点。
举个例子，假如你是一家包装消费品公司，你可以在许多地方用到生成式人工智能，而过去的收入增长管理则是关于定价、需求和促销的高级分析。我不认为生成式人工智能在解决这一问题上会有很大助力，但它正是消费品公司面临的最主要的业务问题之一。生成式人工智能是一项超级技术，但我们不应该因为对它的关注，而忽视企业真正需要解决的业务问题。
Sean Brown:
在《麦肯锡讲全球企业数字化》一书中，你强调了确保数字化转型取得长期成功的关键要素之一是人才。可以展开说说吗？
Eric Lamarre: 根据我的经验，关于人才的对话通常从“人工智能很棒，但我们永远找不到合适的人才来做这件事”开始。事实上，严肃对待数字化转型的传统企业总能找到合适的人才，但企业必须致力于打造一个现代化的技术环境，好让员工工作起来得心应手。人才最不希望的是由于公司老旧的技术栈和软件工程方法而导致他们的技能退化。他们会问：“告诉我你的技术架构。告诉我你是如何管理数据的。告诉我你的软件工程方法。”这些问题会在对话中很早被提出来，如果人才觉得公司不是认真的，就会选择离开，因为人才最看重的是自己的技能。
Sean Brown: 您是否见过成熟企业通过升级现有人才，成功管理新的数字产品或解决方案？
Eric Lamarre: 是过。例如，产品经理可能会设想一个解决方案。他们负责要解决的问题，制定解决问题的路线图，然后指导团队执行。有业务经验才谈得上了解业务问题。通常，公司会提供相应的培训，但最重要的技能并非技术方面的，而是一个精通业务的人熟悉技术，懂得运用技术去解决问题。
Sean Brown: 是什么导致公司没能充分实现其采用的技术的价值？
Eric Lamarre: 我举一个具体的例子。我们为一家航空公司开发了技术，以使其最大限度地提高货物填充率。对于航空公司来说，这是一项利润丰厚的业务，但做起来非常困难，因为你不知道有多少乘客会出现，有多少人会携带行李箱，而这些决定了货物空间有多大。这对人工智能来说是一个很好的问题，我们开发的技术可以准确计算出额外的货物空间有多大，以及相应的收费标准。但当我们检查飞机时，发现并没有装载应带的货物。为什么？原因在于机场的码垛程序不规范。
这是我一次又一次得到的教训：不管你开发什么技术，系统中一定会存在某种“副作用力”，让你不能充分实现价值。而解决上面问题的答案，是培训机场的操作工最大限度地提高托盘装载量。这不是技术问题，只是操作层面的老问题。技术通常会在实现价值的过程中暴露出需要解决的流程瓶颈。这就是企业领导者端到端重新构想流程的重要性，因为一旦部署了技术，他们就需要在追踪整个流程的瓶颈方面发挥关键作用。
Sean Brown: 那本书里你提到，“你不能通过外包的方式走向成功”。你能详细解释一下吗？
Eric Lamarre: 我们发现，技术在内部开发的效率更高。为什么这么说？如果你是数据工程师、软件工程师或处理业务问题的机器学习工程师，正在解决一个商业问题，那么如果你了解该问题的背景，（相比不了解情况时），你就能以快两到四倍的速度开发出所需的技术。这不是一朝一夕的事。另外，内部技术人员也会了解该问题的下一个渐进式创新以及之后的创新的背景，因此你的整个创新齿轮就会转得更快。
Sean Brown: 那么，外部技术专家或外部顾问在帮助公司建立技术实力方面，应该扮演何种角色？
Eric Lamarre: 这是我经常被问到的问题。我是这样回答客户的：你们不应该过于依赖外部顾问，应该自建能力。启动开发的飞轮并不容易。如何打造技术专家队伍？如何为他们展示正确的工作方法？如何让业务起飞？第三方如果对这些情况非常了解，是可以让这一过程提速的。但你不会愿意将能力完全外包。如果你想让某项能力成为差异化竞争的源泉，你就要牢牢将这项能力掌握在自己手中。
Sean Brown: 如果转变员工的思维方式，把组织视为数字或科技公司，这样做是否有助于数字化转型取得成功？
Eric Lamarre: 一些公司的确这么做了。在书中，我们分析了星展银行，这是一家将自己视为科技公司的组织。但并非每家公司都选择这么做。有些觉得自己的核心业务不是技术，而是采矿或者消费品，技术只是一种助力，而不是核心。然而，如果希望技术在差异化竞争方面发挥作用——更好地服务客户，并实现更低的单位成本——公司别无选择，只能将软件开发做到极致。
Sean Brown: 企业是否应该将技术作为组织的根基，而淡化其类似于人力资源或财务等单独部门的色彩？
Eric Lamarre: 是的。这本书的一个关键主题是达至我称之为“分布式数字创新”的状态。你可以从少数几个开发技术解决方案的团队入手。他们开发的应用程序或模型会产生一些价值，但公司的其他部分却不会因此发生转变。当企业彻底重塑时，这些团队的数量会增加100倍，分布于组织的各个部门——销售、供应链、制造、研发等等， 为不同业务领域开发技术来解决各自的问题。这时每个业务领域都具备开发解决的能力，IT演变成为具备分布式技术能力的分散化职能。
Sean Brown: 组织全面转型后，IT 职能将扮演何种角色？
Eric Lamarre: IT将在网络安全和分配创新所需工具和数据方面发挥基石之力。IT的平台能力仍然很重要，但它不再是创新的唯一引擎。
Sean Brown: 包括首席信息官、首席财务官在内的高管团队应如何思考他们在新环境中的角色？
Eric Lamarre: 首席执行官身边的每个人都要在转变中发挥作用。首席信息官要转向一种新模式，确保其他部门能够安全地创新，获得所需的工具和数据，并为他们提供过去由信息技术部门负责的开发能力。这意味着IT职能的重大转变。而对于人力资源来说，人才方程式（the talent equation）至关重要。人力资源部门要从外部招聘人才，并提升员工的产品管理能力。在大型机构中，成千上万的员工可能需要经历这种转变。人力资源主管还应了解如何根据技能水平考核数据工程师，因为技能已成为评估标准，而不是一个人管多少人。
然后是财务。你如何为这一切提供资金？在过去，如果有一个大型IT项目，你会先讨论，确定用例，基于项目为其提供数百万美元的资金，并动员一个大型团队。通常两年后，总会出现一些事情导致项目脱离既定轨道。这是过去的情况。现在，IT项目分为许多敏捷小组，获得资金的来源也各有不同。你无法按照项目为500个小组逐一提供资金，必须转变为持续的投资方式。在这种方式下，你为这些小组的融资组合提供资金，而不是单个项目。你持续投资，直到解决问题。从项目投资转变为持续投资是财务工作的一个巨大转变。
现在，让我们来谈谈负责管控职能的人员：风险管理、合规和监管。设想一下，公司有500个小团队在创新，可能引发潜在的风险。管控职能需要前移，为开发工作提供遵循与指导。开发启动之前，管控人员要问，“这些小组承担的风险有哪些需要我们监控？”如果某个团队正在处理客户数据，那么就存在数据隐私风险，而你不会希望在项目开展六个月以后才告诉团队：“你们没有处理好数据隐私，所以我们不能使用你们到目前为止所做的工作成果。”管控职能还需要流程来监控风险是否已经得到有效控制或消除。
简而言之，一旦转变为分布式创新模式，每个高管就都有了新工作。每个人都必须推动其所在领域的转型，合力让整个系统发挥作用。这成为我们在书中所说的“终极企业运动（the ultimate corporate sport）”，每个人都要参与其中。
Sean Brown: 许多高管担心IT的复杂性——只要拉动一根线，就会导致14件事出错。你如何消除他们的担忧？
Eric Lamarre: 这是我们撰写这本书的主要原因。技术领域变得异常复杂。以生成式人工智能为例，高管们有种种疑惑：“它是否意味着旧的人工智能已经死了，现在我只需专注新的人工智能？还有，我总是听说数据工程师——他们做什么的？还有数据架构，我都不懂。它是如何工作的？敏捷这个词出现已经有十年了，现在还相关吗？”高管们缺乏共识，使得进展很难取得，因为技术领域已经演变为充斥着时髦术语的世界。
某种程度上说，这本书是为了“去复杂化”，并专注于能将新技术转化为价值的重要能力。通常，当一位高管开启转型旅程时，我的忠告是“欲速则不达”。带领你的团队一起踏上学习之旅。花10到15个小时形成一套共同的语言和技术认知，澄清我前面提到的所有问题。然后，参访转型标杆公司。从其领导者所取得的成就中激发动能，建立必胜信心，相信自己也能做到。在这些投入——不会是一大笔投资——形成协同合力之后，高管团队可以在领导技术转型方面发挥各自的作用。
关于作者
埃里克·拉马尔 （Eric Lamarre）是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻波士顿分公司；
Sean Brown 是麦肯锡战略与公司财务业务的全球传播总监，常驻波士顿分公司。
2024-08-01 01:03:14
霍尼韦尔是家百年老店，但百年老店何以百年？
在接受麦肯锡采访时，霍尼韦尔中国总裁余锋总结了四点：一是看准方向。企业始终要保持着对未来3年、5年甚至更长时期的清晰预判；二是长期主义。企业要目光长远，统筹投资决策、战略规划、人才培养等各个方面；三是持续创新。企业不仅要致力于渐进式改进，更要追求突破性创新。四是卓越运营。将精益生产和六西格玛等理念融入日常运营，在保证产品质量的同时，实现准时交付和具有竞争力的成本结构。
霍尼韦尔是最早进入中国的外企之一。1935年，霍尼韦尔在上海设立了在中国的第一个经销机构。截至目前，霍尼韦尔在中国有六家工厂入选了国家级或者省级绿色制造示范名单。这些工厂通过数字化转型和创新技术应用，提升了性能和效率，同时通过成熟的安全解决方案保障生产运维安全。
更值得一提的是，余锋在采访中表示他看好数字化、看好中国市场。同时，他也是一名乐观主义者、一位矢志不渝的老师。在本期“灯塔企业高层访谈实录”中，余锋与麦肯锡全球董事合伙人侯文皓“论学、论道”，深入聚焦跨国企业应如何看待本土化、做好本土化、释放中国工程师红利。
以下为编辑后的访谈实录。
“东方服务东方，东方服务世界”
侯文皓：非常感谢余总接受本期麦肯锡的高层访谈。您是一个悲观主义者，还是一个乐观主义者？
余锋：我是个乐观主义者。我认为现在中国的经济，机会大于挑战，我也把挑战看作机遇，不管是在企业内部还是外部。面对各种困难与挑战，悲伤不能解决问题。既然我们身处这个岗位，就应当坦然接受所面临的种种情况。重要的是，我们应当积极寻找问题的根源，采取有效的行动，并观察结果。这样，我们不仅能够提升自身的能力，还能激励整个团队共同前行。
侯文皓：霍尼韦尔在上世纪30年代便扎根中国，在中国市场已运营近90年。麦肯锡中国区的总裁倪以理（Joe Ngai）先生在去年提出，“下一个中国，只能是中国”，您怎么看？
余锋：我非常赞成。中国近2年经济增速有所放缓，但去年GDP增速为5.2%，今年一季度为5.3%。这个数字在世界主要经济体间，仍非常领先。而且从绝对值来看，现在的5%比10年前的10%更高，所以我非常看好中国。
此外，中国有一些天然的优势。例如，中国的产业工人红利可能已登顶，人口红利可能也已登顶，但中国的工程师红利正在释放，因为每年有数百万的本科毕业生，数十万的研究生毕业，且理工科占极大比例。
中国作为世界上第二大统一市场，涵盖了联合国组织所宣布的100多个行业门类，各类配套措施均十分完善。迄今为止，尚未有任何一个政府能如此坚定地支持实体经济，这充分展现了中国经济积极向好的一面。
在中国，众多优秀的行业正持续蓬勃发展。我个人非常看好中国，我们要看方向、看行业、看区域。
侯文皓：展望未来，中国正经历着产业升级的浪潮，其产能与发展重心正逐步向新能源及其他增长型行业转移。中国市场的客户标准极高，霍尼韦尔如何赢在下一个中国？
余锋：这是一个我们正在努力回答的问题。过去几十年，霍尼韦尔在中国是改革开放的见证者、实践者、参与者、获益者，总体较为成功。所以我们要高质量发展，不仅要多，更要好：产品质量要好，服务要好，品种要丰富，让消费者、客户有更多选择。
霍尼韦尔全球也是如此，一直在观察和把握大的趋势。公司在去年年底便提出，目前有三大趋势与我们有关。一是自动化。无论是制造智能化，工业自动化，还是建筑自动化。二是未来航空。三是能源转型。以矿物质为基础的石油、煤炭、天然气仍然重要，但今后更多是核电、太阳能、光伏等绿色能源，霍尼韦尔要利用现有技术并开发更多技术进行应用。
还有就是加快数字化。客户经历了数字化转型，因此我们的员工也要在知识层面上加快数字化。HOS（霍尼韦尔卓越运营体系）、精益和六西格玛不会变，但需要结合数字化精益和数字化六西格玛。
世界经济论坛牵头并联合麦肯锡启动了全球灯塔网络倡议，我认为这是一个极为有意义且重要的事，为制造业深度赋能。
侯文皓：您作为霍尼韦尔中国总裁，如何保持业务在中国的持续增长？
余锋：21世纪，一家跨国企业要在全球发展，如果不在中国发展，就不是一家优秀的跨国公司。我们多年前便提出“东方服务东方”，这是我们重要的口号。
“东方服务东方”强调中国团队和管理者洞察并满足中国市场与客户的需求。当发现海外市场缺乏相关产品，或现有产品的价格、性能未能满足中国市场需求时，我们会让中国团队承担开发任务。
研发结束后，产品在中国制造，后在中国销售，在中国服务。经过数年的运营，我们取得了显著成功。因此管理层迅速决策，提出“东方服务世界”，因为优质的产品同样能服务于更广泛的地区。
做最坏打算，做最好准备。我们在多年前就采取了一项重要举措，即根据中国市场的客户需求，全面开发涵盖软件、硬件在内的产品服务体系，并尽可能将相关能力保留在中国本土。这样的布局使得无论未来形势如何变化，我们的产品、技术和专利都将保持其中国属性，确保我们的能力始终根植于这片土地。自去年起，我们仍在持续推进相关工作，包括“一品两供”策略，做好中国供应链，同时分析目前仍依赖进口的零部件。
在面临海外竞争时，我持乐观态度。若他国建设了与我们功能相似的生产线，我们将通过优化成本结构、确保产品质量稳定以及缩短交货周期来保持竞争优势。此外，考虑到海运交货的实际情况，我们的交货价格依然具备竞争力。
“全球化已发生显著变化，将更加注重地区和本土的发展”
侯文皓：霍尼韦尔是一家百年老店，麦肯锡到2025年也将成为百年老店。我想请教余总，霍尼韦尔在未来百年的战略规划和发展方向，是否有麦肯锡可以借鉴和学习的经验策略？
余锋：在全球环境持续演变的大背景下，除了强调创新与运营效能、以及人才的培养与发展外，我们必须更加重视一个日益凸显的因素，即属地化。
无论是“中国为中国”“印度为印度”“美国为美国”，还是“欧洲为欧洲”，这首先都是一种观念的转变。过去四十年，中国与全球众多国家一样，充分享受了全球化。如今，全球化依然存在，但已发生显著变化。其中一部分趋势指向了本土化（go local），即更加注重地区和本土的发展，而另一部分则依然保持着全球化的特征。
侯文皓：基本盘没有变。
余锋：对于像我们这样的大型企业，无论源自美国、中国还是其他国家，都需要高度重视本土化、属地化的策略。当前，我们虽然是美国企业在中国的代表，但同时也有众多中国企业积极拓展海外市场，这使得本土化（local）的考量变得尤为重要。
侯文皓：您刚提及霍尼韦尔在全球有10万名员工，其中有2万是研发相关的员工。您为何提这个数字？研发对于霍尼韦尔的成功意味着什么？
余锋：霍尼韦尔是一家高科技跨国公司。高科技并不仅体现在专利数量或新产品的推出上，这些固然重要，但更为关键的是公司在创新方面的持续投入。投入有着多个维度，其中一个很重要的维度就是一流的科研人员。所以我特别提出来，我们全球近20%的员工是研发人员，在中国比例更高一点，达到了25%。
侯文皓：中国的研发人员比例为什么会超过全球平均？
余锋：中国的客户需求呈现多样且快速变化的态势。许多中国产品的生命周期相对较短，产业格局亦在短短数年间发生显著变化。很多产业三年前是蓝海，竞争者寥寥；而三年后则成为红海，吸引了几十家乃至几百家企业竞相涌入。我们作为生产厂商，必须加大对中国市场的专注度，派遣更多的人员投入其中。为确保能够及时满足客户需求，并紧跟市场变化的步伐，我们需扩充研发团队规模。
“‘移民’应当积极学习，而‘原住民’亦需不断提升自我”
侯文皓：霍尼韦尔以业务驱动，开展了全价值链的数字化转型，且致力于打破各种信息系孤岛，建立共通的平台和数字化信息体系。关于推动围绕“人”的数字化创新，未来我们还可以做些什么，推广些什么？
余锋：主要是两件事。一是与客户一道推动数字化。彼得·德鲁克[1]曾言，“成果或资源不是来源于企业内部。它们来源于企业外部”，所以我们会更多与中国的企业和客户一起成长；二是我们在全球有近10万员工，像我这个年龄的人，是数字化时代的“移民”。
对于这些员工而言，迅速适应并追赶时代的发展至关重要。就我个人观点而言，最为有效的学习方式莫过于授课与实际操作。在准备授课的过程中，我需深入钻研数十遍，而更为理想的方式则是直接付诸实践。因此，我们作为管理者，应当致力于创造更多机遇，让公司内部的更多员工有机会参与其中，共同推广和实践学习。
侯文皓：把“移民”变成“原住民”。
余锋：在这方面，“原住民”同样需要“升级换代”。因此，我们“移民”应当积极学习，而“原住民”亦需不断提升自我。作为管理者，这是我最大的机会，也是最大的挑战。
比如，我们车间的“大脑”可全面审视了工厂所存在的所有问题。此外，我们设立了严格的响应时限，要求必须在问题产生后的7分钟内作出响应。若在规定时间内未得到响应，该事件将直接转至相关责任人的上级领导进行处理。
“我深感有责任和义务进行回馈”
侯文皓：霍尼韦尔内部广泛以“余老师”来称呼您。您不仅在内部倾注大量精力进行精益六西格玛等员工培训，还积极参与外部教学活动。尽管您作为总裁的时间极为宝贵，但您仍然坚持这样的培训工作。请问是什么样的初心和动力促使您如此投入于这项工作？
余锋：主要有三个原因。第一，在过去三十余年的工作经历中，我有幸受到众多前辈的悉心指导和提携。我曾服务于多位国内外杰出的企业家，他们给予了我诸多机会、建议与指导。随着我的职位变动与自身知识经验的不断积累，我深感有责任和义务进行回馈。
第二，我认为一位企业家的成功与否，并不仅局限于在其任职期间，如一年、两年、三年或五年内的业绩表现，这是其职责所在。更重要的是，在企业家离开后的1~3年，业务是否还能持续稳健发展。为实现此目标，两大核心要素至关重要：一是流程，二是人才。缺乏稳定且高效的业务流程将可能滋生潜在问题，而缺乏卓越的管理者同样会对企业的长期发展构成威胁。
第三，自我在十数年前接触到精益与六西格玛理论以来，便认识到其理念与我长期致力于的持续改进工作高度契合。在尚未了解精益与六西格玛之前，我已在实践中不断探索并推进持续改进的理念。精益管理赋予了我持续改进，而六西格玛则为我提供了结构化的方法论指导。
侯文皓：中国有一群乐于奉献、只争朝夕、勇于创新的制造人和生态合作伙伴，作为一个乐观主义者，您能否送他们一两句寄语，让他们更多投入到不断创新当中。
余锋：中国是一个制造大国。过去几十年，我们从农业大国成为制造大国，今后肯定会成为制造强国。无论是数字化创新还是其他，在这个转型过程当中肯定有挑战，有各种问题。但机会大于挑战，在转型过程中，更需要你我，更需要我们奉献，更需要我们贡献。
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受访嘉宾
余锋，霍尼韦尔中国总裁
采访人：
侯文皓，麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司
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（以上采访及视频内容仅代表受访嘉宾观点。）
[1] 彼得·德鲁克（Peter F.Drucker），现代管理学之父。
2024-07-23 23:41:52
孙俊信，傅强，汪小帆，刘力夫
引言
低碳转型正成为钢铁行业发展的大趋势，中国作为全球最大的钢铁生产和消费国，其低碳发展将对全球行业与国际社会产生深远影响。基于对未来中国绿钢市场和低碳转型的深入研究，麦肯锡指出，目前国内钢铁行业格局以高排放的长流程为主导，未来产业链将面临长周期的结构性重塑。企业应未雨绸缪，思索如何应对绿色变革带来的挑战与机遇，从战略、产品、运营、投资等多个维度出发，解码绿色低碳转型之路。
就中国钢铁企业如何实现绿色低碳转型，我们将分为“前瞻行业格局演变”以及“如何实现低碳转型”这两篇详加介绍，本文为上篇。
绿钢需求渐增，市场与技术双轮驱动
全球气候、经济及社会结构的深刻演变，推动着绿钢发展进程。监管机构和终端客户纷纷制定明确的减排举措：欧盟碳边境调节机制（CBAM）把钢铁行业列为调控重点对象；全球领先的整车厂制定了长期的全产业链“碳中和”计划。据麦肯锡材料研究院预测，到2035年，全球绿钢需求将增至3.3亿吨，占全球钢铁市场总量的17%；中国对绿钢的需求将占全球绿钢总需求30%左右，约为9000万吨。
在中国，建筑和交通运输将成为绿钢应用的主要行业，预计2035年的需求合计将达6000万吨。其中，产业足迹遍布全球的汽车行业无疑将是绿钢应用的先行者。领先整车厂纷纷制定雄心勃勃的脱碳目标（例如，宝马承诺2030年实现供应链碳减排20%，2050年达成“碳中和”），并率先与钢企签订绿钢供货协议（例如，宝马与河钢、奔驰与宝钢），推动汽车用钢低碳发展。
在建筑行业中，由于企业更侧重于能效提升和高性能材料应用，短期绿钢渗透率较低。但从长期来看，凭借市场体量的巨大优势，叠加碳税与碳交易机制的深化，以及绿色建筑标准的逐步健全，建筑行业有望成为绿钢需求的主要贡献者。
领先钢企采取各种脱碳举措，大力推动绿钢生产技术的进步。全废钢短流程工艺因减排潜力较高、原料获取容易、技术成熟且成本较低，将成为主要的绿钢生产路径。而优质废钢供应有限的事实将推动直接还原铁技术的商业应用以及碳捕集、利用与封存（CCUS）等技术取得突破。
基于麦肯锡全球钢铁供需模型，预计到2035年，全球绿钢供应能力将超过4亿吨，中国贡献约1.3亿吨，其中约8000万吨来自短流程，约5000万吨由氢气直接还原铁和“长流程+碳捕集”等技术实现。目前的先锋项目包括河钢及宝钢湛江的氢气直接还原铁生产线（各200万吨）。
我们预计到2035年中国将有千万吨以上的绿钢产能富余（假设利用率为85%），其中逾60%的产能集中在东部和北部沿海地区，具备向欧盟和东南亚出口的天然优势。此外，欧盟碳边境调节机制也为中国绿钢的出口创造了有利条件。初步估算，即使在当前5%~35%的进口税标准之下，中国领先绿钢生产企业仍可凭借成本优势获得探索欧盟市场的机会。
绿钢溢价正在形成
随着全球绿钢需求的持续增长以及区域市场的结构性供应短缺，再叠加碳税上升与碳配额削减的影响，绿钢溢价正在形成。绿钢溢价就是灰钢与绿钢之间的价差，也即绿钢相对灰钢的额外生产成本和额外利润。其中，能涵盖额外生产成本的溢价会激励绿钢供给的增加，而供需格局和减碳力度将决定客户的购买意愿和利润的高低。目前，全球唯一有显著绿钢溢价的地区就是欧盟，因为它同时面临着供应短缺和碳价高企的现状。至2023年下半年，欧盟的绿钢溢价近150美元/吨CO2，额外生产成本和利润为50~100美元/吨。
在中国，由于碳排放监管相对温和且供应充足，短期内绿钢溢价尚不显著。伴随碳交易机制的加强和钢铁领域碳定价的实施，预计到2030年，中国本土的绿钢溢价将温和上升（仍将低于欧盟水平）。长期来看，随着技术成熟和碳价上涨，我们预计灰钢和绿钢的生产成本将趋于平衡，绿钢也将成为行业中不可或缺的通用产品。
钢铁原材料：演变与挑战
随着钢铁业低碳转型的推进，钢铁原材料的需求结构逐渐转向废钢和直接还原铁。麦肯锡材料研究院预计，到2035年，全球钢铁原料（金属料）的总需求将达到23亿吨，其中废钢和直接还原铁所占份额将分别增长到40%和10%以上。而中国的钢铁金属料总需求将达到近10亿吨，其中废钢和直接还原铁的需求量占比将分别上升至40%和3%以上。
随着社会废钢积蓄量的增长，多项政策出台以促进废钢回收，包括设定“到2025年底废钢利用量达到3亿吨”的目标、提升行业准入标准、给予规范企业税收优惠等等。预计到2035年，中国的废钢供应量有望从目前的近3亿吨增长超过4亿吨，这为加速发展短流程钢铁生产提供了强力支持。
相较而言，直接还原铁级球团矿面临严峻的供应挑战。我们预计2035年，全球直接还原铁级球团的供应缺口将超过6000万吨。全球众多钢企正积极寻求从资源丰富和低成本能源地区进口直接还原铁或热压块铁。聚焦中国市场，国内的高品质铁精粉可部分满足直接还原铁级球团的供应需求，但仍需要高度依赖进口。
可再生能源将扮演关键角色, 低碳转型会显著推升对绿电和绿氢的需求。领先钢企也开始寻求与能源和技术伙伴的合作，以保障未来的绿色能源供应。如太钢集团与华能集团、晋能集团签订了1太瓦时的绿电购电协议；宝钢湛江设立了“零碳工厂”，利用风能和太阳能实现氢气炼钢，打造绿色钢铁基地。
未来已来，积极应对
钢铁行业的企业将面临着众多挑战，比如如何加快低碳转型的进程？脱碳行动的资金来源有哪些？如何发展新供应链？如何做好资产布局？技术创新的步伐是否足以改变行业格局? 何时入局？我们认为散点式的投入与技术转型并不足以应对零碳目标的挑战，企业需洞察行业发展趋势，全面审视自身碳排放状况以及潜在的财务影响，积极制定脱碳规划，从战略、产品、运营、投资等多个维度进行布局，加速脱碳转型，持续创造价值。另外，企业仅凭一己之力很难实现全面脱碳的目标，政策的规范与支持不可或缺，集结全球钢铁行业合力也属必要之举。只有这样，才能让绿钢真正为未来发展的新动能。
感谢马俊杰，郝雨佳，李璇，周琢尔对本文的贡献。
2024-07-23 23:37:23
Bob Sternfels、Daniel Pacthod、Olivia White 和 Oliver Bevan
全球合作对于改善人类生活至关重要。我们与世界经济论坛共同开发的一套风向标可以帮助领导者把握全球趋势、监测重大进展，并且采取行动加强合作。
就在国际社会亟需团结起来解决种种全球问题的时候， 世界却似乎日益分裂。全球仍有7亿多人生活在极端贫困之中，有40亿人没有得到充分的经济发展权。全球碳排放量呈现增长态势，凸显了应对气候挑战和加快清洁能源转型的紧迫性。我们还看到全球被迫流离失所者数量创历史新高，曾经稳定的全球体系面临着持续加剧的地缘政治风险、
地缘经济风险和市场不确定性。
为帮助领导者更好地了解影响人类生活和生计的大趋势，进而采取相应行动加以应对，我们与世界经济论坛合作开发了“全球合作风向标（Global Cooperation Barometer）”。这套风向标包括五大支柱：贸易与资本、创新与技术、气候与自然、卫生与健康，以及和平与安全。如需查看英文报告全文，请点击https://www.weforum.org/publications/the-global-cooperation-barometer-2024/。
本文为报告的摘要版。
世界正处于拐点时刻。全球合作风向标表明，在过去十年的绝大部分时间内，全球合作展现出了强大的韧性，现在却停滞不前（见图1）。
五大支柱的表现各异——一些支柱的全球合作不断加强；另一些支柱则有所减少（图2）：
根据现有的最新数据，在全球合作风向标的多项指标中，没有哪项恶化到无法挽救的地步。各国仍然可以采取行动，让全球合作重回2012~2020年的高水平。只有这样，才能有效应对人类面临的诸多挑战和全球性问题。
支持全球合作的战略
领导者如何利用风向标的评估结果来保护自身利益并促进全球合作？
提升管理层的能力和洞察力。组织需要“强健筋骨”，才能驾驭不确定性，并了解可以在哪些方面开展合作，以及如何开展合作有效应对地缘政治冲击。关键在于培养管理层和董事会的能力（即组织的“肌肉”），以更加多元化的人才、技能和全球专家，对冲击做出调整和更有效的反应。此外还需要通过流程和系统（即组织的“骨骼”）辅助做出更佳决策。例如，有针对性的预警系统和风险仪表盘等工具，可让组织提前预知潜在的贸易和供应链中断风险。
评估董事会的专业素养和参与度。与此同时，董事会也应提升能力，就其组织在全球特定领域合作中扮演的角色以及可发挥的作用，开展细致入微的讨论并做出决策。鉴于这些问题的复杂性和细微差别，董事会可能还需要加深理解，才能精准研判。董事会不妨邀请全球专家参加其定期组织的会议，讨论最新动态、潜在情景以及对组织的影响。最后，董事会应更加积极主动地对可能的控制措施或缓解措施进行压力测试，以抵消全球合作下滑的负面影响。
制定灵活的战略方案。过去几年的情况清楚地表明，政府的作用，创造的监管环境以及出台的贸易限制措施，将是塑造后疫情时代的重要因素。以事实为基础的详细情景分析是了解外部事件影响的重要工具，它能帮助大公司制定严谨细致的应对措施，从而降低招致报复行动的可能性，避免局势恶化和进一步破坏合作。与此同时，企业还应采取一系列战略行动（从有意识地投资于稀有或集中原材料的替代品，到考虑“保险”措施，比如在危机出现前储备难以替代的关键材料）。
考虑多元化而非“脱钩”。周密管理风险敞口的公司和国家往往具有更强的韧性——不仅能消化供应链中断带来冲击，而且能更好地从冲击中复原。我们已看到领导者采取了这样的行动：在2022年4月的麦肯锡调研中，81%的受访全球供应链领导者表示已经启动了原材料从两个来源地采购，而2020年时这一比例为55%。提高多元化程度不仅可以增强韧性，还可以促进更具包容性的贸易体系和经济。
在实施这些战略之前，领导者应利用风向标的评估结果对组织的各方面能力和潜在的脆弱性进行压力测试，进而了解五大支柱对业务的影响。
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支柱一：贸易与资本
贸易与资本支柱关注的是贸易、资本和人员的流动所反映的合作。2012年以来贸易与资本合作一直保持着积极态势，只在新冠疫情期间出现了波动。尤其是2020年以来，商品和服务流动强劲增长，发展中国家在制造业出口和外国直接投资中的份额不断增加。
不过，这一良好态势可能正遭遇逆风；2023年的全球贸易增速估计只有0.8%（比2022年低了近两个百分点），远低于GDP增速（2.6%）。实际上2020年以来的资本流动和劳动力迁移一直在放缓。
但我们仍有理由保持乐观。
最近的一项调查表明，发达经济体在持续增加与新兴市场经济体之间的贸易往来以及对后者的绿地外国直接投资，且未来势头向好。例如，美国增加了与墨西哥和越南的贸易，中国增加了对东南亚和印度的贸易和投资。这些趋势可以促进各国参与全球贸易和资本流动，从而加强合作。
支柱二：创新与技术
创新与技术支柱评估可加速创新并带来有益技术进步的全球合作要素。2012~2020年间，创新与技术合作呈现强劲而显著的增长，随后趋于平稳。例如，锂离子电池芯是助推能源转型的一个关键部分，在全球供应链合作的推动下，其价格大幅下降了80%。最近创新与技术合作有所减少，反映了基于国家安全环境的更大不确定性。例如，2021~2022年间，对信息技术部门产品增加的限制措施，其增幅是总体贸易限制措施增幅的5倍。
全球领导人（至少）需要解决两大关键领域的问题，才能使全球合作恢复到2012~2020年间的水平。
第一，致力于通过基础研发、国际学生交流和跨境专利申请加强跨境合作。可行的方法包括继续在中低收入国家增设大学，或增加公共部门对研究人员学术交流项目的支持。
第二，协调和简化对全球前沿技术的监管。生成式人工智能是眼下最受关注的技术之一，它有望为全球经济增加高达4.4 万亿美元的价值，但要成功部署这项技术尚需消除巨大的风险和广泛的担忧。
支柱三：气候与自然
气候与自然支柱评估关注在碳减排、保护自然资本以及为应对气候变化可能影响做好准备等各方面合作的作用。2012~2022年间，它是五大支柱中唯一见证大多数指标上升的一个。尽管在许多领域积极趋势得以保持，但绝对排放量（排放到大气中的温室气体总量）的增速没有太大变化，只在2020年出现短暂下降。
虽说风向标呈现积极的势头，但全球仍需加强合作，齐心协力应对气候与自然挑战——人类历史上规模最大、力度最强的发展模式变革。这不是一个单独的问题，而是一连串相互关联的问题：例如，气候方面，必须在确保可负担性、可靠性和产业竞争力的同时实现减排。以下是领导者可以考虑的一些关键措施：
第一，公司和行业可以加快现有资产和价值链的去碳化进程。
第二，成熟企业、投资者和初创企业可以发挥重要作用，通过创新及降低目前解决方案的高成本，努力打造绿色和对自然有利的新业务。储能技术和全球氢贸易是两个示例。
第三，金融部门可以发挥关键作用。仅就减缓气候变化而言，尽管各国、开发银行、私人来源和慈善家对气候资金做出重大承诺，并且近年来资金投入一直在增加，但2020年的资金水平与到2030年所需的资金水平之间仍存在41万亿美元的累计缺口。
支柱四：卫生与健康
卫生与健康支柱关注全球合作对延长全球人口寿命、增进民生福祉的影响。2012~2019年间，此类合作不断增加，在多个领域实现了稳步增长。然而，在2020年达到顶峰后，随着医药研发的减少，合作也在下降。最令人担忧的是，全球孕产妇死亡率三十年来首次上升。
各国政府和私营公司都可以从新冠疫情中吸取教训。20国集团成立14亿美元基金应对未来大流行病，以及世卫组织制定的《国际大流行病预防、防范和应对公约》，就是全球协力推进跨境大流行病防范和应对工作的两个示例。
除了大流行病，全球还应在以下五个领域加深合作：
支柱五：和平与安全
和平与安全支柱关注全球合作在预防和解决冲突方面的作用。2016年以来，全球在和平与安全方面的合作持续减少，近年来更是急剧下滑。2020年以来，冲突和与冲突有关的死亡人数不断上升，被迫流离失所者的数量从8240万增至1.084亿，增幅近33%。
有鉴于此，公共和私营部门可以将精力集中在两大领域：支持弱势群体，以及寻找新的合作机制以应对不断变化的网络攻击。
我们的研究表明，在支持弱势群体方面有两大优先事项。其一，帮助来自冲突地区的难民融入接收国；其二，为在冲突地区的民众提供相关支持。
另外，鉴于网络攻击不断演变的性质及其与当前冲突的潜在联系，有必要加强网络安全领域的国际合作，整合公共和私营部门，促进网络威胁情报的共享，明确异常活动模式和新的威胁载体。
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关于作者
Bob Sternfels 是麦肯锡全球总裁，常驻美国湾区分公司；
Daniel Pacthod是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻美国纽约分公司；
Olivia White是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻美国湾区分公司；
Oliver Bevan是麦肯锡全球董事合伙人，常驻美国芝加哥分公司。
作者感谢世界经济论坛的Børge Brende、Ariel Kastner、Jessica Margolis和Nicolai Ruge，以及麦肯锡的同事Andres Cadena、Tiago Devesa、Leo Geddes、Yasmine Gordon、Ziad Haider、Kendyll Hicks、Mekala Krishnan、Mayowa Kuyoro、Acha Leke、Lucy Pérez、Jeongmin Seong和Mark Staples的贡献。
2024-07-18 10:06:38
Norman Roth相信“相信”的力量。
他相信人要保持谦卑。他酷爱马拉松，6年来已绕苏州金鸡湖跑了1000圈左右，只因为比赛中总有人跑得更快；他秉持一种信念，“宽以待人，严以待事”。
他相信企业要挑战现状。当他认为企业需要创造“问题文化”，企业永远会遇到问题，而一流和普通企业之间的区别在于如何解决问题。
他相信持续精进的力量。他坚持做走动管理（Gemba Walk），走到一线与员工交流，了解情况，不断提升解决问题的能力。
他对中国和数字化充满信心。他认为，中国不仅是一个领先的市场，更是技术革新的前沿阵地；而数字化是卓越运营的重要推动力，也是推动精益发展的动力。
承诺是扎根的承诺。来自德国的博世于1909年扎根中国，目前在华已有三座灯塔工厂，分别位于苏州、无锡和长沙。在AI赋能下，三座工厂的生产力都实现了飞跃，生产成本也在不断降低。
追求是深耕的追求。他坚定不移的信心与博世集团对中国市场和先进工业制造的承诺与追求不谋而合。博世集团持续看好中国市场，将中国视为全球最大市场之一及创新和研发基地。在过去的一年中，博世高层多次强调，博世将继续扎根中国，加大在华投资，增强本土制造和研发能力，拓展本土合作，以更高效地服务中国客户和市场。
在本期“灯塔企业高层访谈实录”中，麦肯锡全球董事合伙人侯文皓与Norman一道，围绕金鸡湖畔酣畅共跑，并在博世苏州灯塔工厂围绕中国市场、数字化精益、生成式AI、员工赋能等话题，进行了深入探讨。
有些事业值得用一辈子去追求。对他们而言，制造便是那份一生一“事”，而他们的言语之间，也无不展现坚定的力量。
以下为编辑后的访谈实录。
中国是技术变革的领跑者
“我们为什么要分裂世界？这违背了自然规律”
侯文皓：麦肯锡中国区总裁倪以理曾说过，“下一个中国，在中国。”中国仍是博世最大的市场。您怎么看待中国市场？接下来3~5年制胜中国市场的战略是什么？
Norman Roth：先说一组数据，全球每年汽车产量约为8500万~8700万辆，而其中有3000万辆都产自中国。对博世而言，中国区贡献了博世全球销售额的约20%，近年已成为博世全球除德国之外最大的市场。其重要性可见一斑。
我们在中国拥有深厚的历史根基。1909年，自博世首次踏上中国这片热土起，我们在中国市场的发展历程已跨越了115个春秋。我们期望在中国市场躬身入局，大展宏图。中国不仅是一个领先的市场，更是技术革新的前沿阵地。以动力总成的电气化为例，中国无疑是这一变革的领跑者，我们热切期望融入这片市场。
博世集团董事会主席史蒂凡•哈通先生最近在采访中表示，我们将持续加大对中国的投资，增强本土制造和研发能力。通过强化在中国的产品开发力度，我们希望能够提供真正符合本土市场和消费者需求的解决方案。
另外说到“脱钩”的问题。可能受到地缘政治因素的推动，这个词屡见报端。而博世的立场也很明确，正如我们董事会主席哈通先生近期的发声：原则上，脱钩是不明智的想法。我们为什么要分裂世界？这违背了自然规律。而博世致力于与各方合作，旨在为各地市场的具体需求，提供定制化的服务和产品。
博世内部已经形成了一个广泛的共识：我们期望在中国加强平台开发能力，以实现最高本土化水平。其次，我们将继续在各个层面与本地合作伙伴深化合作。在中国，我们已经建立了一些非常成功的合资企业，我们将继续探索更多的合作机会。
侯文皓：在中国，运营的节奏可能是按天计，甚至按小时计。博世如何提高运营的速度？
Norman Roth：首先，当客户提出需求时，如果你需要完全从零开始设计研发，速度肯定快不了。所以我们采用了标准化开发流程，我们称之为“模块”，涉及产品设计、组件以及零部件。此外，我们还对现有生产设备和工艺进行标准化，尽可能重复使用生产设备或避免不断开发新的工艺。比如，利用现有的焊接工艺。所以，这种“模块”是提速的良方。
另一点是如何更好地利用时间。与世界其他地方相比，中国同事和本地行业在时间的利用上表现地更为高效。有关这种模式从长远来看是否可持续，大家可能会各执己见，但在当前VUCA时代，速度有助于企业争取更多商机。
侯文皓：电气化和去碳化正在塑造未来的出行市场。能否跟我们分享一下博世的战略？尤其是数字化和工业4.0所扮演的角色。
Norman Roth：早在2018年，博世就明确了六个目标愿景维度，并采取了一种全面的方法来推进可持续发展。我们关注的议题包括气候行动、循环经济以及人权等。我们采取了一种全方位的可持续发展策略，即“从摇篮到坟墓”（cradle-to-grave）的方法。一些汽车制造商，尤其是那些精益制造商，都认为这是一种360°的全方位方法。
博世自2020年便开始致力于实现范围1和范围2*的净零排放。首先大力提升能效，利用大数据和AI对生产流程进行优化。你现在所在的苏州公司的建筑屋顶或入口，就能看到大量的太阳能电池板，以及遮阳装置。此外，博世还安装地热能系统等节能装置。
博世也在积极采购绿电。绿电的使用也能助力我们实现可持续发展目标。我们还在采取措施抵消剩余的二氧化碳排放。依托AI技术，我们分析了所有机械设备的使用模式和效率。基于这些数据，我们可以智能地控制设备的开关；而基于能源管理系统的预测能力，我们能够预测未来的能源需求，并据此进行能源采购的合同谈判。这大幅提高了我们的能源使用效率。
这个案例充分展示了工业4.0和AI技术在能耗优化方面的贡献。我们还设定了长远的目标：到2030年，在整个价值链的上下游（范围3）减少15%的碳排放（以2018年为基准年）。
注： *范围1、2、3依据《温室气体核算体系：企业核算与报告标准》界定
一枚硬币的两面
“精益是基础，且在未来几十年里仍将是基础”
侯文皓: 博世在精益制造方面颇有建树，也是工业4.0的先锋军。您认为精益和工业4.0之间是什么关系？如何合理利用这两者，推动业务持续增长？
Norman Roth：对我们而言，精益和工业4.0就好比一枚硬币的两面，而其核心在于构建透明度。要看到问题、解决问题、预测问题，并针对问题做好预案。比如在预测性维护中，全面生产维护（Total Productive Maintenance，简称TPM）便是一个很好的体系。
比如在焊接工艺中，电极的使用不可或缺。然而，这些电极在使用过程中会逐渐磨损。借助过往的历史数据，我们能够训练算法，使之具备智能的预测能力，从而精确判断电极的磨损时机。这实则也展现了AI在提升生产效率、优化设备整体效能以及改善重点KPI方面的巨大潜力与贡献。
侯文皓：就像精益思维，是在用更少的投入撬动更多的产出（doing more with less）。
Norman Roth：我坚信，精益是基础，且在未来几十年里仍将是基础，它是从价值流中消除浪费的最佳武器。
侯文皓：您有着一段从学界到业界的独特转型经历。纵观最近工业4.0的变化，您认为我们该如何应对这些纷繁复杂的环境和挑战？
Norman Roth：我一直秉持“宽以待人，严以待事”的理念。谦逊、朴素、礼貌的领导风格，加上能够激发员工工作激情的环境，可以让员工发挥出自己的最佳表现。另外，深入事实，严控流程，并勇于挑战流程，将有助于深入理解情况并制定合适的应对措施。
另一点与“丰田生产方式”创始人大野耐一的理念不谋而合，他对浪费“零容忍”。在企业的价值流中，时常存在严重的浪费，即便是现在，仍有高达90%的非增值环节，因此我们需要积极投身其中，尽可能地消除浪费。这也印证了那句话：“管理层只有深入了解细节，才能提供真正有价值的建议。”我们必须对相关领域有深刻的理解，掌握技术、熟悉流程、了解生产设备。这些知识将帮助我们精准识别浪费所在。
侯文皓：您有没有尝试过其他方法来深入了解情况？能否分享一些您的最佳实践？
Norman Roth：有两个方法我经常用。一是反复追问“为什么”。通过连续五次甚至更多次地问“为什么”，我能深入挖掘问题的核心，并理解其根本原因。我相信，只有真正理解问题的根因，我们才能制定出可持续的正确对策，防止失败再次发生。二是观察车间。有时我会像岩石一样，在车间站立不动，仔细观察周围的一切。在一家优秀的精益工厂里，流程应当是稳定的。
我还有一个有效的工具可以分享给大家，即“黄金四问”。一问工作标准。让车间工人展示工作流程和作业图；二问标准偏离。警示在哪里？有没有一套机制能在偏离标准时进行提醒？三问偏离标准后的恢复情况，以及纠正措施的部署情况；四问标准的改善情况，员工有没有持续提升其工作标准。
侯文皓：这是典型的PDCA闭环。很多人都知道PDCA，但您的“黄金四问”在推动PDCA的落地上具有独特价值。
Norman Roth：还有一点是鼓励团队始终挑战现状。一位精益创始人曾言，永远不要满足于现状，要始终挑战现状，始终寻找问题，不断精进。交通灯有黄灯、绿灯、红灯，而车间应经常能“亮黄灯”，这样你才会时刻保持警惕，并有意识地去反思下一步该做什么。
生成式AI为车间一键赋能
“如果你对这些新技术不碰、不学，将在未来错失很多机会”
侯文皓：本次探访博世苏州灯塔工厂，也想请您分享一些最佳实践。与四年前相比，博世的工厂发生了哪些变化？
Norman Roth：博世长沙、无锡和苏州工厂皆有十分优秀的用例。苏州工厂在工业4.0应用及渗透率上较为突出。不仅用例数量较多，而且实现了技术的深度应用。
比如我们在SMT（表面贴装技术）工作区部署了最为前沿的技术。我们依托结合了先进卷积神经网络的光学检测技术来观察印刷电路板，并识别潜在的产品失效点。该技术应用已在业界广为人知。如今，苏州工厂已经实现了100%的覆盖率。这项名为“AI@AOI”，即集成了AI的自动光学检测技术的项目，已将我们目检的生产效率大幅提升。
苏州工厂另一个引以为傲的案例，便是同步工程的发展。您可能听说过知识图谱和实体模型。我们在苏州工厂建立了非常完整的数字模型。有了知识图谱，我们便能为整条生产线建模，并通过运用大量仿真模型来支持工厂发展、提高产量、改进生产线，并运用虚拟调试来进行故障排除，进而以更快的速度提高产量。
侯文皓：你们最近有没有部署生成式AI？
Norman Roth：我们身处的车间广泛部署了生成式AI。举例而言，车间现场需要操作指南、质控矩阵、控制规划及质量报告表。我们在车间使用了大量的生成式AI模型，它们会基于历史数据生成相应的文件。我们能够在此为欧洲、印度、泰国、墨西哥等地的工厂提供支持。得益于生成式AI模型，现在只需单击鼠标，便能将我们中文的操作指南和质控文档，轻松翻译成五种语言。
侯文皓：您能否再跟我们详细说一说，博世是如何为员工赋能的？
Norman Roth：世界正在朝着数字化与AI的新世界发展。我们要积极拥抱新时代，掌握一些基本知识。如果你对这些新技术不碰、不学，将在未来错失很多机会。因此，博世汽车电子中国区建立了一个人才学院，在过去的几年中我们培养了100多名数字化人才。
我们应该创造一个让员工真正受到赋能的环境。这也是一种精益思维：“把指挥权交给一线”。这种赋能也将转化为速度和动力，给员工的自主权是一种有效的激励。
最后就是创造一种“问题文化”（Problem Welcome Culture）。企业永远会遇到问题，而一流和普通企业之间的区别在于他们如何对待问题。所以企业应该欢迎问题，没有问题才是最大的问题。
一生一“事”的马拉松
“保持谦卑，因为比赛中总有比你跑得更快的人”
侯文皓：据说您在过去6年中绕着金鸡湖跑了1000多圈。我听说绕金鸡湖跑一圈大概是13.14公里。在中文里，1314谐音一生一“事”，意味着一生恪守一个承诺。您一生的承诺是什么？又是什么样的动力支撑着您坚守这份承诺？
Norman Roth：我很喜欢跑马拉松，也确实绕金鸡湖跑了1000圈上下了。马拉松是一项直接且纯粹的运动。穿鞋，迈步，出发。它还带点竞技性质，因此也是一次挑战自我的绝佳机会。马拉松还会让你保持谦卑，因为比赛中总有比你跑得更快的人。
侯文皓：拥抱数字化转型，迈向一个更加美好的未来。在这方面，能否请您送几句寄语给大家？
Norman Roth：我坚信数字化将引领精益制造的新浪潮，并极大地助力我们提升生产效率；我们还需要持续深化精益理念，因为它是我们消除浪费、优化流程的强有力工具。总体而言，我们可将精益与数字化相结合，用数字化推动精益转型。
侯文皓：让我们为了这一目标努力奔跑，携手启程。
受访嘉宾
Norman Roth，博世智能出行集团中国区董事会高级执行副总裁，汽车电子事业部中国区总裁
采访人：
侯文皓，麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司
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（以上采访及视频内容仅代表受访嘉宾观点。）
2024-07-05 01:23:53
随着经营环境的变化，中国金融业步入机遇与挑战并存的关键节点。麦肯锡全球资深董事合伙人、中国区金融机构咨询业务负责人周宁人认为，中国金融业需要调整业务结构、提升成本效率，通过整体转型，回归长期、健康、可持续发展路径。她相信，当前环境下，金融机构应专注可行之事，行动力强的机构，成功可能性会更大。
应对净息差压力迫在眉睫
截至2024年一季度末，商业银行净息差为1.54%，面对息差不断收窄的压力，您认为当前中国金融机构该如何应对？
周宁人：净息差下降问题的确十分迫切，对于所有金融机构而言仿佛“当头一棒”。自去年下半年至今，这个议题一直是各金融机构讨论的热点。利差下降直接影响成本收入比和盈利水平，之后进一步影响资本充足率。而资本充足率意味着金融机构能否持续经营下去。因此这个议题十分迫切。
为此我们总结了几点应对举措，可供金融机构参考。
首先，在收入端，金融机构需设法稳定和减缓净息差的下滑速度。具体做法就是要调整业务结构。在风险可控前提下投放相对高收益的资产业务，比如中小企业、零售贷款等。通过综合经营提高中收收入。此外，要控制负债成本，根本上还是要做精细化客户经营。做好交易结算和综合经营，做深客户关系。
还有一点要强调：金融机构必须提升成本效率。过去，市场增长很快，成本效率并不是大家关注的重点。而今，提升成本效率对所有金融机构而言都是一个“无悔举措”：只有做好这件事，才能为结构转型争取时间窗口。因为调整收入结构，需要时间和能力，要有一个转换过程。
然而，如今谈成本效率，不能像过去那样，只关注短期一次性降本。我们需要结构化、持久性提升生产力。举个具体的例子，当前网点流量下降，除了关停并转，怎么以全新视角思考未来网点的功能定位、形态布局和人员配置？网点内的“全能行员”+远程专家，行星+卫星的片区化管理，都是新的探索方向。这些都不是简单的一次性降本，而更多涉及业务模式转变、运营模式转变以及功能和流程上的重塑。
有人可能会说，这些转型，企业自己也能做。但在最近与国内外先进企业的交流中，我们发现，这种想法是一个误区。企业自己做转型，从组织内部驱动的视角，往往只能取得20%~30%的局部成效，很难实现整体效果。因为每个部门各司其职，很难跳出局部做跨部门的思考。而全局性、自上而下、基于价值链的跨部门成本和流程重塑可实现70%~80%以上的变革成效。
国际金融机构是否有值得我们借鉴之处？
周宁人：日本金融市场的经验教训值得我们思考。日本市场长期处于低利率和零利率环境。1990年至2020年被称为失落的30年，经济增长放缓，老龄化加剧。同期，长短期利率差距逐步缩小，并徘徊在零附近。2020年日本净息差降到不及1%，导致银行的盈利和持续经营能力大幅下降。
这一环境导致的结果就是行业整合。过去30年间，日本区域性银行数量持续减少，从最初的132家降至105家，降幅达20%。这些银行通过整合其他区域性金融机构的分支机构和业务，实现业务规模化带来的成本协同效应。
除在本地区兼并整合外，日本的区域性金融机构之间还进行跨地区系统共享，进一步降低整体运营成本和科技开发成本。如此一来，既减少了系统投资，又简化了行政程序。
此外，金融机构还会开拓新业务收入来源以自救。比如，日本金融机构曾尝试通过贸易生态和非金融等业务来扩大收入来源。通常情况下，借贷业务的需求和收入与GDP相关。在一定GDP规模下，金融机构的资产负债不能无限扩张，只能发展其他业务。
提供全面解决方案、开拓新业务收入来源，提高现有金融业务效率，加强区域性金融机构之间的业务集成以及推动数字化转型，是日本金融机构高管层关注的四大战略议程。
回过头看日本金融业的战略举措，我们反思还有什么能做得更好。结果发现，最大的挑战在于兼并后的整合，整合中由于存在文化、人员、组织流程等问题，最后的结果还是存在参差不齐，未能实现协同效应。因此，整合后的管理和组织结构重塑是一个主要差异点。这对当前国内金融机构应该有所启发。
中国台湾市场也长期处于低息差。经过两波政府主导的市场整并，加上外资金融机构因无利可图持续离开，台湾商业金融机构的网点数量及规模持续缩减，而息差和回报一直很低迷。在这个大环境下，能跑赢GDP并维持合理资本回报率的金融机构，多是业务聚焦、管理精细的大型市场化金融机构。
这些机构在经营上存在一些共性：如精细化经营水平高；聚焦轻资产高资本回报业务，业务组织者纪律严明，非息与中收业务强；自动化数字化起步早；强总行且科技架构都经过数次大幅度翻修等。
国内金融机构怎么做？
周宁人：国内金融机构并非要照搬其他地区的模式，但可以从中汲取相关经验，结合实际因地制宜。中国市场巨大且依然处于中高速发展，依然有大量机会实现持续增长、综合经营。以前很多机构追求规模和速度，很多细分市场没有充分挖掘，而这样做能带来更多效益。此外中国还有许多新机会，比如地区发展不平衡就蕴藏着新的市场机会。
观察过去二、三十年，我们发现一个规律，在发达市场的区域性金融机构中，取得成功的往往有两类。一类是通过并购以规模制胜。这些机构通过区域整合或跨区整合实现成本效率和规模效应。这与刚刚谈及的日本市场类似。另一类是专业化金融机构，例如科创金融、私人银行等。这类机构通过专业化实现了更强的议价能力，有明显的竞争优势。
中国金融业有自身特色，但可以借鉴他人经验和普遍规律，适当调试加以应用。
抓住新机遇，写好“五篇大文章”
科技金融、绿色金融、普惠金融、养老金融、数字金融五篇大文章，已成为金融服务实体经济的发力点。中国金融业如何抓住机会谋篇布局
周宁人：这五篇大文章为金融业未来发展举旗定向，是正确的方向；但这些事情并不容易实现。它们需要建设新的专业能力和基础设施，如果只关注短期盈利，未必能为金融机构带来立竿见影的成效。
但长期而言，这五大领域潜力巨大。以养老金融为例，如今，中国老龄化进程正在加速，到2050年，60岁以上人口比例可能会达到35%。这为养老金、养老服务、健康管理等领域带来显著机遇。从全球来看，与老年人消费相关的生态系统有望带来超过20万亿美元的市场机会。而金融机构在整合资源、满足消费者多样化养老需求方面独具优势。
五篇大文章也需要金融机构做出改变、培养专业能力。例如，科创行业在风险偏好、审批模式、激励考核等方面都与传统业务不同，需要银行探索新的机制、能力和流程。绿色和普惠金融我们都有一定基础，但需要更具体系性的设计和协同推动，突破评级、征信等难点。数字金融也需要进一步释放数据要素潜力、强化科技应用能力，提升金融服务质效。
做难而对的事，回归长期健康发展之路
作为麦肯锡中国金融机构咨询业务负责人，未来的战略是什么？麦肯锡如何帮助金融机构客户转型升级、打造新质生产力？
周宁人：中国金融行业在经历了快速增长发展期后，当前所面临的挑战，一定程度上是如何做出调整，回归长期健康可持续发展路径。中国金融机构可借鉴其他市场经验，通过必要的转型和调整，回归稳健、专业分工、有序发展的轨道。
麦肯锡作为一家拥有百年积淀的咨询公司，我认为现在是客户最需要我们的时候。因为它们面临前所未有的新挑战，即息差缩窄、收入首次下滑以及整个业务结构必须转型。同时又有新机会摆在面前，例如刚刚提到的“五篇文章”。而要抓住这些机遇，需要金融机构打造新能力，包括中后台的专业化能力，即资产负债管理、定价、风控以及战略资源排布，这些都是精细化管理。同时也会出现行业性整合机遇、出海以及科技领域的创新。
如果放到行业发展的长期进程中看，目前是塑造行业发展的关键时刻，我们可以更好地影响和适应行业发展。首先我们要确保目标方向正确；然后专注当下可行之事，展现出强大的行动力和敏捷性。坚持做难而正确的事情，并积极培养下一代领导者的能力。
我认为在当前环境下，行动力强的金融机构胜算更大。麦肯锡咨询业务的优势是“绩效导向”的整体式变革（McKinsey Transformation）。如果将企业比作人体，过去“头痛医头、脚痛医脚”的做法，在现在的环境下不足以力挽狂澜。我们需要一套全局性打法，培本固元，整体性转型和落地。我们生动的将之概括为“骨骼+肌肉+心+脑”的整体模式。
骨骼代表绩效这个硬指标，通过严格纪律性和节奏来确保卓越执行力和价值交付；心代表组织健康这一软实力，改变既有思维模式，培养变革心态和组织行为、固化新工作方式；肌肉意味着底层能力建设，而脑则代表转型成功的一系列专业知识，包括引进世界一流专家及专业知识，找到最佳方案，然后以敏捷实施模式冲刺，创造获利价值。
现在是最坏的时期，也是最好的时期。关键在于各家金融机构如何做出正确的战略选择并将其落到实处。相信经过这轮周期的洗礼，中国金融业会变得更具韧性、回归健康可持续发展之路。
周宁人是麦肯锡全球资深董事合伙人、中国区金融机构咨询业务负责人，在金融机构战略及转型、数字化及创新、组织绩效与人才管理等领域拥有丰富经验，曾领导团队协助多家国内外领先金融机构完成大规模战略转型、商业模式创新及业绩增长计划，创造出显著成效。
2024-06-06 10:28:43
寿险行业正站在转型的风口浪尖。在利率下行的大背景下，我国寿险行业面临前所未有的挑战，传统的资产负债管理策略亟需调整以适应新形势与新环境。此篇麦肯锡专题报告通过分析利率下行对寿险行业的影响，借鉴成熟市场的应对策略和经验教训，结合我国寿险行业现状，创新性地提出了“资产负债表重构”与“行业产能出清”两大战略举措，帮助重塑和提升行业竞争力。同时，我们相信随着新质生产力的深入推进，我国寿险行业也将获得新生命力，进一步优化利源和提升“三差平衡”，从而在根本上化解利差损风险，为公司及行业长远发展奠定基石。
一，利率下行给寿险行业带来挑战
当前，我国正处于利率下行周期，这与日本90年代初以及2008年欧洲金融危机后的低利率环境高度相似。在低利率背景下，资产端收益率迅速下滑，而负债端成本却相对稳定，导致利差损风险开始浮现。这与日本和欧洲在相似历史阶段所经历的情况类似（图1）。
麦肯锡全球董事合伙人、中国区保险咨询业务负责人吴晓薇：
“在过去的20至30年里，日本和欧洲等发达市场经历了一段漫长且持续的低利率时期。自2018年起，我国也开始逐渐进入这一周期。从成熟市场历史经验来看，长期低利率环境往往将对保险公司构成直接与长期两大挑战。首先，直接冲击表现为利差损风险的显著增加以及对资本需求的上升。其次，长期影响则反映在扣除股本成本后的股东回报率长期低迷，而投资者对寿险公司的估值重点也将从传统的盈利预测转向对公司现有保单运营效率、长期战略转型定位以及资本使用效率的深入考量。”
直接冲击：利差损风险凸显与资本需求增高
长期低利率环境对保险公司带来两大冲击。首先，是利差损风险加剧。在经济上行时期日本和欧洲都积累了大量高固定利率的长期保单，随着利率水平下降，投资收益持续下行，利差损逐渐暴露。利差损若长期得不到有效解决，将直接威胁寿险公司盈利能力和经营稳定性。其次，利差损会加大对准备金的大量消耗，加之监管机构提高对偿付能力的要求，保险公司的资本金压力剧增。众多保险公司可能遭遇资本充足率不足问题，并限制其业务扩展能力。
利差损风险显著增高
自上世纪90年代初日本经济泡沫破裂，到2008年全球金融危机后的欧洲，再到近年来的中国，全球各大经济体都经历或正在经历长期低利率环境。而这种环境对于金融机构，尤其是保险公司来说，是不容忽视的挑战。
资本需求增高
利差损直接且显著消耗了保险公司准备金，与此同时，监管机构对偿付能力的要求提高，导致保险公司资本金压力急剧上升。
在这两大直接冲击下，日本寿险公司经历了严峻的“破产潮”，而欧洲寿险公司纷纷寻求政府注资、拆分、重组、并购等以渡难关。2000年前后日本共7家寿险公司破产，破产比例高达~20%（日本当时只有约40家寿险公司）。而多家欧洲保险公司纷纷通过寻求政府注资、拆分、重组、并购等应对危机，例如为了挽救经营局面，某领先荷兰金融保险集团两次接受荷兰政府救助，共获得荷兰政府提供的100亿欧元援助，同时还因受到欧盟委员会的压力使其不得不分拆资产，出售保险业务筹措资金，以换取保留其银行业务。
长期影响：股东回报率长期低迷，投资者更关注保险公司整体经营而非单一盈利指标
长期来看，日本和欧洲寿险公司在经历危机后的很长一段时间，都难以实现超过股本成本的股东回报。此外，资本市场对寿险公司的估值观念也在发生变化，更看重其长期战略转型定位和资本效用率。如今，寿险公司估值主要由存量保单运营能力、长期战略转型定位以及资本效用率等因素决定，而与传统业务盈利预测的相关性则相对较低。这种转变反映了市场对寿险公司业务模式和战略方向的重视，以及对其资本运用效率的期待。
股东回报率长期低迷（图2）
投资者更关注保险公司整体经营而非单一盈利指标
对寿险公司的市场估值正逐渐转变，从传统的盈利预测转向考量公司现有保单运营能力、长期战略转型定位以及资本的高效利用能力。投资者对寿险公司的盈利增长潜力持谨慎态度，导致盈利指标如每股净利润（EPS）在估值中的作用减弱。真正能够提升估值的因素是有效管理现有保单的同时，注重长期战略转型，并能将资本投向更高效的业务领域。能做到以上这些的寿险公司通过优化资本分配和提高资本效用率，展现出更强的市场竞争力和增长潜力，从而获得资本市场的更高评价。
二，他山之石，成熟市场应对措施
成熟市场通过在负债端、资产端和行业端的多种举措来应对利率下行风险。我们将具体展开这些关键应对措施，为我国寿险行业提供更加深入的洞见与启迪。
公司层面：
在负债端，我们看到了成熟市场“三箭齐发”：首先是存量保单优化，包括调整附加险选项，积极在合同允许下进行产品再定价，以及实施客户生命周期管理以实现交叉销售和追加销售；其次是产品创新，如下调保险产品预定利率以更贴近市场，增加保障型与利率敏感型产品，调整保证收益结构，以及基于客户需求开发下一代产品以降低利率风险；最后是效能提升，涵盖组织、机构和运营三个层面的优化，旨在提高人岗匹配与能力提升，优化机构布局与资源配置，以及改善客户服务成本与体验。
具体来看，在产品创新维度，我们发现日本寿险公司主要通过增加保障型产品和利率敏感型产品来减少利差损，而欧洲寿险公司更多关注的是增加高资本效率型产品。
虽然资产端与负债端的各类举措均帮助成熟市场寿险公司化解和走出利差损风险，但在中国，这些措施的适用性受到一些因素制约。例如，利率敏感型产品的开发受限于国内金融衍生品市场成熟度，而增加海外投资则面临诸多长期存在的限制。为了真正释放这些举措的作用，需要行业与监管机构通力合作，共同推动政策完善和市场发展，从而帮助寿险公司有效应对利差损风险，实现可持续发展。
日本寿险行业的启示（作为call-out展示在文章里面，不作为正文的一部分）
日本寿险行业的历史经验对中国寿险公司颇具借鉴意义。日本寿险业的传统四巨头由于产品更新迭代缓慢以及决策流程繁琐逐步丧失了市场领导地位。与此同时，新兴的六家寿险公司，主要为外资背景险企通过灵活的市场策略迅速增长，其市场份额在短短数年内从5%急剧上升至20%（图3）。
行业层面：
三，立足当下，中国寿险行业何去何从？
麦肯锡全球董事合伙人、中国区保险咨询业务负责人吴晓薇：
“在公司层面，过去的做法是负债端、资产端分别管，重点关注久期匹配。然而，在当前低利率环境下，面对利差损风险，全面的资产负债表管理和优化显得尤为重要，需要成为每家公司战略要务。这种全面优化包括资本结构调整，以确保资本配置的高效性；风险转移策略，以增加资本增值机会；以及资本分配优化，以支持公司长期增长和股东价值最大化。通过这些措施，公司能够更好应对市场波动、提高资本效率，并在竞争激烈的市场中保持优势。”
同时我们认为，在寿险业务中，险企要想长期抵御利差损失，关键在于优化利源结构，实现由过度依赖利差向追求“三差平衡”的转变。保险公司应深刻审视自身定位，明确其为客户创造的核心价值在于提供风险管理及保障服务，避免过渡“理财化”。在设计产品和服务时，保险公司应避免采用过于乐观的三差假设，在承保端亏损而依靠投资获利。尽管短期内，险企可以通过调整产品结算利率、变更分销策略或增加资本来应对利差损的挑战，暂时缓解风险，但这些举措并未能触及问题的根本。要想从本质上化解利差损风险，保险公司必须回归保险的本质，确实将“以客户为中心”落到实处。唯有如此，才能找到真正解决利差损风险的长久之道。
而为了实现这一平衡，我们认为效能提升和渠道升级是两大重要抓手。效能提升能迅速带来正面经营成果，是当下速赢，而渠道升级则将为险企持续发展提供重要支撑。
从行业产能出清的角度来看，中国保险行业面临着一个关键问题：我们需要引入何种类型的资本，以有效推动行业落后产能清理？目前，业内优质资产和稳健的资产负债表被用于支持业绩不佳的公司，这无疑给整个行业带来了不小负担。因此，当务之急是建立一种合理机制，通过淘汰那些无法满足市场需求的产品，来推动行业健康发展，进而提升整体运营效率。
未来的行业比拼，本质上是各公司效率之间的较量。低利率时代下，公司效率的高低将直接影响其利润空间。通过系统性改革，险企不仅可以提高整体运营效率、增强市场竞争力，最终也将实现真正的可持续发展。
不确定时代的挑战与机遇
不可否认的是，目前中国寿险市场正面临宏观经济周期、行业调整周期以及政策周期调整重叠所带来的时机与压力。随着我们步入一个全新时代，不确定性显著增加，这要求我们以更加审慎和灵活的策略来应对未来挑战。
不过值得注意的是，中国寿险行业相较于90年代初的日本等成熟市场，具有显著的腾挪空间。具体来说，日本当时人均保费高居世界首位，而新单规模相对于存量保单较小，导致利差损问题长期存在。相比之下，2023年中国人均寿险保费仅为355美元，表明中国寿险业有足够的空间通过发行低利率新保单来拉低整体负债成本。
此外，在新质生产力下，科技金融、绿色金融、养老金融等多个新兴领域也正展现出前所未有的巨大潜力，为我国寿险业提供了宝贵发展机遇，使其能在利率下行周期中探寻新增长点。在科技金融领域，越来越多的寿险公司将通过科技创新和生态升级来实现产业升级；尤其是大数据、人工智能等先进技术的应用，对保险公司及整个行业来说，不仅意味着运营效率的提升，更代表着服务模式的创新和客户体验的革新。而在绿色金融领域，寿险资金体量大、期限长，能够为初创企业提供持续、稳定的资金支持，不仅对于培育一批具有潜力的新兴产业和未来产业意义重大，也为寿险资金投资提供了新的方向。与此同时，我国人口老龄化加速和公众健康意识的提升也将促使保险公司打造更加多样的康养产品与服务体系，为其业务拓展铺就更宽广道路。可以说，新质生产力和新兴领域的深度融合，将推动寿险业迈向一个更加多元、高效和智能化的新时代。
结语
在当前利率下行的复杂背景下，我国寿险行业正面临前所未有的挑战。面对这些挑战，我们需深刻理解”资产负债表重构”和”行业产能出清”两大战略框架的重要性。同时，我们也要充分认识到宏观经济、行业及政策周期叠加所带来的深远影响。在这个充满不确定性的时代，我们需要更加审慎地分析市场趋势，灵活调整战略部署，以应对各种挑战。
尽管挑战重重，但如果我们能把握好机遇，这或许也是中国寿险业资产负债管理综合能力提升的转折点。从过去”渠道为王”的模式转向对资产负债表的全面管理，真正实现寿险行业向高质量发展的华丽转身。
作者
吴晓薇
麦肯锡全球董事合伙人、中国区保险咨询业务负责人，常驻北京分公司；
晏超
麦肯锡全球副董事合伙人、中国区保险咨询业务核心成员，常驻上海分公司；
麦肯锡同事王逸敏、刘明华和邵奇亦对本文有贡献。
[1] 长短期利率控制，将短期政策利率设为-0.1%，将10年期国债收益率维持在零附近，根据利率调节的需要决定国债购买规模，即“配合收益率曲线调控的量化和质化货币宽松政策”
2024-06-04 03:54:04
过去一年动荡与机遇并存。一方面，全球经济面临诸多不确定性；另一方面，日新月异的技术发展和不断推进的ESG进程，也给未来创造出新机遇。生成式AI进入主流，有望释放生产力、实现创新民主化。第28届联合国气候变化大会上，各方同意加速实现具有里程碑意义的气候行动。
在2023年，一些最具韧性的议题备受关注，其中就包括加速实现可持续及包容性增长。麦肯锡提出这一概念，并藉此来衡量我们对社会与地球产生的影响。在这篇报告中，我们将盘点过去一年麦肯锡在该领域做出的努力。
可持续发展
我们致力于成为私营部门最大的脱碳助推力量。仅2023年一年，我们就帮助全球761家客户进行了1720个可持续发展相关项目。以下分享两个案例：
汉莎航空：借助数据提升碳足迹透明度
我们开发了解决方案，帮助汉莎航空通过Spendscape平台更好地了解其采购数据和碳足迹，支持其实现到2030年排放量减半、2050年达到碳中和的目标。
我们与SAP合作，整合了汉莎全球网络的数据源，利用Spendscape解决方案，全面了解其采购支出和范围3排放，为同时降低排放与成本的举措赋能。
同一片海洋基金会：利用生成式AI，为绿色企业保护海洋赋能
麦肯锡的AI部门QuantumBlack与总部位于意大利的同一片海洋基金会合作，量化企业为保护海洋做出的贡献。凭借分析与生成式AI，QuantumBlack分析了17个行业、2500家公司的可持续性报告，识别企业为支持海洋可持续发展采取的行动。
生成式AI能够提取报告中的详细信息，提供有关合作关系、绿色设计及其他举措的洞见。最终报告着重展示了企业发展“蓝色业务”的机会，列举多个能够创造价值、降低成本的项目与技术。这一合作旨在创建“海洋披露倡议”，帮助企业追踪与海洋有关的项目。
此外，作为第28届联合国气候变化大会的影响力伙伴，我们参与推动了包括《石油和天然气脱碳宪章》制定在内的有关工作。其50个成员国（占全球产量的40%）承诺到2030年实现甲烷近零排放。
我们与Frontier合作，通过价值逾1.56亿美元的承购协议，到2030年从大气层中永久移除33.8万吨以上二氧化碳。在公司内部，我们对所有航空差旅收取50美元/吨的内部碳费，同时也在采取新的工作方式减少相关旅行。
包容性增长
对个人与组织而言，增长与繁荣至关重要。每年，我们的客户贡献了全球20%的GDP增长，创造了100万个工作岗位。以下分享两个包容性增长的案例。
星巴克：设计全面包容不同群体的门店
我们与星巴克合作，打造包容残障人士空间的设计框架。未来的发展计划包括使用新的无障碍设计指南，使美国所有新建与翻修的星巴克门店（包括2024年计划新建的600家门店）都能融入包容性设计要素。
荷兰国际集团（ING）：通过生成式AI实现以人为本
在其核心市场荷兰， ING每周需要与8.5万名客户通过电话与线上进行交流。为提升客户支持工作的包容性与易得性，我们与ING合作开发了一款先进的聊天机器人。通过欧洲同类工具中的首次试点，为其他市场创造了可复制的模式，能够以前所未见的方式为客户提供支持。
此外麦肯锡Leap业务自2019年起支持建立了620个新企业，包括20多家独角兽或十角兽企业。2023年，我们的“互联领袖学院”培训项目有2.96万学员注册，帮助未来领导者实现目标。同时，麦府学堂的能力建设项目也迎来了第100万个学员，并将惠及更多人。
经济包容性是去年麦肯锡研究与公益项目的重点。麦肯锡全球研究院就可赋能领域发表了最新研究，在贫困线以上设定了新的发展标准。此外，麦肯锡还通过非营利伙伴与Forward、McKinsey.org等公益项目为1900万人进行技能培训与再培训，为提升经济包容性提供支持，实现10年20亿美元的社会责任承诺。
与此同时，我们始终致力于提升人才多元化与包容性。秉持着“各处皆可有人才”的理念，我们在2023年继续扩大人才搜寻范围。如今，麦肯锡全球员工中有48%为女性。
负责任行动
坚持最高的职业与道德标准是我们的核心价值观之一，我们也在不断完善并践行该价值观。去年，我们调整了行为准则，引入新政策与监督机制，指导员工负责任地使用生成式AI。
麦肯锡的风险、法务与合规团队汇集了来自顶尖公共与私营机构的一流专家。自2018年起，麦肯锡在以上领域投入约10亿美元，为相关工作提供支持。2023年，100%的新客户经过了CITIO审核，CITIO是界定麦肯锡可承接哪些工作的客户服务指导框架。
所有麦肯锡员工每年均需完成所有的相关政策培训。每位员工对于促进公司秉持高标准至关重要。
世界大同，实现人人可享的可持续及包容性增长
我们的愿望是在实现可持续性、包容性增长的同时创造可衡量的进步。在世界经济欣欣向荣时，全球人民都有机会享有更好的生活。
对于我们而言，第一步是追求增长，但并不是任何形式的增长。我们追求的是能够建立韧性、不让任何人掉队的增长；也是能够助力企业繁荣，为人类与地球带来积极、持久改变的增长！
点击此处，下载本报告PDF版。
2024-05-22 03:27:59
作者：贺景怡、许达仁、陈曦、Jonathan Medalsy
在全球1.8万亿美元的消费健康市场中，从冷疗法、胶原蛋白到芹菜汁，各种新概念层出不穷。尽管某些可能欠缺充分的临床依据或可信度，但仍备受追捧。然而，当今的消费者大都不会盲目跟风，而是更渴望了解这些新风潮背后是否有确凿的科研依据。
麦肯锡最新的《未来健康调研》调查了美国、英国和中国超过5000名消费者，探究了消费者健康领域的五大趋势。本文将结合调研结果，对七个大健康的子领域进行剖析，包括健康老龄化、体重管理、肠胃健康等。研究表明，这些领域均呈现出较高的创新潜力和投资价值。
【A-HED】以科学和数据支撑大健康行业未来发展
在中国，62%的消费者将健康视为日常生活的头等要事；该比例显著高于美国（41%）和英国（29%）。与一年前相比，更多中国消费者更加重视健康。更值得关注的是，在被问到如果总体消费水平下降时是否会调整健康支出，74%的消费者回答会提高或增加健康相关的支出（见图1）。
从人群划分来看，Z世代和千禧一代消费者对健康尤为关注。他们目前在大健康产品和服务上的投入比前几代人更多，涵盖了我们在前期研究中提及的各项维度，包括健康管理、睡眠改善、饮食营养、强身健体、科学养颜以及心理治愈等。不同年龄段消费群体的侧重点也各不相同（见图2）。
[A-HED] 2024年消费健康领域的五大趋势
2024年，消费者在健康领域的行为偏好会有哪些变化？以下五大趋势不仅体现了他们的最新关切，同时也符合我们在前期研究中观察到的情况。
[B-HED] 趋势一：居家健康
新冠疫情的全球大流行使得家用抗原自测产品变得家喻户晓。疫情迈入常态化阶段后，消费者对其他各类家用检测产品的关注度持续升温。例如，有26%的美国消费者表示希望可以在家中自行检测是否缺乏维生素和矿物质，24%的消费者希望在家检测感冒和流感，还有23%的消费者希望能在家检测胆固醇水平。
居家诊断检测提供了更便捷的体验，满足了消费者快速获得检测结果及高频检测的需求，因此深受消费者青睐。35%的中国消费者反映，他们已开始将居家检测作为就医的替代方案，这一比例相较于美国和英国更高。
尽管大众对该领域的兴趣日益增长，但仍有部分消费者持保留态度。在美国和英国，主要原因包括对传统就医方式的偏好、感知不到此类服务的必要性，以及价格敏感；而在我国，约30%的消费者对这些检测技术的准确性有所担忧。
对企业的启示：要在该领域实现成功，企业需充分把握三大要点。一是精准定位居家检测方案的定价与价值平衡点，价格仍是当下影响消费者采用率的一大阻力；二是着力构建消费者反馈闭环，激励用户根据检测结果采取行动，并反复进行验证测试，以便衡量各项干预措施的实际效能；三是通过生成式AI辅助个性化解读服务，或与远程医疗资源深度融合，帮助消费者深入理解检测结果，打造竞争优势。
[B-HED] 趋势二：生物监测与可穿戴技术新纪元
在所有受访者中，约半数表示曾购买过健身类可穿戴产品。尽管手表等传统可穿戴设备已盛行许久，但突破性技术的发展引领我们步入了以生物监测为核心的新纪元。比如，现今市面上出现了搭载传感器的生物识别智能戒指，能通过配套的手机APP，为用户提供睡眠质量相关的分析。
在受访的可穿戴设备用户群体里，约三分之一反映他们相比12个月前更加频繁地使用此类设备。而在所有受访者中，超过四分之三表达了未来将会继续使用可穿戴设备的意愿。我们据此预测，随着企业不断拓展健康参数的监测范围，可穿戴设备的应用也将日益普及。
对企业的启示：尽管目前市面上充斥着五花八门的健身和睡眠可穿戴解决方案，但在饮食营养、体重管理和心理治愈方面的产品却相对较少。这无疑为企业提供了查漏补缺的绝佳机会。
可穿戴设备制造商应考虑与营养、健身、睡眠等健康领域的供应商联手，共同挖掘合作潜力，让可穿戴设备数据更具指导意义，进而推动消费者的行为转变。设想这样一个场景：若消费者想要有效管理自己的压力状况，可佩戴一款能够监测皮质醇峰值的设备，生成实时监测数据，并据此提供个性化的产品、健身以及正念训练推荐等等。
企业应将保护数据隐私和提供清晰的分析报告放在首位。在美国、英国与中国，约30%的消费者只在数据仅供本人使用的情况下，才接受使用可穿戴设备。再者，过度依赖手动数据输入或分析报告过于复杂难懂，均可能削弱用户的使用体验。因此，企业应确保数据收集的过程公开透明、数据分析结论简洁明了，且直指消费者的个性化健康目标或特定风险因素。
[B-HED] 趋势三：生成式AI助力个性化
整体数据显示，消费者对个性化健康产品的偏好程度较前几年有所下降，但我们认为，这可能是由于消费者在个性化方面变得更加挑剔。
技术革新和第一方数据的兴起为个性化创造了新的可能性，也带来了新的机遇。在英国和美国，约20%的消费者期待借助生物识别数据获取个性化的产品与服务推荐，在中国，这一比例更达到了30%。当此类工具与生成式AI相结合，匹配的精确度和定制化程度可有效提升。实际上，生成式AI已渗透至可穿戴设备及APP市场之中，部分产品会利用生成式AI，根据用户的健身数据来量身定制锻炼计划。
对企业的启示：提供基于软件的产品和服务的大健康企业，在利用生成式AI打造个性化产品上拥有独特优势。其他企业不妨考虑寻求与此类同行合作，运用生成式AI为消费者提供个性化的健康指导。
[B-HED] 趋势四：中国消费者对产品临床功效和天然有机成分的关注更平衡
近年来，我们看到全球消费者对大健康产品的关注点开始从“成分是否天然或有机”转向“产品是否具有临床功效”。如今，这种转变更加明显。约有一半的美国和英国消费者表示，临床功效是他们购买产品的首要考量，而将“天然或有机成分”列为首要购买因素的消费者占比只有20%左右。这一趋势在非处方药、维生素和膳食补充剂等类别中最为明显。
但在中国，消费者对具有临床功效的产品和天然有机产品的总体偏好大致相同（见图3），但不同品类之间存在些许差异。在消化药、外用药和眼部护理产品方面，他们优先考虑临床功效，而在膳食补充剂、超级食物（对健康有益，且含有丰富营养的食物）和个人护理产品方面，他们则更看重天然和有机成分（见图4）。
对企业的启示：对于消费者偏重临床功效的品类，有些主打有机或天然品牌的企业或需重新考虑产品配方和战略。这些企业可能已拥有专属客户群体，并不愿偏离现有的价值主张，但它们可寻求第三方认证，帮助证实产品功效，从而接触更多消费者。企业可通过多种方法提高产品的临床可信度，如使用经过临床测试的成分、对产品进行第三方研究、获得医疗保健提供者和科学家的建议，以及建立参与产品开发的医疗委员会等。
而对于消费者偏重天然有机成分的品类，企业可尝试推出一些符合此类需求的创新产品，以此扩大客群触达，提升品牌关注度。
[B-HED] 趋势五：专业人士推荐的兴起
在消费领域，KOL营销日渐普及，为消费者创造了新的健康信息来源，但可信程度千差万别，信息质量鱼龙混杂。很多商家为了吸引客户，不惜夸大产品的功效，用健康概念“包装”自身产品，而消费者对此类虚假营销也是避之不及，所以专业人士的推荐再次变得重要起来。
在美国，医生推荐是影响消费健康和保健产品购买决策的第三大因素；而在中国，医生推荐则是消费者购买保健品最重要的决策影响因素（见图5）。消费者表示，他们在寻求有关心理治愈、睡眠健康和整体健康调理时，医生的建议最具影响力。
对企业的启示：品牌需评估哪些信息和信息传递者最有可能引起消费者共鸣。在中国，医生无法直接推荐品牌，但可以更多地进行健康教育，让消费者在选择品牌时有更专业的知识和判断标准，让真正的好品牌和好产品脱颖而出。
[A-HED] 大健康领域的七大增长点
我们的研究发现，全球健康领域出现了几大明显增长点。消费者兴趣的增加、技术的突破、产品的创新以及慢性疾病的激增都催化了这些领域的增长。
[B-HED] 女性健康
历史上，女性健康需求一直没有得到很好的满足，资金支持也很欠缺。如今，各类女性健康产品的购买量都在攀升。虽然购买经期护理和性健康产品的受访者比例最高，但从消费金额来看，更年期和怀孕相关产品的花费最高。数字化工具在女性健康领域也日益普及。例如，可穿戴设备可通过追踪用户的生理期以确定最佳受孕期。
尽管女性健康领域近期有所发展，但对产品和服务的需求仍未得到充分满足。更年期一直是一个特别容易被忽视的细分市场：只有不到5%的女性科技初创企业在试图满足更年期的需求[1]。
[B-HED] 健康老龄化
随着预防医学的日益盛行、健康技术（如远程医疗或数字健康监测）的逐步发展和抗衰老研究的不断进步，人们对健康老龄化和长寿相关产品和服务的需求也与日俱增。
超过60%的受访消费者认为，购买抗衰和长寿相关产品或服务“非常”或“极其”重要。约70%的英美消费者和85%的中国消费者表示，他们在过去一年中购买的此类产品比往年都要多。不同年龄段的调研结果非常相似，说明健康老龄化的增长驱动不仅来自想要延年益寿的年长一代，也来自寻求预防性解决方案的年轻一代。不同的是，年轻一代更关注提升睡眠质量、外表和缓解压力的产品，年长一代则侧重预防疾病和延年益寿（见图6）。
随着发达经济体人口的不断老龄化（到2030年，全球每6人中就有一人的年龄将达到或超过60岁[2]），我们预计全球将更加关注健康老龄化问题。
要想在这一市场取得成功，企业应全面考虑可能的解决方案，在身体健康之外，同时考虑心理健康和社会因素。关键是要向市场推出能够预见并满足消费者需求的产品和服务，而非为了销售产品而一再强调老龄化的过程。
[B-HED] 体重管理
体重管理是美国人最关心的问题。在美国，几乎每三个成年人中就有一人面临肥胖问题[3]；在我们的调查中，60%的美国消费者表示自己目前正在努力减肥。
尽管运动是受访者最常提到的体重管理措施，但我们的研究显示，超过50%的美国消费者认为处方药，包括胰高血糖素样肽-1（GLP-1）药物，是非常有效的干预措施。其他国家对处方药的看法略有不同，英国和中国只有不到30%的消费者认为药物减肥非常有效。中国消费者最常采用且认为最有效的方法，还是运动与饮食控制。
鉴于GLP-1减肥风潮方兴未艾，它对整体消费健康和保健市场的影响，特别是对中国的影响，尚不知全貌。随着药物采用率和对各类产品影响的数据逐步出现，各公司应继续关注这一领域。
[B-HED]线下健身
对许多消费者而言，健身已从一项兴趣爱好发展为必不可少的日常活动：约50%的美国健身人士表示，健身是个人身份的重要标志。在年轻消费者中，这一趋势甚至更加强劲：56%的美国Z世代受访消费者称，健身是他们生活的“重中之重”（而在全体美国消费者中，仅40%持相同看法）。
线下健身课程与私人教练是消费者计划增加支出的前两大项目。同时，消费者还计划维持在健身房会员和健身App上的支出水平。
伴随日益丰富的消费选择，客户留存也将成为健身公司面临的一大考验。一流的器材、便利的选址和营业时间、会员体系与推荐激励仅是基本要求。塑造强大的社群、提供户外活动等体验、（依托生成式AI）推出营养指导、个性化健身方案等，将帮助领军企业优化价值主张、降低获客成本。
[B-HED]肠胃健康
逾80%的美国、英国与中国消费者认为肠胃健康至关重要，50%以上将在今后2~3年更加重视肠胃健康。
在中美两国，益生菌补充剂是最为流行的肠胃健康产品，而英国消费者则更青睐富含益生菌的食品（如泡菜、康普茶、酸奶等）及非处方药。约1/3的美国消费者、1/3的英国消费者及半数中国消费者称（见图7），希望市场上有更多肠胃健康产品。随着消费兴趣的日益增长，居家肠道菌群检测与个性化营养方案有望成为新的消费阵地。
[B-HED]性健康
性的去污名化、性教育的普及、对女性性健康的关注，都促进了性健康产品的需求增长。
去年，87%的美国消费者称，自己在性健康产品上的消费与前年持平或有所增加，人体润滑剂、避孕药、成人玩具等产品的购买频率也同步上升。
新冠疫情期间，越来越多的企业开始在线销售性健康产品。同时，传统药房、美妆零售、百货商店等零售企业也在门店引进了更多性健康品牌与产品。新兴品牌可以借此契机，加大营销、分销力度，以触达新客、扩大规模。
[B-HED]睡眠健康
尽管连年获评消费者的第二大健康要务，睡眠仍是消费需求最未得到满足的领域。我们的上一份报告显示，37%的美国消费者和68%的中国消费者希望获得更多的助眠产品与服务，从而改善认知功能、缓解压力、管理焦虑等。此后一年，情况几乎毫无变化。
改善睡眠的关键挑战之一在于，睡眠质量受多重因素的共同影响，如膳食结构、运动习惯、咖啡摄入、屏幕时间、压力水平，以及其他生活方式等因素。因此，鲜有睡眠领域的科技企业或新兴品牌能够创造有效的生态圈，全面改善消费者的睡眠质量。利用消费者数据，有效解决睡眠障碍，如助眠、减少易醒早醒、改善睡眠质量等，将成为各大公司的机遇。
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消费者正在主动掌控个人健康，并寻求数据赋能、性价比合适的产品与服务。企业若能帮助消费者解读数据，并提供个性化、对症下药的科学解决方案，将有望大获成功。
关于作者：
贺景怡是麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司；
许达仁是麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司；
陈曦是麦肯锡资深知识专家，常驻上海分公司；
Jonathan Medalsy是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻纽约分公司。
作者感谢Shaun Callaghan、Hayley Doner、Anna Pione、Ray Liu(刘高睿)对本文的贡献与帮助。
[1] https://www.axios.com/2022/11/23/the-growing-menopause-at-work-market。
[2] World Health Organization: WHO。
[3] https://www.cdc.gov/nccdphp/dnpao/docs/Obesity-Fact-Sheet-508.pdf。
2024-05-22 03:23:39
2023年中国消费进入复苏轨道，复苏之路充满机遇与挑战。进入2024年后，市场参与者都在关心：中国消费市场整体走向如何？消费者信心如何？如何影响实际消费行为？品类与人群结构会发生什么变化？
为回答这些重要问题，此次调研基于中国消费趋势的一手信息与数据，以及大范围、广覆盖的真实消费者调研结果得出五大洞见。此次调研在2023年底进行，重点询问消费者对2024年的消费信心与预期。有效分析样本为11,930份，全面覆盖一至四线城市及农村地区；并按照不同城市线级、年龄代际、家庭收入区间设置配额，细分为108个人群。
以下我们会围绕5个影响消费市场的关键问题，分享调研中的重点发现：
趋势一、消费增长预期谨慎，短期内依然“储蓄为王”，消费潜力未完全释放
调研结果显示，展望2024年，消费者对自身消费增长的预期相对谨慎，预期增长率为2.2%-2.4%。从消费驱动因素上看，预期消费增长的主要支撑点为家庭平均可支配收入增长和家庭户数小幅度增加。其中，消费能力小幅提升，即家庭平均可支配收入预期增长2.5%，同时来源结构基本稳定；中国家庭户数预期增加0.4%，从2023年的5.45亿户增加至5.47亿户；而消费在家庭可支配收入中的占比微降0.2个百分点（即降幅0.5%），消费者储蓄意愿仍然强劲，短期内消费潜力未完全释放。
趋势二、逾2/3受访者仍然乐观，但悲观情绪明显抑制消费预期
相较一年前，消费者对宏观经济、个人财务状况均更乐观 （见图1），对中国宏观经济表示乐观的人群占比从73%提升至76%，对个人和家庭财务状况的信心同步增长4个百分点。
此次调研结果同时表明，消费者对于宏观经济的信心与其对个人和家庭经济状况的信心高度相关，二者的线性相关性高达0.81。整体上，消费者对个人的信心普遍略低于对宏观环境的信心，仅部分人群信心存在分化，如四线城市低收入人群——尽管个人财务状况不容乐观，但对宏观经济仍然充满信心。
在悲观人群中，各项担忧因素，如担忧失业和收入不稳定、资产贬值、负债增加、赡养家庭成员负担增加等均显著抑制消费预期。这类人群的预期日常消费增长率明显低于平均水平（2.4%）。其中，可预见的高确定性持续支出（如子女教育费用、赡养老人等费用增加）对消费预期的抑制最为显著，此类消费者的预期消费增长率不增反降，平均为-0.3% (见图2)。
趋势三、消费者信心持续分化
不同消费群体信心与情绪出现明显分化，进而影响其消费支出、预期及品类结构：Z世代、一线富裕银发族、三线富裕中老年明显更为乐观，展现出积极的消费观；一二线新中产、农村中老年最为悲观（见图3）。
5类人群值得关注：
趋势四、消费品类支出意向分化，消费升降级普遍存在
综合比较每个品类的净支出意向与预期消费增长率，调研识别出4个潜在成长品类（教育、食品饮料、保健用品和服务、旅行）与3个风险品类（家用电器/家具、烟酒、消费类电子）；成长品类中，服务类消费快速增长（见图4）。
当问到什么因素导致支出增加或减少时，调研发现数量与频次是最重要的驱动因素，换言之，即“买多买少”导致的变化显著，而“买贵或买便宜”与“在哪里买”两个因素紧随其后。如果把“买贵或买便宜”作为消费升降级的定义，这意味着消费升降级普遍存在，总体来说并未出现消费降级明显高于消费升级的情况。
更有趣的是，成长品类并不对应消费升级，而风险品类也不对应消费降级，反而呈现相反趋势。例如对比旅行和烟酒品类后发现：在旅行品类上，预期消费增长的消费者更多由数量或频次驱动，而非价格；而支出减少的消费者中，消费降级明显。而在烟酒品类，消费者预期减少的支出相对较少受价格驱动，主要由于消费数量及频次变少；消费者预期增加的支出受价格驱动明显，表明消费者的选择呈现出“少而精”的趋势（见图5）。
趋势五、特定人群的品类消费趋势与驱动因素各异
各品类的消费驱动因素不尽相同。成长品类中，教育、旅行和保健由于观念情感和需求场景驱动支出上升，例如在教育品类上，消费者表示更加重视教育，愿意报名更多补习班或课程，同时也追求更多元化、更有趣和高质量的教育服务。在外出旅行上，消费者最关注的是更多休闲放松，陪伴家人，同时追求质感和特色的旅游体验。在保健品消费上，消费者表示随年龄增长或人生阶段变化，需要更多保健品和服务来提高抵抗力、免疫力。而外出旅行、食品饮料更容易受行业变迁影响，消费者会因旅游花样形式变化或食品饮料创新和变化而增加消费。
在风险品类中，烟酒主要受健康理念和现实因素影响，消费者表示为了健康会降低烟酒消费频率和戒烟戒酒，或者为其他开支减少在烟酒上的不必要支出。消费电子、家电和家具主要由需求场景驱动。该类消费品相对耐用，且近年来创新不大，当消费者短期需求得到满足时，便较少考虑增加购买频次。
特定人群对品类的消费增量贡献显著，动因各异。在外出旅行、食品饮料、保健及衣着上，部分消费群体有消费升级预期。以教育为例，已婚且有K12学龄子女的消费者教育支出持续强劲，该群体当前教育消费金额占整体的82%，预期消费增量占整体增量的87%。高收入人群更易接触到行业发展带来的多元化、高质量服务并因此消费更贵，而四线和农村群体因自身经济实力逐渐提升而增加消费。而在外出旅行上，已婚有K12学龄子女家庭主导旅行消费增量。退休人士和一线城市受疫情恢复后需求释放驱动，而已婚有孩和单身群体开始偏好特色行程，并开始接受价格更贵的旅游体验。另外，在食品饮料消费上，一线及中年人食品饮料预期消费金额高，老年人预期增速最快。同时，健康观念和行业创新趋势是消费者提高支出预期、消费升级的主要驱动因素。
总之，从本次调研观察，消费者们的消费预期仍较为谨慎，储蓄意愿强劲，短期内消费潜力未完全释放，还有增长空间。2/3以上人口仍然乐观，特别是Z世代、一线富裕银发族、三线富裕中老年值得重点关注。一二线新中产、农村中老年最为悲观，对消费有一定抑制作用。在品类上，消费者意向出现分化，消费升降级普遍存在，而成长品类中观念驱动因素较高。企业仍需在细分赛道和人群中寻找增长机会。
点击此处，获取本报告全文。
作者介绍
泽沛达（Daniel Zipser）为麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻深圳分公司
许达仁（Daniel Hui）为麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司
石俊娜（Junna Shi）为麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司
陈曦（Cherry Chen）为麦肯锡资深知识专家，常驻上海分公司
2024-05-17 04:32:24
作者：侯文皓、Enno de Boer、Rahul Shahani、Federico Torti
在本系列的开篇文章《AI赋能工业4.0：制 造业变革更广、更快、更优》中，我们深入剖析了第四次工业革命（4IR）的重要拐点，阐释了领先制造商如何借助AI力量重塑制造业的领航地位及灯塔工厂的三阶段采用曲线。本文是系列文章的第二篇，主要聚焦AI在当今制造业前沿的应用。最后一篇将探讨最新一批灯塔工厂在快速规模化部署AI和其他4IR技术方面所具备的能力。
在前三批全球灯塔网络成员中，运用AI的用例仅有不足20%，但在2023年12月最新加入的21家灯塔工厂中，近60%的用例已开始借助AI的力量（见图1）。这一变革并非偶然：在这批新晋灯塔工厂中，基于AI的创新用例已取得瞩目成就，不仅使生产效率提升两至三倍，服务水平提升50%，也使缺陷率降低99%，能耗改善30%。
以特钢制造领域为例，中信泰富特钢在其生产流程中部署了众多AI应用，显著提升了生产效率。通过精准预测和实时调整高炉运作，该公司不仅令产量提升了15%，还实现了11%的能耗降低。而在生命科学设备领域，安捷伦公司（Agilent）通过整合计算机视觉技术，打造出一套高效的工具包，短短4个月便将产品缺陷率降低了49%。
随着企业不断优化AI预测与建议的置信度，这些技术正迈向成熟。亿滋国际（Mondelēz）北京工厂部署了全新的工作模式：工厂一线工人现在更多扮演技术员的角色，而非仅仅是机器操作员。这种转变不仅使生产率飙升了两倍以上，还实现了70%的浪费减少，以及10%~25%的能耗降低。
生成式AI的涌现预计将为全球经济带来年产值高达2.6万亿~4.4万亿美元的增长1。其中，近四分之一的增值有望来自于制造及供应链相关活动，因为生成式AI将为相关活动领域带来高达两倍的生产力提升，以及近70%的任务自动化。
相关技术已展现出超过50个潜力巨大的应用场景，覆盖了六大主要领域（设计、采购、计划、制造、交付、服务）以及两大能力领域（数据与技术部署、人才与组织赋能）。而这一变革主要由内容生成、洞察提取和用户交互等新能力所推动2。而在灯塔工厂身上，我们总结出了关于AI和生成式AI部署的五大洞察：一是AI用例已遍布整个运营价值链；二是资产化是实现AI快速大规模部署的有效方式；三是AI指挥中心正推动自动化达到新层次和系统级别；四是生成式AI正将AI的影响扩展到车间之外；五是生成式AI的发展速度远超预期（左右滑动预览）。
贯穿全流程的AI用例
早期的AI试点通常集中在单一流程上，因为这些流程的范围最小、风险最低、迭代最快。迄今为止，超过80%的AI灯塔工厂用例都集中在流程层面。然而值得注意的是，AI正对供应链的所有环节产生深远影响，包括规划、资产管理、质量控制以及交付等关键步骤。
新晋灯塔工厂正是这种广泛性和多样性的明证。以规划为例，鸿佰科技部署了一个AI需求预测模型，该模型通过训练历史数据，在短短三年内将预测准确率提升了27%；在工艺优化方面，亨通光纤运用历史策略训练的模型，自动调整预制坯和拉丝参数，实现了工艺最优化；在质量控制领域，VitrA Karo通过在其窑炉中部署计算机视觉系统，成功将废品率降低了68%；而在交付环节，华润建材科技通过自适应优化重型运输设备的路线，将提货周期缩短了39%（见图2）。
通过资产化实现AI推广
为了在产出、质量和交付绩效等关键绩效指标（KPI）上实现20%、40%甚至60%的显著提升，企业需要将试点和概念验证（POC）的经验扩展到每台机器和每条生产线。一些企业已经开始了长达4~5年的试点、学习、推广新技术和应用的旅程。而其他公司，如中国溧阳的宁德时代、印度索尼帕特的联合利华和中国西安的强生，它们能够借鉴公司其他灯塔的经验，从一开始就进行规模化设计。这些公司在多个流程中应用了先进的AI技术和其他创新技术，跳过了早期灯塔工厂所必须经历的陡峭学习曲线。
当前，灯塔企业正在加速其AI试点项目，其中一个关键策略便是“资产化”——将用例“打包”成能够快速且大规模部署的解决方案。其他行业也在效仿这一做法：在利用新兴的低代码或无代码平台创建AI应用方面，相关领军企业正以1.6倍的速度领先于其他企业，极大地加快了其开发进程3。
灯塔企业已在制造领域证明了这种方法的成效。它们采用模块化设计原则，确保了新资产与现有技术架构的兼容性。同时，它们也在投资并使用各种生产力工具，如用于定制化界面的无代码平台。此外，它们还将基础的数字技能培训材料，如演示视频和标准操作程序，作为资产包的一部分，并对所有用户开放。如此一来，新的AI用例和数字创新便能从局域内的单一“本地”工具转变为全公司范围内的可用资产，且又可在“本地”实现定制化。
未来视野：系统级自动化指挥中心的崛起
几个世纪以来，供暖、制冷、照明等技术不断进步。但智能家居的发展不单单是这些技术的简单延伸，而是通过智能控制系统整合相关技术，实现对居住环境的自动管理——自动调节室内温度、维护壁炉运行、调整百叶窗角度，甚至根据语音指令播放音乐，或是提醒最佳出行时间、搭乘最近的地铁等。智能工厂的发展同样遵循这一理念；它们的优势源于“中央式”的智能运用、更高级别的决策能力，以及让人类“参与”而非“置身于”自动化流程中。
认知过程自动化
与物理自动化相似，这些认知自动化的过程也是分阶段实施的：首先，利用智能技术来维持稳定的操作流程，比如利用AI实时调整流程参数；其次，识别并采取恢复措施，如针对机器性能下降提出优化方案，或建议调整配方，抵消原料中杂质带来的负面影响；最后，彻底实现“自我修复”——在制造和供应链运营中实现自我调整，并将人类作为循环的一部分纳入其中。
多数灯塔企业已实现前两个阶段的目标，并正在加快步伐，朝着实现第三个目标——“黑灯工厂”的概念迈进。这一概念依赖于技术创新，旨在让工厂的生产效率、产品质量和服务水平再上一个台阶。在这一过程中，前线的工作人员将从传统的操作员角色转变为技能进阶型专家。
全球休闲食品制造商亿滋国际在北京建立了一个高度自动化的面团生产车间，其AI控制中心覆盖了5条自动化生产线、4辆智能导引车以及供应链中的9种原料，不仅优化了面团的发酵过程，提高了生产一致性，还显著提升了整个生产线和相关供应链的产能与效率。另一方面，面对气候变化引起的供水波动，韩国水资源公司部署了一套AI运营系统，有效控制了水处理过程中的混合和沉淀等关键环节。这一系统的实施在短短两年内将产量提升了31%，公司目前正计划将这一系统推广至其他42家工厂。
两家公司都实现了智能化的集中管理。它们不再仅仅将AI应用于单一的生产流程，而是采用了能够在整个生产系统中运作的AI指挥中心。这些先进的解决方案能够做出更加复杂和迅速的运营决策，无论是面对材料短缺的突发情况，还是处理高优先级的订单，或是在能源供应受限时快速调整生产线。AI强大的数据处理能力使其能够同时分析数以百万计的数据点，并优化这些数据之间的相互作用机制。
为了推动系统级决策自动化的实现，AI不仅要能识别并提出纠正措施，更要确保每次提出的建议都精准无误。这一点对于各类AI，无论是应用型、生成式还是未来新兴的AI技术，都至关重要。为了确保这一点，灯塔企业将闭环反馈机制置于优先地位，以此优化它们的模型，并在完全移交控制权之前，不断提高决策的置信度。同时，这些企业还引入了一系列保障措施、监控系统和应急预案，确保在推进自动化的同时，有效管理风险。
今年，灯塔企业展示了多种提升AI模型置信水平的方法。一是模型训练。定期利用历史数据对模型进行再训练，将AI的预测与实际操作人员的决策及流程的实际表现进行对比，直至AI的准确率超越人类水平；二是仿真技术。数字孪生技术和基于AI的仿真模型能够预测建议行动对关键指标的具体影响，包括材料供应、客户需求满足以及设备正常运行等，从而快速提升决策的准确性，并减少对实际测试的依赖；三是分阶段引入。模型最初可作为人类决策的辅助工具，提供与经验丰富的人类决策者相同的概率评分。随后，操作员可以对AI的建议（如库存补给或特定维护措施）进行评估和投票，这种互动式的学习过程有助于动态地训练和完善模型。当模型表现超过预定的概率阈值，它们便是后续全面自动化的坚实根基。
2019年，AI用例仍在试点和概念验证（POC）阶段，许多工厂也仍在构建数据和技术基础，判断员工所需的新技能，并制定落地策略。当时，灯塔企业的主要精力集中在推动AI试点用例的实质性影响。时至今日，灯塔企业已大步迈进，有时甚至可直接略过试点阶段。事实上，与早期的灯塔企业相比，新灯塔实施新AI用例的时间缩短了近25%，表明生成式AI等新兴技术的启动时间要远远短于5年前的应用型AI。
ACG Capsules就是快速部署生成式AI的典范。为了适应制造业对员工技能需求的不断变化，该公司在短短两周内开发并部署了一个紧跟SOP和政策动向的AI助手。
在仅仅5周的时间里，通过一些迁移学习和微调，近四分之三的操作员和技术人员已经开始使用生成式AI助手来支持维护和合规行为，从而使ACG的平均修复时间（MTTR）和计划外停机时间减少了40%。
灯塔工厂彰显了AI在制造业中的潜力，而灯塔企业正在利用自身优势，拉大差距。这一差距不仅体现在技术上，还体现在战略制定和人才发展上。行动正当时，其他制造商要想迎头赶上，就需要快速跟进，采取快速、明智的行动。
在本系列的最后一篇文章中，我们将重点探讨灯塔企业为快速规模化部署AI而建立的六大能力。
注释：
关于作者：
侯文皓是麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司；
Enno de Boer是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻新泽西分公司；
Rahul Shahani是麦肯锡全球董事合伙人，常驻纽约分公司；
Federico Torti是世界经济论坛先进制造和价值链的负责人。
2024-05-16 07:14:27
亚洲保险业正处于十字路口。一方面，该行业面临增长放缓、盈利能力参差不齐和市场碎片化挑战。另一方面，亚洲保险业创新层出不穷，特别是为了应对气候变化和网络威胁等新型风险以及人口快速城市化而进行的创新，市场机遇依然巨大。
一直以来，亚洲寿险行业是全球保险业发展的关键驱动力，然而近期亚洲寿险市场的变化表明，要积极应对挑战，实现长足发展，该行业需要战略重构。未来，我们将通过寿险及财险两篇报告，深入探讨亚洲保险行业的现状和未来战略发展方向。本文为寿险篇。
亚洲寿险行业步入拐点
过去五年，亚洲寿险行业增长明显放缓。“亚洲增长”的估值溢价已收窄，亚洲成熟市场与新兴市场在发展路径上的差异越来越大，费用状况恶化，渠道产能下降。全球经济力量相互作用、地缘政治形势变化及消费者行为改变，迫使许多亚洲保险公司不得不重新调整战略，以在日益复杂的市场格局中满足不断变化的客户需求。
与此同时，市场机会仍然充裕。长久以来，亚洲寿险行业一直是全球保险行业增长引擎之一。在高速城市化和技术进步的推动下，亚洲经济飞速发展；在此过程中，人们对金融安全和保障的需求越来越强烈。亚洲不断壮大的中产阶级将寿险视为保障家庭未来财富安全的重要工具。而在人口老龄化和收入增加的大背景下，健康和养老产业也迎来发展。寿险公司若想充分抓住这些机遇，则需主动出击，提出较为全面的解决方案。
本报告分析了亚洲寿险行业最新数据，以审视市场现状。与此同时，全面剖析了成熟及新兴市场，提出保险公司为实现可持续价值创造的必要举措：
（头像+引用）麦肯锡全球董事合伙人、中国区保险咨询业务负责人吴晓薇：
“不同市场参与者在亚洲市场的起点不同、愿景各异，因此在执行以上各项战略举措时，也会有所取舍、各有侧重。然而，由于环境在变，按兵不动绝非上策。通过审视造成行业近期增长放缓的原因、探索宏观经济格局不确定性可能带来的后果、深究形成身故保障缺口的潜在原因，保险公司及市场参与者能理智决策，通过战略重构定义亚洲寿险市场的未来。”
亚洲人寿保险行业现状
整体增速下降：2012年至2022年间，亚洲寿险保费整体以每年4.0%的速度增加，远超年增长速率为2.8%的美洲以及1.9%的欧洲、中东和非洲地区（见图1）。到2017年，亚洲寿险市场的总保费超越了美洲以及欧中非地区，且2022年依然保持领先优势。但将2017年至2022年间亚洲地区的增长情况与前五年比较，不难发现，亚洲寿险市场保费增长显著放缓。
新兴市场增长势头相对强劲：在亚洲寿险行业中，新兴市场增长机会较多，而成熟市场发展则仍处于相对停滞状态。2012年至2022年间，成熟市场合计保费年增长率为2%；相比之下，新兴经济体的合计保费年增长率高达160%。成熟市场与新兴市场间出现如此巨大差距的主要原因在于，日本等成熟市场呈负增长趋势，例如在2017至2022年间，日本保费下降约3%。
估值下降：整体而言，亚洲寿险公司的估值在2012年至2022年间呈下降趋势；这与全球保险公司趋同（见图2）。导致这一现象的主要原因在于日本和中国台湾地区等市场增长放缓、人口减少。另外，中国经济增长减速同样对保险公司估值产生了负面影响。
本土、区域性和全球保险公司共存：过去五年，大型跨国公司在亚洲保持了稳定增长，并在各市场不断夺取小型跨国公司和本土保险公司的市场份额。从2016年到2021年，在本研究涉及的市场中，除韩国与新加坡以外，前十大亚洲跨国险企的市场份额在其余所有市场均有所增加（见图4）。面对多样的市场，不同类型企业需要瞄准不同的战略重点：大型保险公司继续提升市场份额的门槛将会升高；中小型保险公司则需制定明确的差异化战略，找到足以保持竞争力的细分市场。
战略重构，驱动发展
寿险公司提供的安全和安心在保障个人及其家庭财务健康上发挥着重要作用。然而在亚洲，身故、健康和退休养老方面的保障缺口高达数万亿。保险公司的业务规模和复杂性要求它们需针对不同成熟市场和新兴市场规划出明确的优先事项和更具针对性的战略安排（见图5）；同时，保险公司还需仔细考虑能带来相关机遇的两大延伸市场，即大健康和大养老。
成熟市场：制定价值创造战略
在人口老龄化、监管与政策变更、竞争加剧等因素作用下，亚太地区成熟市场的增长前景不明朗。根据麦肯锡全球保险池数据库数据估计，大多数市场2021年2025年期间的保费预期增幅在2%到4%之间，增速显著低于前十年。有鉴于此，保险公司有必要将其价值创造重点从新业务转移到现有账户（In-force books）。而为实现这一点，保险公司需要明确现有账户的价值潜力以及可用来挖掘增长和价值创造潜力的抓手。
新兴市场：释放分销渠道活力
亚洲的寿险分销渠道在很大程度上由专属代理人和银保主导。这两个渠道共占亚洲寿险总保费的80%。
据监管披露的信息，2016年至2021年间，代理人的平均产能（代理人渠道保费/代理人数量）增幅较小，年化平均增长率仅0.7%（见图6）。只有绩效排名前10%到20%的代理人在全职从事保险代理工作；这些代理人往往服务于相对较为复杂的细分市场，比如大众富裕阶层。这类细分市场对使用数字化工具的熟练程度及各类销售支持都有较高要求；其他代理人则在兼职工作。有鉴于此，为保持整个代理人队伍产能，保险公司面临巨大压力来改善整体销售支持体系、管理半径、培训和辅导。
亚洲代理人渠道将迎来显著转变。为做好准备，保险公司可先明确其目标客群，并围绕服务该客群，采取最佳的渠道组织方式。图7概述了四种未来亚洲寿险分销模式的发展方向。每种运营模式，无论是单独采用还是组合推出，其成功都离不开强大的数字和IT能力，包括支持数据收集、存储、和分析的团队与架构。
（头像+引用）麦肯锡全球副董事合伙人、中国区保险咨询业务核心成员邵奇：
“代理人渠道未来格局将与目前有很大不同。对于许多险企来讲，所有模式齐头并进既不切实际，也颇具挑战，因此需要从战略角度出发，评估自身禀赋、资源、人才和能力，以此为基础选择并探索与自身战略发展方向一致的渠道赋能模式，这一点至关重要。”
延伸市场：深挖客户关系价值
亚洲寿险公司需要做出一系列重大决策，向核心业务以外的领域扩张。这一点在增长潜力巨大的新兴市场尤为重要。我们认为，有两个领域尤其符合寿险公司的核心业务方向，具有光明的发展前景：大健康和大养老。
健康险行业将进一步扩大，有意参与其中的保险公司目前正在认真考虑选择何种运营模式。若论及改善健康险业务运营模式，保险公司面前有两种选择。
当然，采用哪种做法还取决于保险公司的现有规模。保险公司应更全面评估各种成功因素，根据公司规模制定与之相适应的策略；规模不同，适合保险公司的制胜策略也各异。
为有效触达退休客户，保险公司需要提高分销能力，比如可考虑从员工福利出发。有意为团体提供解决方案的保险公司应首先与保险经纪和规模较大的雇主建立关系；同时还要有强大的分销能力：专业的销售队伍、庞大的分销网络、灵活的产品定制能力、技术的无缝整合能力以及全面的支持服务。
同时组建一支“退休专员”团队，打造一整套退休服务，这支团队可设在现有机构内部，亦可与现有机构并行存在。保险公司可精心挑选代理人，为他们提供专业的退休服务培训和技能拓展，使其成为退休专家，能在一线协助营销团队开展工作。保险公司还可建立集中式退休服务能力培训中心，制作培训材料，为退休专家提供最新的市场洞察和知识，借此加强对一线的支持。
当然，正如确定健康险营销模式时需要考虑自身规模等因素一样，保险公司针对退休服务制定的战略方针也会因公司规模不同而各异。
结语
尽管亚洲人寿保险近年来增长放缓，但市场格局正经历重大转变，这为保险公司提供了许多调整、创新和超越的机会。随着该地区经济增长、人口结构变化和消费者偏好演变，保险公司应保持敏锐和主动，及时有效地满足不同客群的多样化需求。
从不断变化的监管要求到激烈的市场竞争，保险公司面对着各种挑战；但同时，市场潜力也十分巨大，保险公司若能充分挖掘被忽视的细分市场、创造出创新性产品、建立能够提升价值主张的战略合作伙伴关系，则足以应对上述挑战。通过了解各市场的独特动态，以远见和决心把握机遇，寿险公司将引领亚洲保险行业未来。
总编
吴晓薇是麦肯锡全球董事合伙人,中国区保险咨询业务负责人，常驻北京分公司；
Bernhard Kotanko是麦肯锡全球资深董事合伙人, 亚洲区保险咨询业务负责人，常驻新加坡分公司。
作者介绍
邵奇是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；
晏超是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；
刘明华是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；
王逸敏是麦肯锡能力与洞见专员，常驻上海分公司。
作者特别感谢鲁志娟、徐亦文、孙新权对本文的贡献。
[1] 包括中国内地、中国香港、印度、印尼、日本、马来西亚、菲律宾、新加坡、韩国、中国台湾、泰国和越南；数据来自当地监管披露信息。
点击此处，获取本报告PDF版本。
2024-05-16 07:10:19
作者：吴永现、田运莹、张纪龙、徐一宁、沈顾韬
必胜之战：医疗科技企业出海的决心与潜力兼备
中国医疗科技企业正在面临日益复杂的市场考验。在众多解题思路中，“出海”不再是选答或加分题，而是一道必答题。去年，在营收排名前50的本土医疗科技上市公司中，已有47家将海外市场作为战略方向之一，展现出前所未有的出海决心。
站在出海的新起点上，中国医疗科技企业任重道远。相较于海外占比超过80%的市场潜力，中国医疗科技企业海外市场营收贡献率普遍不足20%，而出海的品类也仍以附加价值相对较低的品类为主。在2023年上半年总营收排名领先的头部20家本土医疗科技上市公司中，以低值耗材和体外诊断产品（IVD）为主的企业，海外业务收入贡献中位值分别为65%和44%；而以高值耗材和设备类产品为主的企业，海外业务收入贡献中位值仅为14%。
站在出海的新起点上，中国医疗科技企业有待突破。更多的企业领导者开始思考中国医疗科技行业在全球市场中的价值定位。在近期麦肯锡对十余位企业领导者的调查问卷结果中，成本优势是本土医疗科技行业的当前优势，也是未来的首要价值定位，而“深耕新兴市场”及
“领导细分赛道”虽与业内领先企业水平仍有差距，但企业领导者们纷纷期待这两点未来成为本土医疗科技企业出海的突破口。
力不从心：中国医疗科技企业出海的四大常见痛点
尽管全球化发展已是许多中国医疗科技企业的首要战略之一，但相较于海外市场空间，海外业务的收入潜力尚未被充分释放。很多中国医疗科技企业已扬帆出海多年，但围绕市场选择、产品布局、进入模式等关键战略决策，仍在“雾里看花”的摸索期。我们发现，医疗科技企业出海常面临四大痛点：
在具备十年以上出海经验的头部中国医疗科技企业中，平均进入的国家数达130余个，但每个国家的业务贡献都相对有限，平均年收入贡献大多不足200万~300万美元。“散弹枪”式的海外市场布局是很多中国企业的现状。在失焦的市场布局下，资源难以集约利用，企业在任一市场实现突破式发展、抢占头部份额的难度均大幅增加。
究其原因，一是“只见树木，不见森林”，以机会主义思路追逐短期的市场、渠道或政策红利，欠缺长远的市场聚焦及节奏规划，多数以外贸形式被动发展；二是“雾里看花，裹足不前”，由于对各海外市场的潜力不清楚、不确信，导致管理者不愿投入资源，欠缺中长期发展的战略定力，最终无法实现海外市场的全量潜力。
要成功在海外市场建立品牌形象，既需要“拳头产品”，又需要“组合拳”。对本土医疗科技企业而言，需要基于自身的核心竞争力，定位优势产品，辅以海外临床数据、临床专家背书、市场教育等，打造专属“爆款”。然而，仍有很多企业尚未充分利用国内市场累积的产品优势，在国外打响“拳头产品”的名片。以基本实现国产替代的冠脉支架产品为例，采购量前三名的本土企业占据了国内市场近六成的份额；而在海外市场份额仍相当有限，在印度尼西亚等东南亚新兴市场，尽管已有多年的业务拓展历程，中国品牌的市场占有率仍不到两成，其他区域市场则有更大的提升空间。
“拳头产品”要响，但如何围绕“拳头产品”在相关的疾病领域形成产品矩阵输出解决方案，将是未来中国企业的必修进阶课。过于单薄的产品组合一方面会造成销售渠道利用效率过低，另一方面可能造成企业被一些市场的关键渠道拒之门外，如在一些欧美等国家， “集中采购组织（GPO）”和私立医院集团对科室整体解决方案存在采购偏好。为实现产品组合打法，企业需修炼的内功不仅限于产品开发，还需具备需求洞察、临床数据、注册准入、市场及销售等端到端的能力模块。例如，迈瑞通过精准定位客户群体和客户需求，打造围绕院内监护产品的整体解决方案，形成产品差异化，已在东南亚、中东和非洲等多个新兴市场与传统国际品牌同台竞技，甚至超越对手，成为领跑者。
面对海外市场差异化的文化背景、临床需求、产品偏好、渠道模式，企业需精准理解和把握重点市场。然而，我们在与出海企业交流的过程中发现，能够精准把握属地需求的企业寥寥无几。这种现象背后的原因通常是企业在出海模式上选择了完全依赖经销商的“省力模式”：由经销商打包销售，企业销售人员职能仅限于管理经销商，通常没有属地专职人员，能与医院科室或采购决策人等终端客户建立直接联系的企业更是凤毛麟角。
这种“隔靴搔痒”的市场进入方式，一方面或将造成产品价值主张与当地需求脱钩，品牌无法建立，销售不及预期；另一方面，在众多鼓励本土产业发展的国家，欠缺本土化投入可能导致中国企业与公立医院等关键渠道“无缘”；而最后，哪怕在已切入的渠道中，属地布局不足或将导致产品服务需求未能及时跟进，致使品牌口碑恶化，最终全面败退。
尽管经销商等合作伙伴是中国企业出海的关键抓手，但这并不意味着企业可以忽略“扎根属地”的基本功。以全球化为长期发展愿景的中国企业需沉心静气，认准重点市场，以战略定力及适配的本土化投入进行长期深耕。
多数企业在价值链上的每个环节都缺乏全球化人才和长期能力建设，包括临床和注册能力、全球化生产和供应链、大客户对接能力、市场教育和营销能力等。当业务拓展遭遇瓶颈，便无法进一步支撑业务的规模化增长。能力建设和人才培养都需要在长期的业务拓展经验中内化，更要求企业有布局的魄力和做局的耐心。
整帆启航：医疗科技企业全球化需关注的三大主题
只有当企业勇于直面挑战，坚定在重点市场的长期深耕意愿，部署当地人才团队，获取充足市场洞见；通过“拳头产品”和产品组合打造品牌形象，形成品牌效应；内化价值链上各环节的能力，对市场形成强有力的赋能，才能获得规模化的海外业务贡献，在重点市场占据一席之地。无论是对于正在观望出海机遇的企业，或已扬帆出海、初见成效的医疗科技公司而言，定期系统化地梳理出海策略都至关重要，能够帮助企业校准舵向、明晰航线、加速实现出海目标。企业需关注三大关键主题：
明确“进入哪些市场、聚焦什么产品”是出海战略思考的第一步。这意味着结合多维度洞见，客观评估各国企业产品相关市场的发展吸引力及进入难易度。市场聚焦对企业而言不仅是“选择题”，更是“排序题”，需明确重点市场及进入时序，既包含进入门槛较低、能够短平快取得收益的短期速赢市场，也包括潜力天花板较高，但需中长期深耕的战略重心市场。
完成市场选择后的第二步是产品匹配。这需要企业一方面针对自身产品矩阵进行系统性评估，另一方面需对当地市场需求有一定理解，包括临床场景、诊疗路径、产品定位、采购因素等，这将帮助企业明确重点市场的适配产品及产品策略。动态演进的产品策略同样必要。从0到1的开拓期可依靠一款“拳头产品”快速切入市场，而中长期则需打造端到端服务医疗机构需求的整体解决方案。
为了实现目标市场和相应产品的全量潜力，企业需打造一套因地制宜的市场进入及增长策略。围绕采购格局及集中度、临床数据要求、本土化生产要求、产品价格敏感度、中国品牌接受度等关键维度，全球市场呈现出多种画像类型。而面对不同类型的海外市场，中国企业也需要拿出适配市场属性的打法及竞争姿态。
例如，在沙特、印度尼西亚、巴西等市场，政府或区域性集中采购是主导，且有一定本土化生产扶持。在该类市场，本土化生产布局将是中国企业实现跳跃式发展、跻身头部梯队的关键抓手；而在采购格局和渠道极为分散，同时公立市场强偏好本土品牌的市场中（以印度为代表），与强有力的本土合作伙伴进行生产及渠道合作则更为有效。
与此同时，企业更要在不同市场明确自己的核心优势和产品价值定位。这要求企业深刻理解当地市场动态，精准定位客户群体，提高对终端客户的渗透和把握能力。借此将高性价比、国内市场累积的产品技术和服务经验、深耕新兴市场的决心等本土企业的核心优势最大化。
最后，以全球化发展为目标的中国企业需构建适配的出海能力模块及组织模型，形成航海之路的“动力单元”，以实现上述模式打法，充分发挥目标市场潜力。
临床数据积累、市场注册准入、市场及销售、集采招投标等端到端能力模块结构虽与国内业务相似，但由于海外市场差异，企业需打造一套与国际接轨的全新能力体系。在此过程中，巧妙借力经销商、本土生产制造企业、CRO等属地合作伙伴，可显著加速能力模型解锁。但如上文所述，建立合作伙伴关系并不意味着企业可当“甩手掌柜”，而是需要在各环节掌握主动权，确保企业指定的清晰战略得以有效执行。因此，如何筛选合作伙伴、如何设定权责分工并建立合作关系、如何在落地过程中管理合作伙伴等命题，也是出海企业需要构建的能力。
同时，打造兼备总部管控力和属地能动性的“韧性组织”是全球化企业的最关键课题之一。围绕组织架构、管控模式、人才配置、激励体系等模块，企业需要根据出海发展的不同阶段，打造适配的组织模型，以最大化航行马力，支撑全球化战略发展。
例如，医疗器械出海领先企业迈瑞通过30年的国际业务发展，逐步构建了一套“总部子公司+区域分公司”双管齐下的模式，搭配例如大项目部、临床等总部职能，在确保总部层面跨区域、跨品线资源协调前提下，发挥属地经验优势。在人才方面，该公司从派驻中国员工为主，逐渐转向招募、培养本土员工，目前迈瑞负责海外业务的外籍员工占比已超过80%，并在约30个国家100%聘用当地员工。同时，迈瑞为海外员工设置了明确的晋升通道和激励体制，使国际化组织的潜力得以充分释放。
结语：从“国内龙头”和“世界工厂”，到“来自中国的跨国企业”
中国医疗科技行业的开拓者们借助本土市场机遇，在过去的30年光阴中已成长为“国内龙头”，并以卓越的成本优势开始扬帆起航。迈入21世纪20年代，面对“出海”这道必选题，本土医疗科技企业需进一步求新求变，以“来自中国的跨国企业”的身份，向广阔的海外市场递出一张新的名片。
关于作者：
吴永现是麦肯锡董事合伙人，常驻上海分公司；
田运莹是麦肯锡董事合伙人，常驻香港分公司；
张纪龙是麦肯锡副董事合伙人，常驻北京分公司；
徐一宁是麦肯锡咨询顾问，常驻北京分公司；
沈顾韬是麦肯锡咨询顾问，常驻上海分公司。
作者在此特别感谢王锦、朱叶、徐颖玥、方心悦、周韫哲对此文做出的贡献。
2024-05-13 06:09:37
全球对可再生能源的需求正持续增长，中国新能源企业也由此迅速在国际舞台占据一席之地。它们“向绿而行”，不仅在太阳能、风能、电池技术和整车制造等关键领域开展了一系列海外项目，更建设了一大批生产基地，并建立了牢固的合作伙伴关系。然而，随着中国企业的全球扩张不断深化，诸如合作模式、技术创新、治理结构和人才培养等方面的挑战也接踵而至。
在2024年麦肯锡中国绿色业务全球化论坛上，国内外新能源行业的近百位高管和专家汇聚一堂，共同剖析中国新能源企业在全球化进程中的机遇与挑战，探索切实可行的解决之道。麦肯锡全球资深董事合伙人、中国区可持续发展业务负责人叶言之（Yermolai Solzhenitsyn）在论坛上发表了引人深思的主题演讲。他强调，中国企业在通过产能优势、技术创新和规模化生产推动新能源技术普及上具有巨大潜力。此外，来自拉美、欧洲和印度的麦肯锡全球化资深专家们与客户展开了深入对话，重点探讨了海外扩张的关键议题，包括构建合作关系、优化产能与供应链、调整组织架构以及培育关键人才等。这些讨论为与会者提供了宝贵洞见，为中国新能源企业在全球舞台上“谋篇布局、决胜千里”提供了战略参考。
Stefan Helmcke 麦肯锡全球资深董事合伙人
Alejandro Krell 麦肯锡全球资深董事合伙人
Felix Wenger 麦肯锡全球资深董事合伙人
Rajat Gupta 麦肯锡全球资深董事合伙人
在本次论坛的深入交流与分享中，我们集中探讨了中国新能源企业在全球化进程中面临的四大关键议题：
对这些议题的探讨，不仅为中国新能源企业的出海拓疆提供了战略指引，也为促进全球可再生能源的发展和应用提供了宝贵思路和方案。以下为相关议题的关键洞见：
一、“本土化”：合作伙伴与生态圈
与其成为“外来客”，中国企业应躬身入局，开始本土制造、培养本土高管、发展当地合作、维护政府关系、准备当地上市
Stefan
欧洲在供应链方面对全球依赖度较高，最近五年的半导体危机和能源危机对供应链产生了严重的扰动。因此，现在欧洲正努力构建更具韧性的供应链，包括以新的方式发展合作伙伴关系，将生产能力转移至本土。领先的新能源企业（特别是在电动汽车和电池行业）已通过合资公司或本地分支的方式，开始在欧洲建立生产基地，推动中国产品日益融入本土供应链，可谓是促进中欧双赢的良方。在这一趋势下，中国新能源企业可以通过与当地伙伴进行合作和合资，为双方创造更公平的竞争环境。
Alejandro
中国企业若想进军拉美市场，与拉美当地企业建立合作关系是最有效的选择。一是因为拉美市场的商业合作往往建立在人际关系之上，中企若“单打独斗”则难奏凯歌；二是因为拉美市场分散且遥远，与中国有较大的文化和语言差异。因此，中企可挑选一个在当地运营、具有市场开发能力和当地社群关系的合作伙伴，中企则提供技术、能力、专业知识、研发或投资等，从而实现共赢。
二、“规模化”：技术扩散与价值链
与其担心技术泄露，中国企业应充分发挥其所擅长的规模化能力，通过快速打造本土研发、建设当地工厂、布局形成有竞争力的全价值链，打造“技术为底、规模为顶”的护城河
Stefan
技术泄露的风险过去有，未来也将存在，因此企业需要审慎评估。当然，很多技术和解决方案实际十分复杂，绝非简单的复制粘贴。此外，技术常会与可持续的物料、复杂的供应链和生态系统绑定，这也是我们看到越来越多本土合作发生的地方。
Felix
如今中国企业担心的“技术泄露”问题，恰好是30年前西方企业进入中国市场时的顾虑。知识产权保护框架与协定可解决问题的小部分，但剩下的大部分则更多需要依靠尽快扩大技术规模来应对——即便技术被窃，对手也难以快速建设规模化的本地工厂、打造具有成本竞争力的价值链；后者才是全球竞争的关键，而快速规模化恰恰是中企的“看家本领”。
Rajat
创新终将扩散。即使知识产权本身受到严格保护，也仍会通过“被启迪”“被激励”等方式传播开去。正如竞技体育项目，其推广带来了国际性的参与和竞争，从而推动了全球人类极限的不断突破。对中国企业的全球化而言，速度很重要，关键在于保持持续且更快的创新。此外，选对合作伙伴也至关重要。正如30年前一些西方企业进入中国，通过良好的伙伴关系，双方共同研发和创造了诸多新技术。
三、“全球化”：公司治理与管理层
与其被视为一家中国企业，更应目标成为一家真正意义上的跨国企业；虽有中国血统，但聘用全球高管、招募全球人才、积累全球洞察、加强全球合作
Felix
真正意义上的跨国企业往往具备以下特征：管理层中有外籍人士，职工多有海外经历，且对于众多海外市场有深刻洞察。不仅如此，成功的跨国企业会很好地平衡当地和总部的组织设立与决策流程，避免出现冗余的组织和僵化的流程。打造这样的跨国企业可能需要10年、20年甚至更长时间，但这是成为真正跨国企业的必由之路。
四、“共赢化”：能力合作与人才池
与其单纯输出中国能力，中国企业更应充分了解当地人才池的深度，并积极吸引本土人才；以印度为例，其定位正从全球支持中心向研发中心变革
Rajat
中国企业全球化的初始阶段主要体现在产品和设备的出口与合作，但合作模式不应止于此。过去，欧美企业在印度设立了大量全球服务中心，这是它们的成功之举——印度拥有超过2000个全球能力中心，超过20%的财富2000强公司都在印度设立了能力中心。而如今，众多全球服务中心正转型为研发中心，这是中印可以深化合作的领域。中印两国都拥有庞大、年轻且有才华的研究型人才，我们应在这方面探索合作，共同打造更好的解决方案。
最后，麦肯锡全球的专家也都对中国企业“走出去”提供了妙方：
Alejandro：各取所长，与当地企业携手共赢。
Stefan：技术为先，快速提升产能，发挥中国企业擅长的规模化能力，布局有竞争力的价值链。
Felix：布局长期，潜心深耕本地市场，广泛合作，深刻洞察。
Rajat：躬身入局，建立本地化组织、人才、供应链等生态系统，打造“本土公司”形象。
***
大道致远，风正帆悬。中国新能源企业唯有以开放包容的心态拥抱世界，以互利共赢的理念携手并进，方能在海外市场中扬帆远航，书写更加辉煌的篇章。
本文作者：
叶言之 (Yermolai Solzhenitsyn)，麦肯锡全球资深董事合伙人、中国区可持续发展业务负责人，常驻上海办公室
汪小帆，麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海办公室
本文作者感谢廖绪昌，陶雅雯，朱文颖，郭晏然对本文的贡献
2024-05-13 06:09:18
管鸣宇 周冠嵩 白桦(Daniel Birke) 周荔
如果说，23年上海车展标志着“全球汽车工业睁眼看中国”，那么24年北京车展则标志着中国车企及供应链对电动化及智能化的引领在全球范围内得到完全确认。麦肯锡在《2024中国汽车消费者洞察》中曾以“‘内卷’为表，‘进化’为里”来形容中国车市。北京车展参访归来，我们对车市进化之路有了新的感悟，并希望在此与读者分享。
技术进化
智能驾驶加速普及，终局初显：在对23年上海车展的回顾中，麦肯锡曾以“忒修斯之船”来比喻智驾的发展，并指出很难有具体的单一节点能作为L2与L3之间的分野。本次车展所展现出的智驾进展，也进一步印证了我们的观点，即领先车企并不希冀直接过渡到L3/L4，而是基于已有的硬件架构（或小幅微调），主要以算法的进步攻克难关，进而实现智驾全国范围内的普及。同时，领先供应商所提供的方案颇令人称道，这其中既包括软硬一体的端到端高阶方案，也包括仅有数千元成本，但能提供高速NOA与城市记忆行车的低阶方案。各类方案落地速度之快与成本竞争力之强令人咋舌，也不得不令人思考：对在智能驾驶方面的探索进展迟缓的传统车企而言，自研智驾是否仍具备必要性及竞争力值得认真考量。
AI大模型技术纷纷“上车”：AI大模型在车内的大规模落地不仅体现在如智驾、GPT语音对话等早已熟知的领域，也体现在如电池SoC估算、底盘舒适性提升、车内声场优化、视频质量提升、HuD投影拓展等全新领域。AI技术的加速“上车”体现出“难者不会，会者不难”的特点，即领先者以通用大模型为基础，且触类旁通，在诸多整车功能域批量实现大模型的应用，使那些对AI大模型仍处在懵懂阶段的传统车企“望而兴叹”。
家庭场景极致打造：某中国厂商推出的被戏称为“宝宝巴士”的车型引起了我们极大的兴趣。该车型配备了贯通式对开门与无显式B柱设计，实现了近1.5米的车门开启宽度，并通过车门内B柱的方式解决了侧向安全；同时该车型还实现了前排座椅180°旋转，将家庭用车推向了极致。其实，类似的概念车在全球范围内并不鲜见，但最终还是由中国车企将其从概念车转变成了面向普通人的量产车。我们认为，由于中国车企在打造消费者极致体验方面的不懈努力，以及强大的研发及工程能力，使它们在保证安全及质量的前提下，自由运用自身及产业链能力打造新车型及技术，实现从概念到实车的快速落地。类似的例子相信今后会不断涌现，并给受限于传统研发流程的车企带来愈发强烈的冲击。
下一个创新“引爆点”未现踪影：智驾、智舱、大模型等领域的技术进步令人心潮澎湃，但我们还是不得不指出，车展上诸多新车型的技术同质化显而易见。在高阶智能化技术于未来12至18个月内大规模量产之后，下一个创新“引爆点”会在何处？在高阶智驾及智舱、高度智能化的语音助手、智能底盘，以及超快充技术成为中高端市场的“标配”之后，车企持续营造客户差异化体验又应落脚何处？遗憾的是，本次车展未能给出答案。
产业格局进化
国际车企对中国市场的坚定承诺与信心：诸多外资车企的一把手亲临本次车展，并在不同场合表达了如“中国已经成为第二故乡”，“中国虽非故土，却亲似家园”，“家在中国”等观点。国际车企对中国市场的坚定承诺不仅见诸于语言，更落实于行动：例如，某德系厂商决定对中国工厂追加投资200亿人民币，某日系厂商则发布了完全基于中国供应链的新一代EV车型等。海外厂商对中国市场技术路线的靠拢，不仅将成为中国车市的助推，也将有利于全球范围内电动化与智能化发展的提速。
江山代有人才出，各领风骚二三年：与上一次北京车展（2020年）相比，参展厂商的构成出现了巨大变化，这里面既有部分新势力的黯然离场，也有若干外资车企从之前的聚光灯下，来到了舞台边缘；当然车展也从不缺乏新面孔的腾空出世：例如消费电子的头部企业无疑占据了本次车展“C位”。新入局者所展示的技术实力与对消费者心智的把控，都令传统车企如“芒刺在背”。一个充满活力、持续进化的汽车市场，必然意味着优胜劣汰——创新者脱颖而出，落后者黯然谢幕。我们预计中国车市的产业集中度将大幅提升，下一届北京车展的展商构成或将出现新的不同。但无论行业“进化之路”走向何方，商业竞争的法则“万变不离其宗”：只有那些满足消费者的多样化需求，并从中获取合理经济价值的企业方能成为“常青树”。
国际车企正在“反击”，但力度远远不够：国际车企带来的新技术及车型不无亮点。例如，通过车展现场测试，我们发现诸多外资品牌车辆已具备了初步的语音识别能力，能听懂如“导航、温度调节”等语句，表现远胜于23年上海车展。但实事求是地说，虽然相比去年进步巨大，国际品牌所展示的电动及智能化水平，仍然远逊于中国车企，且差距正在扩大。考虑到中国车企过去一年内在智驾、智舱、AI大模型等领域所取得的神速进步，外资车企在相同时间内所取得的技术进步（例如语音功能“从0到1”）显得逊色不少，远不足以扭转局势。往前看，国际车企必须深化与中国车企及创新供应链的合作，来缩小自身在电动化、智能化领域的技术差距。我们看到某德系厂商已经在技术合作领域迈出了可喜的一步。中国市场就好比是个“健身房”，通过与优秀的“健身教练”的合作，国际车企所练就的“强壮身板”不仅有利于提高其在中国市场的竞争力，对其在全球其他市场的表现也将带来积极助力。
价格战仍将持续，直到落后产能“出清”：价格战在中国车市从来就不是新闻。本次车展各类配置越级但价格实惠的新款电动智能车型的集中展示无疑进一步确认了“油电同价”，乃至“电比油低”的趋势。我们认为，随着竞争日趋白热化、领军企业的成本把控能力逐步增强，以及消费者对全新的价格梯度的认知完善，中国市场的价格竞争将日趋残酷；并且在落后产能被大规模“出清”之前，价格战的强度很难有明显减弱。
品牌进化
豪华车市场的重新定义：在对2023年上海车展的回顾中，麦肯锡提出了“失去了技术护城河，传统豪车势必面临颠覆性重塑”。目前看来，豪车市场的“再定义”正在深化：无论是车展前后，互联网行业某风云人物对自己超豪华座驾的处置以及其在网上的广泛传播，还是展馆内中国高端品牌展台的人头攒动，都表明豪车市场正在加速变革：在SUV市场，中国车企已经证明了消费者对传统豪华SUV的喜好是可以被转变的；在轿车市场，虽然传统豪车品牌仍然保留着最后一块未受“染指”的细分-中大型轿车，但该细分也正面临多款来自中国厂商的全新车型的强烈挑战。往前看，豪华汽车的定义权终将属于，也只能属于那些具备强大技术能力，并能够抓准和解决消费者需求痛点的车企。但至少目前看来，掌握这种伟大能力的车企更有希望来自中国。
“KOB”呼之欲出，但也需要警惕“产业娱乐化”：中国车市的品牌传播从最初的传统电视广告及纸媒，过渡到了垂媒，再进化到了短视频、KOL/KOC等。而在本次车展中，若干企业家在展馆内受到的“山呼海啸”般的欢迎，则昭示了另一种全新营销模式的降临，即KOB(Key Opinion Boss)：也就是车企通过企业家个人IP的打造及使用，低成本地实现推广。民众对若干极具标杆意义的企业家的热情，反映了消费者对企业技术实力、客户体验，以及价值主张的认可，并会形成全社会对智能电动汽车需求的正向刺激。当然，我们也应该警惕过度的“产业娱乐化”，因为企业家个人IP的打造及维护是一个与粉丝群体不断互动的过程，需要企业家个人及企业能有足够的耐心与完善的纠错机制。此外，车展现场无处不在的直播同样令人印象深刻，但这也可能成为过度的“产业娱乐化”的滥觞，需要全行业加以警惕。
中国车市进化之路仍在继续。进化之路不会一帆风顺，甚至可能崎岖坎坷，但惟有加速进化，企业方能在今后的竞争中立于不败之地。
2024-04-30 07:27:10
中国电动汽车百人会（以下简称：百人会）是中国新能源汽车行业的核心智库。自2014年成立以来，百人会汇聚各界英才的远见卓识，为培育中国新能源汽车产业、推动其成长做出了巨大贡献。在百人会成立10周年之际，麦肯锡全球资深董事合伙人管鸣宇先生对百人会副理事长兼秘书长张永伟先生进行了专访。
百人会发展历程与产业发展“铁三角”
管鸣宇：感谢张秘书长接受我们的采访。首先，祝贺2024中国电动汽车百人会论坛取得圆满成功。今年恰逢百人会成立10周年。从您的亲身经历出发，您会如何为百人会的10年历程划分阶段？有哪些是您感觉特别骄傲的成就？
张永伟：感谢您的祝贺。这10年历程的确不易，一路筚路蓝缕，百人会方能获得如今的影响力、取得如此成就。
中国电动汽车产业的发展及壮大是多个力量共同推动的结果，我经常称之为“产业发展铁三角”。这个三角形的三条边分别是政府、市场与社会，三者各司其职，各尽所能：
在这个产业发展铁三角逐渐成形的早期阶段，百人会发挥了哪些作用呢？我们最核心的工作就是从社会端发力，增加了社会对产业的关注，促使人们认识到了发展电动汽车的必要性与紧迫性。也就是说，我们配合政府和市场发展的趋势，在社会端建立了一个让业界广泛参与并交流沟通的平台。在这个平台上，企业可以有地方诉苦，并得到鼓励及支持；同时，在平台上开展的活动让那些不想投身电动汽车的企业或企业家感受到了压力。几年下来，通过这个平台的活动，我们坚定了社会对于新能源汽车行业的信心，让人们看到，电动汽车的发展代表着未来，大家务必“咬定青山不放松”。
百人会成立以来的历程可以大致概括为“三个阶段”与“三座桥梁”。
第一个阶段是从2014年百人会成立起到2019年前后。这期间，百人会的角色主要是如上所述在社会端营造有利于电动汽车发展的氛围。我们通过百人会的平台，搭建了连通政府产业政策制定与业界响应协同之间的桥梁，促进了各方对新能源汽车发展的认知，推动人们积极投身其中，提升了电动汽车市场的需求，为行业从起步过渡到腾飞奠定了良好基础。
第二个阶段始于2019年左右。此时，中国电动汽车产业进入了发展新阶段，已逐渐形成产业规模，迫切需要建立规范。在产业发展铁三角中，市场对电动汽车的需求正逐步成形；政府则在渐进式地调整补贴标准、逐步退坡，同时加大对行业秩序的监管与维护。在这样的大背景下，处在社会端的我们也必须顺应潮流，求新求变。由此，我们的工作重心转向了对电动汽车新发展理念的塑造与引导之上。
何为电动汽车的新发展理念呢？我们认为核心就是跨界融合。当电动汽车技术逐渐成熟，同时其他领域的新技术革命风起云涌的时候，车就不再单纯只是一台由各类零部件组成的车辆，而必须跨界融合，包括与能源行业融合，与智能化融合，与互联网融合等等。单个企业或者行业显然很难独立推动这样的跨界融合。所以在百人会发展的第二阶段，我们就转变成了一个跨界融合的桥梁：我们给不同行业背景、不同能力禀赋的企业搭桥铺路，帮助企业找到跨界融合的理想伙伴以进行更深层次的合作。
如今，我们已经处于百人会发展第三个阶段的起点。中国新能源汽车行业已经壮大并开始具备全球竞争力。我们希望能架起中国电动汽车产业与国际市场之间的桥梁，帮助中国车企及供应商融入国际供应链体系，融入国际市场，与国际规则协同。这无疑也意味着大量新挑战与新课题。但有前两个发展阶段的成功经验，我对百人会在新阶段的发展充满信心。
全球市场电动汽车转型与中国车企“走出去”
管鸣宇：感谢张秘书长的分享。产业发展“铁三角”以及“三座桥梁”的论述令人耳目一新。中国的确取得了新能源汽车发展的巨大成功。但现在也的确有种说法，认为中国之外的很多地区都对电动汽车的发展打了“退堂鼓”，甚至是“开倒车”，您对此怎么看？
张永伟：这个问题在刚结束的2024百人会论坛上很受重视，也引发了很多讨论。全球电动化发展不均衡的问题确实愈发明显：中国无疑正处在电动化高速发展阶段，并可能进一步扩大某些领域的优势；同时部分传统的汽车工业强国，虽然或许是最早主张发展电动化的国家，但目前却在电动汽车发展路线上遇到了一些问题和瓶颈。
对此，我的观点是：
首先，电动汽车是全球汽车工业今后确定无疑的发展方向。领跑者或许会面临质疑，但坚持跑下去的人必然会得到越来越大的收益。前几天有位中国企业家说：“造车很苦，但成功很酷！”我对此深为赞同。我们一定要珍惜已经建立起来的优势，不能被其他人的反复所干扰。
第二，中国的发展证明，消费者对高质量、高性价比电动汽车的需求真实存在且是可持续的。这对全世界其他市场会起到验证作用。中国消费者的引领，会带动全球市场进步。不同地区对电动化、智能化的接受时间或许有先后，但长久趋势不会是“开倒车”，市场不会逆潮流而动。毕竟谁都无法阻止消费者对更优秀产品的欣赏与追求。
第三，全球电动化领域的合作趋势方兴未艾，前途光明。在其他国家和地区，也必然会出现热心于发展电动汽车产业的有识之士。中国企业应积极与之展开合作，在当地导入并生产既具备中国技术与供应链元素、又充分顾及当地汽车产业利益的新款电动汽车。这能加速全球汽车产业的电动化速度，惠及海外消费者并为全人类共同的减排事业做出贡献。
管鸣宇：中国车企最近几年的国际化业务取得了长足发展。但也有不少声音认为中国企业的国际化发展根基薄弱，国际化业务“暗流涌动”。对此，您是怎么看的？
张永伟：的确，中国车企近来的出口业务增长势头良好，取得了很大成绩。但这并不意味着中国汽车的国际化开拓就可以“高枕无忧”了。国际化的下一步究竟该如何落子，还是有很多不清晰的地方。毕竟，在汽车等高技术领域，中国企业的国际化开拓还没有很多成功先例可以借鉴。我的几点看法是：
一，中国车企必须汲取过去来自摩托车等其他行业的负面教训，必须将产品质量作为重中之重。
二，中国车企要提高风险评估水平，学会处理各类复杂的国际贸易及法律纠纷。既要善于利用法律手段维护自身利益，也要学会如何“长袖善舞”，与所在国家的主要利益攸关方深入接触，寻求各方利益的契合点。
三，企业要转变思路。车企出海的模式可以有多种形式，除了常见的整车销售之外，在守护自身知识产权安全的大前提下，中国车企也可以考虑以技术授权、技术输出、合资合作等形式出海。不管黑猫白猫，能把我们的技术优势转变成海外经济收益的就是好猫！
四，中国车企应通过行业协会、商会的形式加强在海外市场的行业自律，因地制宜完善海外市场的合规管理与沟通，避免“一粒老鼠屎坏了一锅粥”。这也是百人会下一步的工作重点之一。
电动汽车车企盈利难题与行业结构优化
管鸣宇：到目前为止，实现盈利的电动汽车车企仍然屈指可数，行业普遍增收不增利。也有人说中国车企在承担试错成本，您怎么看？
张永伟：我不同意所谓中国车企在承担“试错成本”的看法。
中国已经诞生了一批拥有较强实力的新能源汽车企业，并且这些企业在持续高速增长。在百人会和麦肯锡于近期联合发布的报告里面，贵我双方都认为，今后全球排名前十的车企里面，会有相当一部分企业来自中国。这本身就是对中国前期在电动汽车领域大量投入的最佳回报。
同时，智能化领域的飞速进步进一步巩固了中国车企的技术优势。实事求是地说，在智能化、大模型、软件定义汽车、整车电子电气架构等新兴领域，头部中国车企的技术进展，已经令部分传统国际车企有些“追不上、看不懂”了。
即便时至今日，仍有部分传统外资车企对电动化、智能化的大趋势游移不定，不愿意全力以赴投入。这在过去给了中国车企在新技术领域实现赶超的机会；不止如此，未来若这些传统外资车企仍不改弦更张，则中国车企将有望继续扩大领先优势。
至于您提到的“增收不增利”，它指的是在一个相对较短的限定时间之内，投资者希望能快速实现盈利。但汽车行业本身是一个需要大量重资产与技术投入的长周期行业，所以运营这个行业需要的是“耐心资本”，需要放长周期，要“风物长宜放眼量”。回顾已经实现盈利的几家领先电动汽车企业的增收、扭亏、增利之路，它们无不经历了长周期的发展历程。
但不容回避的是，中国电动汽车行业也确实有其“顽疾”，主要是行业结构不合理，车企数量庞杂，能力良莠不齐。这造成了“内卷”，甚至恶化了竞争氛围。所以需要优化行业结构：除了少部分车企可能被外资收购股权外，更多的还是国内车企之间的重组整合。
但车企间的整合既不能完全依赖行政干预，也不能无视市场机制在产业发展中的负效应、甚至失灵。所以，要逐步形成一个产业重组和退出的合理机制，且这个机制必须能充分兼顾各方的合理诉求。这会是一篇大文章，具体应包括：
百人会工作总结及展望
管鸣宇：百人会的发展可谓十年磨一剑，取得了巨大成功。但假设有时光机，能让您回到过去10年改掉其中一件事，您会做什么？为什么？
张永伟：从百人会的角度来讲，我觉得有几件事我没能做好。一是对传统车企发展新能源汽车的动员和说服工作做得太少。当时主要就想着如何吸引更多新力量来投身新能源汽车，但忽视了对传统车企的动员；二是在产业发展初期，只更多关注了如何吸引产业投资，培育产业能力，却忽视了如何通过改善使用环境来促进新能源汽车的消费，特别是如何吸引私家车车主购买电动汽车。如果能“再来一次”的话，我希望能弥补这两点遗憾。
管鸣宇：百人会下阶段的工作重点会有哪些？
张永伟：跨界融合与国际化是百人会今后工作的核心聚焦。
我最近几年的核心感受之一就是，务必要“跳出汽车看待汽车，跳出汽车发展汽车”。所以百人会要完成促进汽车与其他行业融合发展的使命，持续给相关企业“搭桥铺路”。
国际化也是下阶段百人会的工作重点之一。我们希望与其他国家类似功能、类似定位的行业机构建立合作，共同为中国车企的国际化业务提供服务，加速业务所及国家或地区电动化、智能化的普及。
管鸣宇：再次感谢张秘书长接受我们的访谈。祝您工作顺利，身体健康！也预祝中国电动汽车百人会能越办越好，再创辉煌！
张永伟：感谢您的采访！也希望中国电动汽车百人会与麦肯锡的合作能取得新的、更大的进步！
本访谈内容仅代表被访者观点。
采访人：
管鸣宇
麦肯锡全球资深董事合伙人
中国区汽车咨询业务负责人
常驻北京分公司
2024-04-29 03:19:29
2024年第一季度画上句号，中国消费市场表现如何？在本期《中国市场简报》中，我们将简要回顾主要宏观经济指标并聚焦近期消费增长背后的核心推动因素。
虽然中国经济逆风而行、消费品企业竞争加剧，但麦肯锡分析显示，2024年初消费市场回暖。
宏观经济指标平稳
2023年是新冠疫情防控转段后经济恢复发展的一年，温和复苏成为全年主基调。虽然经济增速并没有许多人预期中的那样高，但不可否认，中国经济确有积极进展。
虽然多个宏观经济指标呈现出积极变化，但仍有一些方面令人担忧，最明显的就是消费者与企业信心下滑。究其原因，2023年房地产市场交易量的急剧萎缩影响重大。
2023年出口总额同比减少5%、民营企业固定资产投资出现零增长、青年失业率保持在两位数等等，也是 消费与投资减少的原因。
中国消费呈现可喜迹象
龙年伊始，中国消费市场表现如何？
2024年，中国经济开局良好，平稳驶入后疫情时代。虽然下半程表现如何言之尚早，但开年以来主要消费指标走势向好。
2024年1至2月，社会消费品零售总额同比增长5.5%，其中商品零售额增长4.6%。餐饮收入大幅增长12.5%，表明服务业强势复苏，原因可能在于消费者信心开始回升且人员流动性进一步回升。
航空客运量显著增长44.4%，表明人员流动增加、旅游热情高涨、商务交流重返线下，民航业已走出疫情时期的低谷。
食品消费同比增长9%。而美妆与服装增幅较小，分别增长4%与1.9%，可见消费者对非必需品消费仍持谨慎态度。家电消费增长5.7%，表明家装需求较为稳定（见图2）。
汽车消费也呈现积极增长前景。1至2月，汽车总体销量同比增长17%，其中新能源车增势迅猛，高达37%。一方面表明消费者偏好更环保的出行方式，另一方面反映出政府补贴有效刺激了消费者对电动车的需求。
居民出游复苏回暖
国内与境外出行均持续复苏，大陆出游人数已大幅超越疫情前水平，1、2月出游人次超出2019年同期16%，与2023年上半年趋势一致。
2024年春节期间，国内航线出游比2023年同期上涨34%，比2019年同期高出19%。
港澳台航线与国际航线出游环比逐步增加。去年9月，国际航线出游人数恢复至2019年水平的54%，去年12月恢复至63%，而到今年1、2月，国际航线出游已恢复至2019年水平的77%，呈现稳步回升之势（见图3）。
居民出游有望在未来数月全面恢复至疫情前水平。麦肯锡于2月开展的ConsumerWise消费者情绪调研同样显示出境游趋势向好，36%的中国受访者计划在未来3个月增加出境游支出，比例为所有非必需品支出中最高的一项（见图4）。
虽然旅游签证申请过程复杂、机票和酒店价格高昂，但中国游客对境外游的热情预计将持续回升。
有趣的是，虽然服饰、美妆等个人用品以及住房上的支出下滑，但汽车、出境游等大宗消费却呈增长趋势。
境外消费激增
尽管国际出游尚未完全恢复至疫前水平，但境外消费的增长势头已经超过出境游人数的回升速度。
虽然出境人数较疫情前显著减少，但人均消费却呈现出迅猛增长态势。据环球蓝联（Global Blue）数据显示，中国游客的人均购物消费已大大超越2019年水平。其中，赴意大利游客的人均消费较2019年增加了14%，赴法国游客增加20%，而赴日本和新加坡的中国游客，人均消费更是分别上涨了117%和64%（见图5）。
这些结果超出行业观察者预料。原先不少人预计，由于国内奢侈品市场发展势头强劲，且自2019年后国内外奢侈品价差逐渐减小，海外奢侈品消费会相应下滑。
中国消费者在日本的人均消费急剧增长，证明了日本作为奢侈品和科技产品消费胜地的持久魅力，这两类产品历来备受中国消费者喜爱。在新加坡消费的大幅攀升，很大程度上源于新加坡作为全球金融中心及购物天堂的定位。在意大利和法国，尽管中国游客数量锐减，但人均消费却急剧攀升，这或许反映出消费者从追求数量到注重质量的变化。
随着旅游业回暖，疫情期间积压的需求和累积的财富正促使中国消费者转向更加高端奢华的消费项目，反映出他们对独特高品质体验的向往。疫后初期首波恢复出境游的中国游客可能多为经济实力较强的群体，这部分人群拥有更多可支配收入，在机票和酒店费用普遍上涨的环境下，亦能负担得起出行开支。
尽管疫情可能暂时压制了中国游客的出国潮，但挡在富裕群体面前的那扇门已被打开。对于目的地国家的相关企业而言，把握住这一轮奢侈品消费的新热潮，是抓住市场新机遇的关键。
新能源汽车销量超高速增长
2023 年新能源车销量激增 37%，带动整体乘用车市场增长 6%。新能源车销量在2024年年初两个月继续保持两位数增长。2023年全年中国乘用车销量总计 2170 万辆，其中新能源车占35.6%。
在新能源车市场，国产品牌依然占据主导地位，2023年市场份额达84.5%，较2019年的88.9%略有下滑。外资品牌在中国新能源汽车市场上始终面临较大挑战，未能站稳脚跟；只有特斯拉例外，该品牌成功抢占了7.8%的市场份额。
尽管燃油车（ICE）市场整体规模在收缩，但市场体量仍不容小觑，2023年销量达1400万辆。外资品牌仍在坚守阵地，市场份额从2019年的65.2%微幅增至66.3%（见图6）。
在新能源汽车市场，国产品牌与特斯拉被视为上乘之选，获得了大量市场份额。
在从燃油车向新能源车转型的过程中，外资品牌的整体市场份额确实在下滑，为中国消费者更加偏爱国产品牌车这一普遍观点提供了论据。然而，外资品牌在燃油车市场上的份额并未减少，显示消费者已全面转向国产品牌的论调并不成立。
未来之路
尽管年初两个月的消费数据初现曙光，但全年的具体走势尚不明朗。考虑到中国消费者近年来积累了大量储蓄，一旦信心恢复，消费力度有望增强。
同时，我们想要再次重申以下观点——两位数增长的时代已然过去，企业必须适应新形势，调整期待值，才能在愈发激烈的市场竞争中蓬勃发展。要取得成功，精细化、精准化的策略不可或缺。市场营销人员应当集中精力识别快速增长的细分市场及产品类别，并充分把握消费者从注重产品向追求服务的偏好转变。
泽沛达（Daniel Zipser）是麦肯锡全球资深董事合伙人，麦肯锡亚洲区消费与零售咨询业务负责人，深圳分公司。
作者感谢以下人员对本文的贡献：陈曦、顾轶宜、荣戎、成政珉 (Jeongmin Seong)、王磊智（Glenn Leibowitz）
2024-04-29 03:17:14
本文系转载内容，原文2024年4月23日发布于每日经济新闻官网，作者为每经记者李玉雯。
面对复杂的内外部环境，银行业由昔日“跑马圈地”转向精细化经营，已然成为了业内共识。如今，各家机构纷纷发力探索新的业务增长点，力求从存量市场中寻找到新的增量。
转型变革，势在必行。
而放眼当下，外资入局搅动一池春水，会给现有的行业格局带来怎样影响？财富管理被视为商业银行轻资本运营转型的重要抓手，在下一个黄金十年里如何捕捉机遇？当下成为各行各业“新宠”的AIGC（生成式人工智能）又将如何催化银行业数字化转型？
围绕这些业内关注的焦点，《每日经济新闻》（简称NBD）近日专访了麦肯锡全球资深董事合伙人周宁人。她拥有20余年银行、资管和保险行业咨询经验，负责领导麦肯锡中国区银行业务、亚洲区零售银行业务，在增长战略及实施、数字化创新、组织和人才转型等领域拥有着丰富的经验以及深入的洞察。
进一步扩大金融对外开放是必要的
今年1月，国家金融监督管理总局副局长肖远企在国新办举行的新闻发布会上表示，近段时间推出了50多项金融对外开放的措施，其中包括取消了银行保险机构的外资股份比例限制，现在外国资本可以持有银行保险机构100%的股权，实现完全控股。另外，《外商投资准入负面清单》里关于金融业的相关限制措施目前已经完全清零。
在周宁人看来，这些措施能够进一步促进我国金融市场对外开放，吸引更多外资金融机构和长期资本来华展业兴业，同时引入一些良序且可持续的竞争机制。
“实际上，随着我国金融供给侧结构性改革不断深化，一些成熟外资机构的投资和运营也能为我们本土金融机构的发展提供经验和启发。例如，近几年一些资管机构进入中国，它们在资产配置、产品创设、风险把控、合规管理等方面带来了很多先进经验。因此，进一步扩大金融对外开放是必要的，这样既有助于促进本土机构更加专业化发展，也能为市场上的消费者提供更加多元的产品和服务。”周宁人对记者表示。
记者注意到，截至2023年底，外资银行在华共设立了41家法人银行、116家外国及港澳台银行分行和132家代表处，营业性机构总数量已经有888家，总资产已达到3.86万亿元。境外保险机构在境内已经设立了67家营业性机构和70家代表处，外资保险公司总资产达到2.4万亿元，且在境内保险行业市场份额已达到10%。
在金融对外开放力度加码的同时，市场上亦有一些担忧声音，认为外资“话语权”越来越强可能会带来一些潜在风险。
对此，周宁人向记者阐述了自身的看法，“目前来看，市场风险是可控的。一方面，外资金融机构看重在不同市场中的资源配置效率，以实现对股东及市场的承诺，它们在中国这个市场中找到了发展机遇并且当前展业多是以轻资产业务为主；另一方面，本土金融机构的竞争实力相较于十几年前已然不可同日而语，因此外资机构也会更加谨慎地去选择它们擅长的领域。”
她以财富管理为例向记者解释道，我国这一领域目前还处于发展阶段，产品净值化转型是近几年才实施，市场尚未经历足够的周期调整，投资者教育也亟待加强。外资机构则带来了经营管理理念等方面的先进经验，既能够鞭策中资机构持续提升竞争力，也有助于形成优势互补的市场格局，推动行业向更高质量发展。
财富管理领域需要进一步细分
麦肯锡在去年发布的一份白皮书中指出，中国财富管理市场经历了黄金增长的10年。截至2022年底，中国居民个人金融资产已接近人民币250万亿，成为全球第二大财富管理市场，到2032年全国整体个人金融资产将达到571万亿。财富管理业务仍是值得金融机构战略聚焦的蓝海市场。
周宁人对记者表示，从需求角度来看，国际上人均GDP超过1万美金便是财富管理可持续发展的一个黄金阶段。当前我国已达到了这样的阶段，也意味着我国进入财富管理放量增长的时期。此外，随着老龄化步伐加快，出于养老目的而进行财富管理的群体规模也在不断扩容。
在此背景下，国内众多银行机构纷纷入局财富管理赛道，而其中机遇与挑战并存。采访过程中，周宁人多次提及“细分”一词，在她看来，业务模式同质化是当前银行布局财富管理领域的一大痛点。
“过去参与机构的目标集中在追求收益，整体产品和服务供给较为单一，缺乏客户分层分群经营体系。而不同的客户画像意味着不同的需求，相应地银行所提供的产品及服务也需要细分。”周宁人向记者举例说道，资产3000万元以上的超高净值人群可能需要以家办形式为其个人、家庭乃至企业提供综合化服务；3000万元以下的私行客户，即相对富裕人群的主要诉求可能在于其个人财富保值、增值等。另外，从全球范围来看，我国中等收入群体的数字化成熟度较高，在交付方式上需要更便利的数字化平台为其决策提供信息。
在周宁人看来，客户分层分群经营需要更细的维度，国内银行机构虽然已有一些分层，但在实操中产品及服务体系还是相对同质化，尚未形成特别差异化的打法。因此，这也是各家银行在竞争中实现突围的机遇所在。
而这背后的挑战在于，一方面，产品的多元化布局要打开。“我们关注到接下来市场中可能会涌现保障类、养老类、跨境类等产品的创新，这些领域都还是蓝海，银行可以去探索新的资产配置，为客户创造更多价值。”周宁人说道。
另一方面，队伍专业性也是一个挑战。财富管理并不是仅仅一个理财产品的概念，在曾经粗放的“跑马圈地”模式下，服务团队更多是为了完成指标而销售产品，并不擅长去理解客户的综合化需求，以及不同场景下优化配置。随着行业竞争愈发激烈，以及外资机构入局带来的优势及经验，会倒逼国内机构去思考如何围绕客户的核心诉求来打造专业团队，增强客户黏性。
“实际上，一些金字塔顶端客群的财富管理需求并没有被充分地挖掘和满足。”周宁人对记者说道。在她看来，破局的关键除了要做细客群分层、建立差异化经营模式，转变视角以客户为中心开展广泛的合作也十分重要。
“这体现了银行的协同作战能力，例如投资银行、私人银行、公司银行等几个部门联合，包括引入外部合作伙伴，共同去服务好一个客层。这就需要打破一些现有组织的边界，真正做到以客户为中心来开展财富管理。”周宁人表示。
数据中台建设成为银行数字化转型的重要突破口
如前文所述，全球范围内我国中等收入群体数字化成熟度处于较高水平。事实上，我国是一个数据资源和数字经济大国，数字经济规模已经连续多年位居世界第二位。在数字化驱动下，以银行业为代表的金融机构正在进行一场“刀刃向内”的自我革新。
周宁人对记者表示，当前银行业各个层级数字化转型都在加速向前推进。目前来看，成效最为显著的是前台，即对客端，“因为客户规模非常庞大，仅靠人力去服务是不足够的，过去我们很难想象不用去银行网点就能完成业务办理，而现在包括支付、贷款等很多业务基本都实现了全流程线上化，智能投顾也在不断积累发展，既大大提升了客户体验，也促进了银行内部流程效率的根本性转变。”
值得一提的是，近年来数据中台建设成为了众多金融机构推动数字化转型的重要突破口。麦肯锡去年指出，虽然银行业数字化程度高，但痛点也同样突出，比如数据分散、利用低，无法支撑业务诉求，银行重复建设状况严重、历史投入多但效果有限等。而搭建数据中台不仅顺应监管要求，更是支撑灵活多变的业务诉求的必然选择，有助于实现沉淀数据资产、促进业技融合、优化数据合规等核心价值。
周宁人向记者解释道，中台嫁接了前台和后台之间一些可复用的模块化单元，将常用信息基于底层数据预先模块化制订好，这样前台使用时就不需要再去后台采集并处理基础数据。例如，银行业务部门通常会用到客户标签和分析报表数据，将其做成通用的数据服务和产品，能快速调用并灵活拼装，提升工作效率。
去年以来，随着ChatGPT等AIGC应用持续火爆，生成式AI正成为各行各业的新宠，也被业内视为金融机构数字化转型的“加速器”。
周宁人对记者表示，AIGC在金融领域的应用场景中拥有巨大的潜力和价值，全球范围来看，金融等产业至少有40%的业务体量可以通过AIGC来实现。
她举例说道，客服方面借助AIGC能够更加智能、互动更实时，欧洲一些银行已经在尝试这一模式，这将对我们的呼叫中心、远程银行等带来非常大的影响。另外，AIGC能够赋能客户服务团队，提升服务效率，相当于为客户经理配备了一位“副驾驶”，在其“驾驶”过程中给予导航指示，快速提高新手客户经理的“上路能力”。目前国内银行已在推进这一方面的应用。
告别“跑马圈地”时代，银行如何把握发展机遇？
近年来，面对复杂多变的内外部环境，在存量市场中寻找增量已成为业内的共识。银行可以从哪些维度去思考转型，从而更好地把握发展机遇？对此，周宁人也向记者分享了自身的看法。
首先，“跑马圈地”获客的时代渐行渐远，对于银行而言下一阶段更重要的是深耕细作。“现在争抢的是客户钱包份额，也就是从拓展市场变成围绕客户深耕。这就需要银行内部组织更紧密合作，将差异化服务做到位。”
其次，降本增效非常重要。“市场利率整体下行给银行的成本效率带来了不小的压力，过去很多年我国银行业都是在做‘加法’，很少做‘减法’，所以我们需要去看看哪里可以‘减脂’，然后把‘肌肉’再做强，这里面有很多可以改进的空间。”周宁人向记者举例说道，银行每年在科技领域都有大量的投入，如何让架构更集约、排布自建和外包的关系等，这些都会影响到成本和效率的平衡。
再次，银行需要瞄准并抓住一些新的机会和增长点。周宁人表示，中央金融工作会议提出“做好科技金融、绿色金融、普惠金融、养老金融、数字金融五篇大文章”，这些主题都孕育了很大的市场机遇，也是过去需求还没有被充分满足的一些领域，需要加码创新来把握新的增长点。
最后，提高组织的敏捷能力也很关键。当下银行面临的挑战不同以往，应对过程中更多需要多部门协调合作，而非仅靠业务骨干冲锋陷阵。如何提升企业敏捷能力，让部门间沟通、决策、传导的链条更敏捷高效，这是值得思考的组织转型方向。
2024-04-29 03:16:52
本文系转载内容，原文2024年4月11日发布于21世纪经济网，作者为21世纪经济报道记者季媛媛。
自2023年底至今，全球药物市场一片热火朝天，重磅交易频频发生，“MNC到中国‘扫货’”更是近段时间颇受热议的话题，而这个趋势才刚刚开始。
近日，根据布法罗大学（University of Buffalo）发布的一项公告显示，默沙东以2.08亿美元收购了生物技术初创公司Abceutics。这笔交易的潜在对价高达2.08亿美元（约合15.05亿人民币），包括根据协议候选管线的进展支付的或有里程碑付款。
公开信息显示，Abceutics核心团队设计了“有效载荷结合选择性增强剂”（payload-binding selectivity enhancers，PBSEs）来结合和中和杂散有效载荷分子，防止抗体偶联药物（ADC）杀伤健康细胞，以此提高ADC的安全性和有效性。此前，默沙东在ADC领域的交易多是引入产品管线，本次收购Abceutics，默沙东的重点却是引进PBSE技术，这也是默沙东完善ADC板块的又一重要举措。
除了默沙东，本月初（4月3日），丹麦哥本哈根和美国纳斯达克两地上市的Genmab A/S与ProfoundBio（普方生物）达成18亿美元全现金收购协议，该交易预计将于2024年上半年完成。普方生物定位明确，专注于开发下一代ADC产品。在其管线中已有三款ADC产品进入临床阶段，普方生物也因此成为了我国继亘喜生物、信瑞诺、葆元医药之后第四家被并购的中国Biotech。
在诸多交易信息公布后，不少业内人士也指出，未来我们可能会看到Biotech之间并购兼并，实现“抱团取暖”的优势互补和资源整合。麦肯锡全球资深董事合伙人王锦在接受21世纪经济报道记者专访时表示，对于大型跨国药企而言，通过并购、许可授权获取“外部创新”和“内部研发”具有一样重要的意义。
“从历史数据来看，全球创新药收入的大约三分之一来自企业‘内部研发’的产品，另外三分之二来自于并购与合作（包括授权许可）。对于全球前20名的跨国药企，当前临床阶段的产品数量中平均55%来自于‘内部研发’，45%是来自于‘外部创新’，但有些公司对外部创新的依赖度远远高于平均值,达到60%-70%。”王锦说。
但在此过程中，如何将“内部研发”+“外部创新”实现“双轮驱动”，也成为需要关注的话题。
MNC频频扫货Biotech
随着资本市场遇冷，企业估值跌入底部，加速了国内创新药企收并购潮起。
根据IQVIA数据，生命科学领域的许可活动在2022年降至疫情前的水平以下后，在2023年进一步减少，因为各公司似乎更加谨慎地选择他们获取许可的产品类型。与整体交易活动的趋势相同，生命科学领域的许可交易量从2022年到2023年下降了21%，原因是交易者更加谨慎，并重新调整了管线资产的优先次序。
尽管许可交易量持续低迷，但与前几年相比，2023年的许可支出水平仍相对稳定，已披露财务数据显示所有许可交易的潜在总金额为1574亿美元，仅略低于2022年的1606亿美元和2020年的1610亿美元，而2020年生命科学领域许可交易的生物美元数量创下了历史新高。2023年，许可交易的平均值增长了7%，达到6.37亿美元，交易额中位数上升了15%，达到2.31亿美元。虽然2022年最大的许可交易额高达94亿美元，但2023年默克和第一三共签署展开220亿美元的合作创下了历史记录，是迄今为止总交易额最大的许可交易。
另据医药魔方NextPharma医药交易数据库显示，2023年，中国创新药通过合作和许可方式BD出海的交易数总计56起。其中，手握充足资金的MNC是不容忽视的一大主角。在56起BD出海交易中，MNC担任买方的交易就达20起，占比近一半。这些交易总计涉及8家MNC。
2024年开年，中国创新药通过合作和许可方式BD出海的交易数已有11起，MNC来中国“扫货”也出现了并购的形式。
之所以会出现这一现象，也是由于中国创新药企业发展较为快速。王锦介绍，中国生物科技公司产品的对外授权交易和公司被收购最近受到很高的关注是因为这类交易在过去的12个月加速。在2023年共有39个中国本土创新产品授权美国和欧洲市场的交易。这个数量的增加是积极的信号，反映了中国本土创新的速度和临床价值的竞争力不断提升，并且得到跨国药企更多的认可。
“BD并不是生物科技公司没有资金或人才以自建商业化团队情况下不得已的选择。对于生物科技公司而言，BD合作是公司主要的发展模式之一。我们研究了全球1000家生物科技公司，其中203家有商业化阶段的产品（其余797家公司的产品都还在临床前或临床开发阶段）。”王锦称，对于这203家生物科技公司，只有67家建立了自己的商业化团队（其中24家在美国、欧洲、亚洲等多个区域建立了团队），其余的136家生物科技公司都是通过对外授权交易实现了产品的商业化。
生物科技公司和Biopharma公司有不同的价值链布局和核心能力，可以最大化整个行业的价值创造。对于生物科技公司而言，自建商业化团队、自建生产基地并不是默认的选择，在大多数情况下，因为产品组合规模和经验的局限性，自建商业化营销和生产能力可能会是效率较低的选择。
“如果在考量了外部合作的路径之后，生物科技公司选择自己推动商业化，除了通过招聘行业相关领域的领军人才组建团队之外，应充分利用科技和数字化赋能。”王锦说，在传统的大型医药企业，推动数字化赋能全渠道营销是很复杂的“工程”，但是部分领先企业已经开始看到转型的业务成效。
当前Biotech成色几何？
如果说2023年中国创新药企对外授权合作项目数量和金额均刷新了历史，那么2024年正在掀起中国Biotech被收购的历史大潮。而据不完全统计，2023年跨国药企疯狂扫货ADC药物，一半以上的标的都来自中国药企，而这一热潮2024年仍在。
谈及当前中国医药市场环境，也有不少创新药企负责人对21世纪经济报道记者直言：之所以ADC成为热门，也是由于基于现在的新竞争态势，创新是主旋律。“无论是已经上市的还是将要上市的ADC药物，在不同适应症的应用、治疗的不同阶段，都需要以全新的方式去理解未满足的临床需求，对于大癌种开创一个全新的药物品类。因此，ADC领域有海量的机会等待大家去发掘。”
除了ADC药物，对中外药企而言，探寻“源头创新”品种也成为当下的主要战略方向。但，创新不是自娱自乐的过程，更不是展示几个幻灯片和创新点就可以实现。想要做出创新产品必须具备临床优势，临床产生价值也被认为是创新的最终意义所在。而在创新为王的时代，真正的技术创新占企业成功的20%-30%，而产品最终的商业化也成为创新破局的关键点。这也意味着，如何实现创新转化依旧成为待解的难题。
据麦肯锡团队调查发现，研发管线的“卷”在全球范围内都是不断加剧的一个现象。在2000年，麦肯锡对于当时全球最热十大靶点，针对每个靶点的管线产品（包括总部在美国、欧洲和亚洲的公司）分别有5-11个。在2020年，对于最热的前十大靶点，平均针对每个靶点的全球管线产品的数量高达20-60个。中国创新医药在过去几年严重的研发扎堆之后逐渐回归理性，但是具有很大市场潜力的靶点（如GLP-1）必然会吸引大批的创新药企和投资者。
面对卷，破局没有秘诀和捷径。最终在激烈的竞争中捕捉到了机遇的创新药企有三个共同点：一是选择了正确的方向（包括治疗领域，技术平台），二是在产品层面实现了差异化（差异化的机制，差异化的临床设计，差异化的适应症）；三是高效的执行。这三点听起来平淡无奇，真正能够做到的公司却寥寥无几。
至于想要真正做到“源头创新”，在王锦看来，关键词是“协作”和“转化”。具体而言，要形成高效率的创新产业链，需要促进早期研发的各参与方（包括高校、研究机构、生物技术企业、药企、投资机构）加强互相协作，减少技术流通障碍，实现基础研究向产业的转化。
“要实现协作和转化，需要解决在人才和资金两个方面的深层次挑战。”王锦表示，全球都面临转化人才缺乏的问题，中国在“交叉性、复合型人才”方面面临的挑战尤为突出，需要培养一批能够融合科学研究和医学实践的“医学科学家”。中国领先医学院近年来开始开展旨在培养医学科学家的MD-PhD项目，从教育体系出发、着眼长期解决人才的结构问题。此外，促进人才在学术界、医学界、产业界之间的双向流动也十分关键。
而资金方面主要是要解决创新链条上的资金断层。“从研发经费投入的来源类型来看， 公共投入支持基础研究，VC和PE资金支持产业发展，但公共投入和早期VC目前都还不能有效支持基础研究成果产业转化的起步阶段。要发挥更大的科研成果创新源头作用，未来需要更多的高容忍度的耐心资本和种子基金。”王锦说道。
收购双方的权衡
从全球范围来看，跨国药企收购Biotech已然是一套成熟运行的商业模式，资本寒潮中，资金链充裕的跨国药企更是屡屡出手。在与自身发展战略契合的基础上，跨国药企精细评估Biotech的管线资产以及创新价值之后，收购目标企业从而完善产业布局。
对于Biotech来说，在目前行业环境下，“出海”、“被收购”可以说是突围生存困境的新选择。特别是在“出海”层面，医药研发投入大、风险高，一款有临床价值潜力的产品需要在全球多个市场上市才能带来可持续的商业回报。目前中国市场占全球创新药市场规模的比重不足5%，捕捉海外市场机遇尤为重要。不少Biotech企业在两个层面思考“国际化”战略。一是产品在海外市场的上市；二是公司在海外的布局。
“我们看到中国的创新药企在过去几年在获得了更多的在海外审批的经验。一方面对美国、欧洲的监管要求更加深入，与专家在前期的互动更加主动，对全球临床试验运营的复杂性有更好的准备；另一方面，与潜在的共同开发的合作伙伴开展充分的沟通和数据共享。我们有理由相信，中国本土创新的产品在美国FDA获批上市的数量会不断增加。”王锦说。
另外，王锦认为，全球性的生物医药企业(Biopharma)，全球生物科技企业 (Biotech), 或是立足中国的生物医药企业“出海”会出现更多元化的战略选择。全球性的生物医药企业门槛极高，不仅需要具有世界级竞争力的产品或技术平台，而且需要有全球的价值链布局，全球化的管理体系和企业文化。
“我们希望在未来五到十年看到一小部分的中国医药企业能够成功转型为源自中国的全球化企业。对于大多数的创新企业而言，可能成为具有全球水准的研发和BD能力的全球生物科技企业，或是凭借快速跟随式的创新和高效运营，在中国和新兴市场创造价值。”王锦说。
至于“被收购”，历史上不少外部创新主要源自欧美的生物科技公司。2023年以来，对跨国药企的这一动作更加频繁，中国创新产品和公司频繁出现在跨国药企的交易新闻里，出现了九笔跨国药企和中国公司面向全球市场的资产授权交易；此外，跨国药企还完成了三笔针对中国公司、面向全球市场的收购。
在中国创新产品对外授权交易中，一半左右是聚焦新一代的技术平台（如ADC）。另外一个角度的数据看也验证了中国创新在技术平台创新中的全球竞争优势，即源自中国的抗体偶联药物在全球针对ADC这一技术平台的共33个对外授权交易中贡献了10个授权交易。
“中国在技术平台上凸显的优势来自于两方面，第一是工程优势，也就是在现有的技术上快速迭代，依托于强大的理工科人才和技术能力储备；第二是中国速度和规模，采用有韧性、效率为先的工作模式，以‘中国速度’快速生成临床和PoC数据。”王锦强调，我们相信中国企业有潜力将竞争优势延伸至其他技术平台和药物机理，例如双/多特异性抗体、细胞基因治疗(CGT)等。
2024-04-19 00:28:18
作者：余天雯、Alex Camp、Arne Gast和Drew Goldstein
几十年来，企业命运的沉浮总离不开他们对外界环境的反应，无论是地缘政治、经济波动，还是技术进步、竞争升级。近些年，随着不确定因素与日增多，诸多企业的运营遇阻。话虽如此，全球市场依旧不乏“越挫越勇”的佼佼者。在其他公司疲于追赶的同时，他们却年复一年地创造运营、财务等各个方面的成功。麦肯锡二十多年的研究发现，组织健康是决定成败的关键因素之一。
组织健康是评估企业管理有效性的重要指标，可衡量企业领导层如何通过制定决策、分配资源、日常运营和领导团队实现短期和中长期的高绩效发展。组织健康包含三大要素：上下一心（组织上下围绕共同愿景和战略目标的凝聚力）、卓越执行（组织执行战略的能力），以及持续创新（组织不断创新和自我提升的能力）。
我们对组织健康的最新研究再次印证，组织健康不仅是“锦上添花”，更是持续高绩效和组织长青的必备条件。譬如，麦肯锡的组织健康指数（OHI）显示，从长远来看，无论行业如何，健康组织的股东总回报（TSR）是疲弱组织的三倍【1】。其他发现则指出，即便外界环境变幻莫测，健康组织依然展现出更强的韧性和更佳的财务绩效。
何为组织健康指数
组织健康指数（OHI）是一种衡量组织内高绩效文化核心要素的诊断工具。该指数基于麦肯锡专有数据库，涵盖全球各地区、各行业2500余家组织，超过800万名受访者的数据。OHI汇总了员工和管理层对管理实践及员工体验的看法，从九大关键维度科学、系统、量化地评估组织绩效。该指数通过综合得分，帮助企业对标数据库中的其他企业，客观定位自身定位水平。评估结果将详细说明组织健康状况及内部动态（见下图）。
自2003年推出以来，OHI模型始终与时俱进，不断更新，以从宏观视角反映组织的内外部环境变化。OHI的2023年更新版特别关注了敏捷性、韧性、包容性、员工体验和职场福利等因素。这些因素在新冠疫情、宏观经济波动、地缘政治动荡及其他全球性趋势的影响下愈发重要。本文将深入剖析最新的OHI成果，并着重探讨领导力、数据与技术以及人才管理方面的洞见。我们还将探讨构建和维护组织健康的重要原则，而企业管理层在这些原则上，投入的时间和资源往往有限。
对企业管理层而言，反思和规划至关重要，不仅是为了启动新项目，更为了创新业务的经营方式，并将组织健康和业绩管理融入日常工作。医学界不断更新饮食健康建议，商界亦须定期审视管理做法与业绩。唯有如此，企业才能在市场竞争中脱颖而出，准确识别所需人才类型，明确推动组织目标具体措施的落地。组织健康能够助力企业迅速踏上“高业绩的轨道”，而持续追求组织健康，则能确保企业在轨道上行稳致远。
组织健康的持续强效
通向持续成功的道路纵横交错，但无可否认的是，健康的组织在面对不确定性时，往往比“疲弱”的组织更有韧性。此外，随着时间的推移，这种业绩优势越发明显【2】。我们的研究表明，组织健康是预测价值创造的最有力指标，也是持续保持竞争优势的核心要素。我们对横跨100个国家的1500家公司进行了数据跟踪，结果显示，那些提升了组织健康度的企业在随后的一年时间里，实现了高达18%的EBITDA增长。
并购成效：在并购案中，那些在整合阶段采纳了多种健康干预措施，并始终强调组织健康的企业，两年后相较同行，其股东总回报（TSR）的中位变化达到了5%。同期相比，组织健康度欠佳公司的TSR的中位变化则下降了17%。
转型进程：在大规模转型中，那些在18个月内落实转型举措，并对组织健康提升进行投资的企业，其股东总回报（TSR）要比未对健康方面进行投资的公司高出35%。
增强韧性：健康的组织不仅业绩更优，面对突发因素时也更具韧性，风险管理能力更强。例如，在疫情最严重年间，健康组织与其他健康程度欠佳的企业相比，陷入财务困境的可能性要低59%。
工作安全：相较同行，拥有卓越组织健康的企业更能营造安全的工作环境，规避外界带来的财务、运营和声誉风险。实际上，组织健康排名前四分位的公司，其安全事故的发生率仅为排名后四分位的公司的1/6。
最新调研印证三大趋势
无论外部如何空前变化，组织健康的重要性丝毫未减，这一点在最新的OHI数据以及麦肯锡最新的组织状况调研中都得到了印证。不过在最新的OHI数据中，我们发现了三大引人瞩目的趋势：一是领导者的领导风格；二是技术、数据与创新之间的紧密联系；三是人才流动性的重要意义。
坦率地说，很少有高管成功预见新冠疫情对商业和社会带来的深远影响，也难以判断组织转型所需的速度。面对工作地点和方式的持续演变，领导者们逐步学会如何实现决策与赋权的“双管齐下”。
对此，OHI研究指出，领导层的决断力是组织健康最有力的预测因素之一。决断型领导则会快速决策，并付诸实践。
中国某金融科技公司在疫情期间就主动调整了领导风格。在疫情初期，其支持型、咨询型、挑战型领导力占主导地位（在2021年OHI调研中，这三项得分高于权威型领导力），管理层充分关怀员工，倾听员工的需求意见，同时鼓励员工在艰难时期完成“不可能的任务”。得益于此，2022年其业绩亮眼，实现逆势增长。随着疫情消退，管理层敏锐地发现经济和行业前景不甚乐观，便迅速调整经营方向，更侧重决断型的领导力（在2023年OHI调研中，决断型领导力得分高于其他各项），从而提升了组织效率，并为未来业务增长提供了可能。
OHI研究表明，在拥有决断力且言能践行的管理层带领下，组织健康的可能性是其他企业的4.2倍。然而，果断决策并非唯一关键要素，如果领导层能充分给员工赋权，组织的决策质量将显著提升，比行业平均水平高85%。这一发现也进一步佐证了麦肯锡此前的研究结果：强调领导模式的根本性转变，对高管提出新要求，包括从传统的“管控者”转型为“导师”，激发员工积极性，培养他们勇于尝试、快速学习和迅速调整的能力【3】。
过去管理层总认为，创新的意义在于实现“下一个伟大构想”。然而，最新的OHI数据显示，如果企业能为那些“伟大构想”提供数据洞见支持，并针对日常流程或工作方式开展持续的小规模创新，创新项目的成功概率将显著提高。
对许多组织而言，直接面向客户的一线员工往往是创新的源泉【4】。且实践证明，倾听员工声音能够带来诸多价值。OHI数据显示，积极倾听并采纳一线员工建议的组织，持续实施高质量举措的可能性更大。研究还指出，当有数据和事实为决策做支撑时，组织更有可能将创新付诸实践。结果显示，面对不断变化的商业环境，数据驱动型组织的灵活性比其他组织高63%。
近年来，劳动力市场经历了翻天覆地的变化，企业面临日益棘手的人力资源难题：如何寻找合适的人才，让他们在工作中最大限度地创造价值，并有效实施组织战略[1]。我们的OHI研究表明，人才的动态调配可成为员工选留的重要手段。此外，这项策略还能助力企业在市场波动、技术变革以及新趋势出现时，迅速进行调整和应对。
积极鼓励甚至促进内部转岗的公司，可磨炼员工技能，最大限度地发挥他们多面手的特质，并为其提供成长路径。根据我们的OHI调研，那些在工作中拥有较高流动性的员工，感到职业倦怠的可能性减少了27%，离职倾向降低了47%，而向他人推荐公司的可能性则提升了2.3倍。
某亚太区大型先进制造企业将“提升员工数字化技能”与“搭建敏捷运作模式”纳入了转型的关键举措。为实现组织数字化转型愿景，该企业在架构中新增人力资源、经营管理与数字化赋能中心，为员工提供领导力、敏捷培训、问题解决、数字化绩效管理等能力建设工作坊，累计3000+人次参与工作坊，认证1500+位职能专家。通过相关举措，企业撬动了各层级员工在数字化经营方面的思维与行为模式转型，为企业实现五年转型目标及持续精进奠定了基础。措施实施后，该企业在两年内便看到15个数字化落地项目产生业绩收益；最初“专为转型而设”的项目，如今已成为日常运营的常规操作，为员工的学习和发展提供了重要平台。
四种关键行为持续改进组织健康
企业保持成功势头的关键，在于管理层能否有效收集并利用数据，洞悉有助于达成业绩目标的组织行为模式，并在对改进组织健康最关键的3-5个举措上集中发力。如何框定这
共性：麦肯锡的研究揭示了四种关键行为，我们称之为“强效管理做法(Power practices)”， 包括战略清晰、职责清晰、主人翁意识以及竞争对手洞察。这些行为对任何组织地绩效而言都有着举足轻重的影响力，如有任何不足，组织应立即将其中的一个或多个纳入3-5个关键举措的范围，并积极采取行动。
个性：在此基础上，其他关键举措的选择应该是个性化的，因为每个组织的背景都各不相同。企业应根据自身的业务特点、追求的绩效目标以及向客户承诺的价值，和组织健康调研的结果，来定制最合适的组织健康提升方案。
结语
我们发现，那些业绩卓越、组织健康的企业管理层总是坚持一个原则：即在所有事务上都会力求“恰到好处”，但在关键少数事务上追求“登峰造极”。他们的管理哲学均强调整个组织的文化一致性。
此外，无论业绩如何，企业都应不断自省，警惕潜在的不稳定因素。哪怕是顶尖的运动员，放松训练也将造成技艺生疏，企业若停滞不前，便可能被竞争对手超越。
因此，组织健康是价值创造的最佳“风向标”，也是在当今纷繁复杂的全球市场中，维持竞争优势的不竭动力。
注释：
[1] 《The hidden value of organizational health—and how to capture it》，作者：Aaron De Smet、Bill Schaninger和Matthew Smith，麦肯锡季刊，2014年4月1日。
[2] 《Where companies with a long-term view outperform their peers》，麦肯锡全球研究院，2017年2月8日。
[3] 《New leadership for a new era of thriving organizations》，作者：Aaron De Smet、Arne Gast、Johanne Lavoie和Michael Lurie，麦肯锡季刊，2023年5月4日。
[4] 《Empower the front line for a thriving organization》，作者：Kelli Moles and Michael Park，麦肯锡人才与组织健康博客，2023年8月28日。
关于作者：
余天雯是麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司；
Alex Camp是麦肯锡全球董事合伙人，常驻纽约分公司；
Arne Gast是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻阿姆斯特丹分公司；
Drew Goldstein是麦肯锡全球董事合伙人，常驻北卡罗来纳夏洛特分公司。
本文作者感谢徐沛、施嘉旎、Aaron De Smet、Brooke Weddle、Ben Fletcher、David Mendelsohn、John Parsons、Laura Pineault 和Roberta Fusaro对本文的贡献。
2024-04-15 08:37:13
四年前，我们在《麦肯锡2019年中国汽车行业CEO季刊：制胜汽车行业下半场》中对2030年的中国汽车行业做出了十大预测。如今，七项预测已然成真：行业高增速及高利润率难以再现、弱势品牌的大规模消亡及退出中国市场、国际品牌在华溢价率的逐渐消失、营销服务专注于客户旅程体验的重要性、传统4S模式的式微与转型、软件超越硬件成为车企的核心能力，以及自主品牌主导动力电池与中低价位电动汽车市场等。在预测之余，我们必须承认，中国市场电动化与智能化转型之决绝、中国车企及供应链能力增长之迅猛、中国品牌车辆进军海外市场步伐之坚定，均超出了我们彼时哪怕最为激进的预测。
在近日举办的麦肯锡2024中国论坛期间，我们出版了最新一期《麦肯锡中国汽车行业CEO特刊》。本刊既是对过去五年中国汽车工业大变局的回顾，也是对下一个五年新篇章的期许：
对于在汽车产业各个环节拼搏奋斗的企业而言，2030年可期，但驶向2030的道路绝非坦途！企业惟有加码构建核心能力，方能在行业格局重塑之际抢占先机、勇立潮头。在这样的大背景下，麦肯锡出版了2024年《麦肯锡中国汽车行业CEO特刊》。在本期特刊中，我们将为读者带来以下内容：
市场洞见
在《市场洞见》章节，我们将带来2030年全球新能源汽车产业发展格局展望，以及中国汽车消费者在电动化与智能化持续冲刷下的行为变迁。此外，电动化及智能化的“春风”也同样影响着商用车行业；我们也将与您讨论新技术与新商业模式给商用车企业带来的挑战与机遇。
智能化与卓越研发
生成式AI、车辆全生命周期内的持续OTA，以及下一代的整车电子电气架构，将根本性地重塑智能化时代的汽车产品。我们将在《智能化与卓越研发》章节对此进行阐发。
电动化与可持续发展
中国虽已建立颇具竞争力的动力电池产业，但在诸如电池原材料的可持续供应、电池产业链的全球化，以及动力电池产业碳减排等课题上，仍存在诸多困难及挑战；此外，“充电焦虑”日益成为制约中国新能源汽车行业可持续发展的主要瓶颈，亟待破题。我们将在《电动化与可持续发展》章节进行相关讨论。
国际化与卓越营销
电动化及智能化的方兴未艾正给中国车企的国际业务拓展带来全新机会；同时，新技术的广泛运用也正在深刻重塑并重新定义豪华汽车市场与经销商业务。在《国际化与卓越营销》章节，我们将就此阐述我们的观点。
敏捷转型与组织变革
电动化及智能化的飞速发展带来的不仅是技术端的挑战，它们对企业的组织结构调整及敏捷转型也提出了全新要求。我们将在《敏捷转型与组织变革》章节对此进行讨论。
同时，我们还非常荣幸地就相关话题采访了两位汽车界领袖对行业的深刻洞见以及领导各自企业/机构砥砺前行的心路历程。我们将之忠实记录，与读者共享。
谨以此报告，向中国汽车市场电动化、智能化的伟大变革致敬！衷心期待与有志于踏上世界舞台的CEO们共同擘画未来，勾勒中国汽车业更美好的明天！
主编：
管鸣宇
麦肯锡全球资深董事合伙人
中国区汽车咨询业务负责人
北京分公司
周冠嵩
麦肯锡全球副董事合伙人
上海分公司
编委：
白桦（Daniel Birke）
麦肯锡全球董事合伙人
北京分公司
方寅亮
麦肯锡全球董事合伙人
上海分公司
彭波
麦肯锡全球董事合伙人
香港分公司
吴听
麦肯锡全球董事合伙人
深圳分公司
付强
麦肯锡全球副董事合伙人
北京分公司
魏安垒（Alexander Will)
麦肯锡全球副董事合伙人
上海分公司
赵赫
麦肯锡全球副董事合伙人
北京分公司
赵钊
麦肯锡全球副董事合伙人
上海分公司
周荔
麦肯锡全球副董事合伙人
上海分公司
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2024-04-09 01:41:33
科技是社会进步和经济发展的核心引擎，也是各国经济崛起和腾飞的关键因素。在数字化、生成式AI等科技热潮下，全球范围内科技企业发展动能强劲，呈现出跨越式增长。过去5年，科技行业巨头占全球TOP100企业的总市值增长了195%，市值占比也从18%增长到28%。
在我国，科技型企业数量也在持续增长，科技部认证的高新技术企业累计40万家，与2018年相比已实现企业数量翻倍。工信部及各省市主管部门认定“专精特新”企业共33万。“十四五”规划提出的新一代信息技术、生物技术、新能源、新材料、高端装备、新能源汽车、绿色环保等战略新兴产业增加值占GDP的比重逐年上升，从2014年的7.6%上升至2022年的超13%。科技型企业市值与市场容量的增长潜力大，并在重点行业、重点区域形成聚集。
科技行业的跨越式发展为金融行业带来了全新机遇。2023年，中央金融工作会议提出全面做好 “金融五篇大文章”，将科技金融提高到国家金融战略层面。广义来说，科技金融是通过金融手段推动科技行业创新与发展，涵盖了科技创业投资、科创引导基金、科技企业信贷融资、上市股权融资等多元化的金融形式，以及以金融机构为资源中介、实现产业资源撮合等的非金融形式。科技金融强调科技行业专业性以及科技企业成长性，是金融创新服务于科技创新的直观体现。
麦肯锡全球资深董事合伙人、中国区金融机构咨询业务负责人曲向军表示：“中国经济增长逻辑正发生改变，银行业息差持续收窄、竞争日益加剧，正在进入大分化时代。而科技金融是各金融机构穿越寒冬的关键增长点，各机构应长远布局，构建科技金融战略，并审视现有业务模式与支撑体系，打造出具有自身特色、可持续发展的制胜方略与长期行动计划。”
响应国家战略，布局科技金融，成为商业银行等金融机构在竞争激烈的市场环境下抓住新机遇的关键。面对科技金融广阔的市场潜力，各银行都在思考如何把握这一机遇。同时，在贯彻科技金融战略落地过程中，各机构也面临一些挑战。
麦肯锡全球董事合伙人郑文才介绍: “商业银行在实践科技金融的过程中，普遍面临商业模式的盈利性与持续性不足、传统银行信贷产品与科技企业需求错配、行业认知与科技企业独特的风控体系、较高的获客经营成本、以及长期投入与当期回报的平衡等挑战。对此，商业银行在专业化的行业研究、产品服务、风控流程、组织团队、考核激励、资源配置等方面均开展了积极探索与布局，特别是专业化的风险管理与数字化能力建设这两个关键领域。”
本期季刊扫描剖析了全球领先商业银行、投资机构、投资银行等各类金融机构在科技金融领域的成功实践案例，总结出关键成功要素：部分机构以科技金融作为核心业务，并围绕组织团队、管理机制进行了全面转型，有效实现从战略到一线的有效执行落地；部分机构将科技金融作为创新特色业务，在细分行业深耕、产品创新、生态建设、企业孵化等细分赛道打造特色优势，构建其商业模式护城河。
结合国内外领先金融机构在科技金融领域的实践和最佳案例，并深入研究领先商业银行布局科技金融的现状，本期季刊提出了科技金融“全生命周期”商业模式，以及“三大支柱+三大能力”的科技金融策略。要成功落实科技金融战略，银行需要采取五大制胜行动：
曲向军最后总结道：“对金融机构高管而言，应尽早着手科技金融转型升级，形成三年行动计划，设立专营组织部门，优化内部协同机制。此外，要持续提升与沉淀行业专业化能力，开发全周期产品服务。要长期布局科技金融生态建设，加强与各机构、科研院所等的战略合作。最后加快人才招募，确保机构拥有推动科技金融创新和转型所需的人才资源。”
总编：
倪以理
麦肯锡全球资深董事合伙人
麦肯锡中国区主席
香港分公司
曲向军
麦肯锡全球资深董事合伙人
香港分公司
编委：
郑文才
麦肯锡全球董事合伙人
北京分公司
马奔
麦肯锡全球董事合伙人
上海分公司
方溪源
麦肯锡全球董事合伙人
香港分公司
周洪
麦肯锡全球副董事合伙人
上海分公司
张璟
麦肯锡咨询顾问
北京分公司
万相怡
麦肯锡咨询顾问
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2024-04-07 03:24:47
麦肯锡发布《中国TOP40银行价值创造排行榜（2023）——穿越寒冬，制胜未来新篇章》。这是麦肯锡连续第八年发布中国银行业价值创造系列报告。今年的报告回顾了2022-2023年上半年中国银行业价值创造情况，并就银行如何创造价值提出攻守兼备的战略举措及行动建议。
我们认为未来中国银行业发展将受四大趋势影响：首先，从宏观经济发展来看，国民经济将持续呈现波浪式发展、曲折式前进的复苏过程，机遇与风险并存；其次，银行业作为国民经济的血脉，有力支撑了国内经济的快速复苏，但同时也面临着息差收窄和盈利能力下降的压力；第三，四大领域金融风险凸显，防范化解风险将成为金融业发展的重要课题；最后，金融强监管、严监管趋势将会维持。
麦肯锡全球资深董事合伙人、中国区金融机构咨询业务负责人曲向军：“2022年以来宏观经济和监管环境出现了一系列重大变化，给银行业的经营带来一定压力。根据我们的测算，2022年和2023年TOP40家银行的全行经济利润和RAROC较2021年均有明显下降；贷款组合则是继续未创造价值，而且2022年TOP40家银行的贷款组合经济利润和RAROC均创下了2018年以来新低。在国内外宏观环境复杂多变、不确定性仍然较高的背景下，银行业如何既能有力支撑国民经济高质量发展，又能积极化解风险、有效应对监管，并持续创造价值，是我们今年关注的重点，也是当下国内银行业穿越寒冬、制胜未来的关键。”
2023年报告继续选取40家代表性银行作为样本，样本银行与去年一致。报告主要基于该40家银行2022年与2023年上半年年报资料，计算各家银行2022年与2023年年化价值创造情况并进行排名。根据国家金融监管总局公布的商业银行业年度统计资料，截至2022年底，这40家银行管理着中国商业银行业82%的资产，贡献了约92%的税后净利润，足具行业代表性。
最新研究成果：
一、2022年银行业整体价值创造能力较上年下降明显；2023年上半年银行业经济利润及平均资本回报率（RAROC）保持相对稳定。
2022年，TOP40家银行合计创造经济利润4,206亿元人民币，较2021年同比下降6.2%；风险调整后平均资本回报率（RAROC）为14.48%，较2021年同比下降0.34个百分点。通过年化计算2023年上半年数据，预计2023年年化经济利润或将达到4,248亿元人民币，年化平均资本回报率约14.36%。
2022年，TOP40家银行中有18家经济利润为正值，22家经济利润为负值。与2021年相比，经济利润为正值的银行减少1家。40家银行中有17家银行经济利润同比上升，23家银行经济利润同比下降。与2021年相比，经济利润上升的银行减少4家。
二、2022年六大行的价值创造能力继续领先，但较上年下降明显，其余三类银行均有不同程度上升，主要城商行的价值创造水平依然最低；各类银行间差异扩大。
2022年六大行、全国性股份制银行、主要城商行和主要农商行的RAROC分别为16.01%、12.74%、11.25%和12.31%。其中，全国性股份制银行、主要城商行和主要农商行的RAROC分别同比上升0.39、0.02和0.21个百分点，六大行的RAROC同比下降0.80个百分点。
六大行的平均RAROC在四类银行中仍然最高。与其他三类银行相比，六大行在单位资产净利息收益能力和中收能力上仅次于股份制银行，同时资产减值率最低，使其可以实现较高的价值创造。然而与2021年相比，六大行的RAROC同比下降0.80个百分点，是四类银行中唯一下降的银行类型。RAROC下降主要由于收入端的下滑所致：2022年六大行的单位资产净利息收益率和非息收益率在四类银行中降幅最大。
全国性股份制银行的平均RAROC在四类银行中增幅最大，主要受益于减值水平的明显改善。然而，股份制银行的单位资产减值水平在四类银行中仍然最高，侵蚀了大量利润。我们进一步发现，在中收创造能力和风险管理能力上的差异是造成不同股份制银行间的价值创造能力分化的关键要素。
主要城商行和主要农商行的平均RAROC较2021年均略有提升。与2021年相比，主要城商行和主要农商行的收入端同比下降，但同时包括营业费用和减值水平在内的成本端下降抵消了部分影响。与此同时，我们发现部分领先城商行和农商行突破了规模的限制，并逐步拉开与同侪在价值创造能力上的差距。我们认为，这些银行之所以能够具备较高的价值创造能力，除了所在区域经济发展水平较高外，聚焦区域特点、打造特色化经营、提升风险管控能力对于价值创造同样重要。
通过分析TOP40家银行的价值创造表现，我们建议各类银行应当各擅所长，发挥自身差异化优势以实现价值创造。大型银行持续做大做优做强，成为行业压舱石；而中小银行通过差异化、特色化经营和精细化管理，同样能够创造较高的价值。
三、银行贷款行业组合整体并未创造价值，不同行业间价值创造能力差异巨大。
2022年，中国TOP40家银行的贷款组合并未创造价值，平均风险调整后资本收益率（RAROC）为8.14%，经济利润为-6,291亿元。2020年至2022年，贷款规模呈增长趋势，年化增幅达到11.2%。与此同时，贷款相关收入增速远低于贷款规模增速，2020-2022年间年化增幅仅4.0%。2022年，TOP40家银行贷款组合经风险调整后的利润录得自2020年以来的首次下降，主要由于贷款收入增速不敌成本端的增长。利润下降叠加资本耗用持续高速增长，使得2022年TOP40家银行贷款组合仍未创造价值，且经济利润和RAROC均创下2018年以来的新低，仅为-6,291亿元和8.14%。
若进一步聚焦到对公贷款，2022年TOP40家银行对公贷款占比高达61%，但仍未创造价值，经济利润仅为-11,662亿元，拖累了整体贷款业务的价值创造能力。不同行业间的价值创造能力也差异巨大。从RAROC的角度看，科学研究领域表现突出，在短短五年间，RAROC排名从2018年第11位提升至2022年第2位；制造业表现也较为良好，RAROC排名由2018年第19名提升至2022年第15名，主要由于部分子行业（如高端制造业）在政策指引下快速发展，推高了整体业绩。排名最低的是房地产、采矿、住宿和餐饮业。受前期政策偏紧和市场情绪低迷的影响，房地产业整体发展放缓，排名迅速下跌，从第9位降至第18位；受疫情影响，住宿和餐饮业连续三年排名垫底。通过分析贷款行业分布结构和行业间的风险与定价匹配度，我们发现银行在组合管理和定价策略上的不足，是对公贷款价值创造能力整体偏弱、行业间差距巨大的重要原因。
麦肯锡全球董事合伙人容觉生：“随着国内外宏观环境变化和我国经济转向高质量发展阶段，产业发展的环境和条件已经发生变化。五篇大文章和新质生产力等新目标的提出，都为我国经济和产业的未来发展指明了方向。为此，我们建议银行业顺应时代趋势、客户需求和政策方向，完善资产结构和组合管理，提升客户经营和定价能力，锻造经营韧性，建立起穿越周期、面向未来的经营能力。”
四、强化核心能力，把握发展机遇，制胜未来新篇章
通过分析国内外多家金融机构的领先实践与经验，我们建议银行业攻守兼备，积极做好两方面工作，从而穿越寒冬、制胜未来：一方面，银行业应持续强化核心能力，通过把握客户需求、强化精准定价、提升经营韧性、完善组合管理、落实个性化营销等五方面举措，抵御风险、持盈保泰；另一方面，建议银行业主动把握中国经济高质量发展大势，通过落实一系列关键改革举措，做好科技金融、绿色金融、普惠金融、养老金融和数字金融五篇大文章。希望通过实施这些战略举措，中国银行业能够以更稳健的经营，推动金融业高质量发展。
麦肯锡全球资深董事合伙人、中国区金融机构咨询业务负责人曲向军：“通过持续跟踪中国TOP40家银行的经营变化和发展历程，我们深刻体会到，越是在经营环境困难时期，往往是绩优银行与同侪拉开竞争差距的契机。当前，中国银行业正面临着这样一个从高速增长向高质量发展的关键转型期。银行从业者应采取‘攻守兼备’的经营策略，一方面切实提升自身核心能力，在客户定位、产品开发、服务模式、风险管理、技术赋能等多个基础领域夯实内功，另一方面则需要与时俱进，积极拥抱广泛市场机遇，结合自身禀赋优势落实‘五篇大文章’，打造差异化竞争优势。如此，银行业才能通过自身的高质量发展，更好地为社会、股东、员工等利益相关方创造更大价值。”
作者：
曲向军：麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻香港分公司
容觉生：麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司
廖红英：麦肯锡资深知识专家，常驻上海分公司
苏文扬：麦肯锡能力与洞见专员，常驻上海分公司
楼俊康：麦肯锡资深能力与洞见分析师，常驻上海分公司
如欲获取报告，请致信以下邮箱：
2024-04-07 01:17:02
随着中国经济增长逻辑改变，银行业息差持续收窄、竞争日益加剧、风险继续暴露，中国银行业面临着严峻挑战，跟随大势和追求规模的传统增长模式已难以为继，行业进入“大分化时代”。如何应对变局考验着银行业管理者们的智慧和魄力，然而梅花香自苦寒来，那些成功度过寒冬的银行也将因此变得更具韧性和竞争力。
“大分化时代”银行业呈现六大趋势,机遇和挑战并存
纵观全球金融市场，六大趋势值得关注：1.全球市场不确定性徒增，对传统银行的经营模式和营收带来挑战；2.全球监管趋严，银行倒闭案等风险事件频发，给银行业资产负债表带来影响；3.强监管下资本承压、叠加通胀环境，成本管理压力增加；4.逆全球化背景下，风险事件频发，经营不确定性加剧；5.技术革新加速，金融与非金融业务的界限正在模糊；6.可持续发展成为全球银行的关键议题，很多银行日益关注ESG。
中国银行业面临一系列挑战：优质资产的“资产荒”、存贷利差不断收窄、不良率上涨。2023年末商业银行平均净息差降至1.69%的历史低位，净息差的显著下降也导致银行收入出现负增长。自2020年以来，商业银行的平均ROE已连续四年低于10%。2023年四季度末商业银行不良贷款率在1.59%，银行核心负债和高质量资产的重要性凸显。
在这种严峻形势下，很多银行都在积极探索新增长点，特别是做好“科技金融、绿色金融、普惠金融、养老金融、数字金融” 五篇大文章，并推出一系列降本增效措施，试图应对新局面。麦肯锡认为，要想短期实现降本增效，长期布局五篇大文章，各家银行需短期、长期转型突破举措多管齐下，在夯实基础的同时打造新的业务增长点，探索收入可持续增长：
攻守兼备的α战略，助力银行业穿越寒冬
α战略是指在各种经济情况下都能实现超越市场平均增长的策略，包括以下六大关键举措（图1）。
一、打造堡垒式资产负债表
固若堡垒的稳健资产负债表是银行实现α增长的前提保障。银行需要多元化的资产组合以及更为平衡的负债端。根据麦肯锡观察，领先银行的零售存款占比平均在40%左右；与此同时，其生息资产及收入来源也更为多元化。
为打造稳健的资产负债表，银行可实施以下三大核心策略。
着重发展充足的优质核心负债，并着力降低负债成本
银行需注重发展核心存款。通常而言，更稳健的银行，其存款在负债端占比可达到75%以上，且这些存款客户来源多样化，从而防止因为客户行业、行为一致性带来的流动性风险。
与此同时，领先银行还重视提升负债的质量。比如通过交易银行、现金管理、代发工资、支付业务、财富管理获取客户的核心账户关系，赢得流动资金和沉淀存款，从而获取成本相对较低、稳定性相对较高的负债。
打造多元化的生息资产和收入来源
银行应着力打造多元化的生息资产组合。在各类零售资产（住房按揭、信用卡、消费金融、财富管理杠杆贷款等）、公司（各个行业大/中/小/微企业资产、流动资金贷款、项目贷款、并购贷款、跨境融资等）、金融市场（国债、金融债、优质企业债等）等多种生息资产之间，实现多样化配置，降低对单一生息资产的依赖。
此外，银行需多方开源，建立多元化的收入结构。全球大型领先银行通常会建立至少3到4个增长引擎，8-10个利润中心，形成多元化的收入来源。
二、聚焦再聚焦：客户、产品、区域的聚焦，收缩低效业务，聚焦高价值高成长业务，提升盈利性
在行业下行期，银行应该集中资源在重点领域，实现客户、产品和区域聚焦。
聚焦核心客户：聚焦客户深度经营，提升综合价值。聚焦80%客户深度经营，提升客户体验。针对价值客户，在经济下行周期长期陪伴，共度难关。通过针对核心的公司、机构和个人客户的客群经营、战略客户交叉销售、防流失防降级等方式实现重点客户的全生命周期深度经营。
聚焦重点产品及服务：针对核心客户，首先回归商业银行本源，建立起扎实的基础账户服务关系，并在此基础上实现在重点业务领域的突破。如公司业务领域的交易银行、投资银行、财务顾问、跨境金融市场业务是部分银行脱颖而出的重点，在零售业务领域的财富管理、私人银行、消费金融是领先银行发力的重点领域。此外，为了实现业务能力的差异化，非金融业务的重要性也日益显著，如何嫁接客户所需的非金融资源，并将其与金融业务高度结合是突围之道。
聚焦价值区域：一方面，巩固在优势市场的既有地位，进一步提升优势市场的护城河，比如某全球领先银行在金融危机后选择聚焦全球100个核心城市的客户进行深耕；另一方面，在经济下行期，竞争日趋激烈，盈利空间收窄，各家银行也可考虑适度下沉寻找在重点优质区域三/四线城市、县域市场的份额，建立新的业务增长点。 同时密切探索在公司金融和私人银行业务上全球化发展的机遇。
三、从产品销售导向转向满足客户需求导向
银行要打造以客户为中心的综合服务能力并提供针对性的定制化服务方案，树立长期客户经营理念，在各种经济情况下，支持他们共度难关。
精细化、专业化客户经营
针对零售业务，领先同业实践表明，零售客户每提升1类产品持有，客均收入贡献将提高1~4倍；银行应构建数据驱动的“客层+客群”的深度经营模式，围绕零售客户全生命周期，聚焦代发、养老等重点客群，形成端到端客户需求洞察、智能决策与精准触达的数字化经营体系。
针对对公业务，对公客户持有4类以上产品的客均收入贡献是4类以下客户的1.5~2倍；银行应建立对公客户大、中、小企业精细化分层经营，聚焦战略客户、中型客户、科技金融客户等重点客群，以信贷投放与综合经济利润为导向，深度经营战略客户账户规划，推动沿产业链上下游拓客与经营，提升行业专业化与风险业务协同，提高客户产品持有数，实现公司客户综合收益规模化提升。
打造作战室机制，聚焦对公、零售重点客群的场景建设与策略实施，形成跨条线、跨层级的敏捷推动与闭环管理，实现总行、分行、营销一线穿透式落地与营销策略的快速迭代升级。
“四位一体”营销覆盖模式
建立纵向总分行一体化、营销端四位一体的客户覆盖，充分发挥营销、产品、风险与审批人员的专业性与差异化分工，实现以客户经理为中心、全面服务客户需求，提高客户服务响应效率与专业水平，并匹配考核激励机制，推动团队成绩共享、责任共担。
注重客户体验
将客户体验作为北极星指标，持续关注客户满意度；沿客户旅程，构建场景化、生态化经营模式，为客户提供多元体验，特别是围绕零售客户的消费场景、汽车生态搭建、住房生态搭建等；以新技术驱动持续的客户旅程改造，以提升面向客户的服务效率和体验。
One Bank协同
CEO直接督导跨部门合作，保证整个公司能够以客户为核心，建立大、中、小、零售一体化的跨团队协同敏捷机制与长效激励机制，通过各业务条线紧密联动，沿客户生命周期与产业链提供一站式、全方位服务，打造闭环的金融服务链，深化客户黏性，成为客户首选。
四、风险合规能力就是竞争力
银行应围绕提升风险透明度树立长期、审慎的风险文化，构建数据驱动的风险管理、加大专业人才投入，持续推进风险业务协同，以建立风险护城河。
全面提升风险透明度：打造风险量化分析与监测驾驶舱仪表盘，及时、准确地量化监测各类风险，包括信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险等，并持续完善风险管理政策、流程及工具，细化风险指标与风险报告，确保相关部门与机构及时掌握并有效监控潜在风险，作出相应决策。
树立长期、审慎的风险文化：金融危机后，各大金融机构往往采取更审慎的风险管理文化，采用长期、多情景视角夯实三道防线能力，特别是第一道防线的客户选择。商业银行应建立严肃的信贷和风险管控体系，强调风险纪律性，在压力情景下选择相对保守的策略。大型银行往往建立多个专业风险管理委员会（流动性风险、行为风险等专业化管理），独立监督业务运行。
科技与数据驱动的风险管理能力：投入资源，注重新型风险管理，包括网络风险、金融欺诈、信息安全、模型风险等；加强AI/ML技术在风险管理侧的应用，包括夯实合规风险监控能力、持续迭代和优化信用风险模型。在经济下行周期，主动积极监测信贷组合情况和潜在发展趋势，前瞻性管理信用风险。
专业风险人才投入：大规模扩充风险专业团队，特别是量化人才的引入，并建立可持续的人才梯队与深度、专业培训体系，打造多维度、多层次的风控能力。
持续提高风险与业务协同：优化风险组织架构，派驻/内嵌风控团队与行业专业化审批团队，落地配套的职责、审批通道、考核激励机制，完善后督机制，通过对审批结果复盘提升审批专业能力。同时有效落实审批前置、预审、主动授信等机制，加强审批团队与业务的联动协同，建立端到端审批流程时效驾驶舱，优化审批效率。
五、降本增效，持续投入未来竞争力的关键领域
银行业在持续投资未来的同时应保证传统经营财务纪律性，降本增效工作意义重大。我们发现，各家银行降本增效工作中有8个常见误区：降本目标不够远大；降本目标和业务战略脱节；项目组无法驾驭实施；组织不认同；避重就轻、回避问题；数据不支持就做不了；缺乏后果管理以及缺乏外部沟通。
围绕降本增效，我们建议聚焦6项重点工作：
六、规模化创新和AI等前沿技术应用。
创新包括产品创新、商业模式创新以及流程创新,是银行业从竞争中脱颖而出的关键。诞生好创意的最佳方法是构思数百条创意，针对每一个客户需求或者业务痛点，创造数百个不同的解决方法，这些方法既可以是零碎的点子也可以是完整的商业创意，有足够量的积累才更有可能迸发出新的创意。
而创新要真正推动增长、创造价值，则需要规模化；银行在规模化创新过程中应该遵循以下6个原则：
完整的创新运营管理机制包括弹性预算、人力资源、风险管控、OKR设计、绩效与价值评估、项目复盘学习机制。在此基础上，银行还应健全 “创新项目服务支持”体系，针对不同创新项目在创新过程中遇到的共同困难与标准化需求，提供与之匹配的差异化赋能能力，包括业务赋能、技术赋能、能力赋能、流程赋能、组织赋能和资源赋能。
结语
要实现α战略的成功部署，还离不开一项关键因素——卓越领导力。麦肯锡研究发现，越是在艰巨的市场环境下，卓越CEO更能带领企业走向成功，实现高于市场预期的业绩增长。未来卓越领导力将成为令银行脱颖而出的差异化因素之一。
在新的韧性时代，银行业领导者需要强大的情景规划能力，区分市场信号和噪音的准确判断力以及强大且稳定的心态，以避免对外界变化过度反应并保持信心。此外，他们还要花更多时间来观察、发现和思考关键事项（如防范风险的更前瞻性布局、并购、新产品开发、招聘重要人才和变革性创新）。
回顾中国银行业的发展历程，探索前进的步伐从未停歇。相信经过寒冬的历练，整个行业也将更具韧性。希望本文提出的攻守兼备的六大战略，能助力中国银行业突破重围，开创新未来。
作者简介
曲向军是麦肯锡全球资深董事合伙人、中国区金融咨询业务负责人，香港分公司；
郑文才是麦肯锡全球董事合伙人，北京分公司；
韩峰是麦肯锡全球董事合伙人，深圳分公司；
马奔是麦肯锡全球董事合伙人，上海分公司；
胡艺蓉是麦肯锡全球副董事合伙人，上海分公司；
麦肯锡同事鲁志娟、张璟、周洪、姜晓华、李晓晕对本文亦有贡献。
2024-03-31 23:32:52
作者： 侯文皓、Enno de Boer、Rahul Shahani、Federico Torti
对制造商而言，世界已变。随时应对不确定性已是行业常态。企业高管预测，未来5年[1]，地缘政治、气候变化、技术突破、供应链安全等因素带来的负面影响将增加15%~25%。
随着第四次工业革命（4IR）的步伐不断加快，企业的绩效实现了飞跃，与此同时，劳动力包容性和可持续性也在不断提升。经过5年的发展，全球灯塔网络[2]已为全球制造商累积了丰富的范例。每年，新加入的灯塔工厂均会对未来3~5年的价值链运营进行深度展望，为行业的持续发展贡献智慧与力量。
新晋的一批灯塔成员证实了4IR拐点的到来，其中有两大特征颇为显著：一是机器智能已达到前所未有的成熟水平。与过去试图模拟人类智能不同，现在的机器被赋予了专业智能，能够在信息物理系统中胜任复杂的生产任务；二是在产业应用层面，领军企业正重新定义“试点”的范围。为了推动规模化应用，这些企业不再局限于单个用例，而是将视野拓展到整个生产网络，通过全面布局推动转型升级。
围绕该话题，我们拟发布系列文章（共三篇），将立足于全球制造业的发展实际，深入探讨领军制造商对AI的战略部署，以及企业在实现AI快速、大规模部署过程中需要构建的核心能力。作为系列文章的开篇，本文将重点诠释为何AI的成熟标志着4IR拐点的到来，解码领先制造商如何利用AI重塑竞争优势，并列举制造商在行业竞争日益激烈的当下，需要考虑的三种战略对策——创新、加速以及追赶。后续两篇文章将分别聚焦AI对制造业的规模化影响，以及推动AI应用所需的基本能力。
通过对历史上多次工业革命的回顾与分析，我们不难发现，它们的发展轨迹均呈现出一种S型的曲线特征。一阶段是“学习曲线”，往往历时较长，且早期先行者会在摸索如何使事物运转的过程中不断试错；二阶段是“应用曲线”，此时的技术基石已十分稳固，企业开始在生产网络中部署相关技术；三阶段是“优化曲线”，各行业围绕技术采用的最佳实践进行调整。在此阶段，新的标准与程序逐渐称为常规操作，且成本开始趋于稳定（见图1）。如果回看智能手机的发展历程，我们也能清晰看到这种三阶段的S曲线。
截至目前，全球灯塔网络有153家成员。这些制造业的领军者在4IR技术的采用上，要平均领先于其他制造商3~5年。如今，用例试点已不再是他们的关注焦点。对拥有多个灯塔工厂的企业而言，其生产网络都可作为大规模网络部署的试点。现在，领先企业可同时在10或50家工厂中捕捉4IR技术的价值，而其他企业仍在努力寻找单个工厂的价值。
随着灯塔企业不断加速发展，在成熟度上，领先与落后企业间的差距也在不断拉大。而近几年愈发复杂多变的商业环境, 也让这一差距愈发突出。新冠疫情期间，85%的灯塔企业营收降幅低于10%；而仅有14%的其他制造商实现了这一点。灯塔企业的反应速度显然更快：面对供应链风险，在2022年，65%的灯塔企业已经开始实现多货源采购并增加安全库存，而只有24%的其他企业推行了这项举措。
AI位于4IR技术金字塔的顶端，也是重要的“指挥家”。在AI的引领下，4IR技术演奏着一曲“荡气回肠的交响乐”（见图2）。
以生产现场的快速换线为例（见图3），企业不仅需要柔性机器设备来处理不同的产品，自动导引小车（AGV）来运送物料和零部件，3D打印来定制生产线夹具，还需要可穿戴技术赋能管理与技术人员，帮助他们了解实时数据。如何协调这些复杂元素之间的相互作用？答案是：AI。
然而，AI的部署离不开数据的加持。企业可从系统软件、设备传感器、互联基础设施，以及员工等多个来源，生成和收集海量数据。数据是灯塔企业领跑行业的重要原因之一。他们领先一步，更早地投资建立了数据基础设施，虽然在早期承担了一定的风险，但在后期成功释放了AI的潜力。
从灯塔企业身上我们不难看出，AI拥有的新用例不计其数，有望带来难以想象的绩效提升。
用例启迪能力，能力引领规模。2018年，前沿用例的具体表现还是高级分析和自动驾驶汽车的本地化应用、高度透明的数据连接和可视化仪表板，以及类似的数字精益解决方案。与现在相比，当时部署用例所需的时间更长。多数早期部署相关用例的灯塔企业称，前5个用例的部署平均花费了10~20个月；而现在，75%的灯塔企业表示，他们在6个月内便可完成5个用例的部署。不仅如此，30%的灯塔称，他们甚至可在三个月内完成。
灯塔企业在用例部署早期，需要对其数据采集和数据传输层进行“推倒重建”：设计技术堆栈，增加或升级传统基础设施，训练员工使用先进工具，以及调整组织架构，快速部署数字解决方案并获得反馈。打牢“地基”后，企业便能快速部署新用例。例如，某灯塔企业表示，生成式AI技术顾问只需短短几日或几周便可部署，而非以月或年为单位。
挑战接踵而至，灯塔企业从“试点陷阱”走向“规模化低谷”。许多灯塔企业已完成一阶段的“学习曲线”，在工厂层面初步建立了变革所需的各项能力。但规模化进程的停滞不前也带来了试点陷阱后的第二个重大挑战——规模化低谷。技术从单一工厂向整个生产网络的扩展绝非易事，这涉及到宏观层面的数据、技术、人才和组织调整。此外，二者面临的解决方案也不尽相同。以上文提到的生成式AI技术顾问为例，若想让其在20多家工厂发挥作用，这些工厂必须做好充分的前期准备。
走出规模化低谷，重新定义成功。成功摆脱规模化低谷的企业能为行业树立新标准。例如，丰田公司对大规模生产的进一步改良，使得精益生产和六西格玛成为全球企业的标配，进而催生了新标准、协议、认证和监管措施的出现。至此，创新成为了社会制度的一部分；丰田为“新常态”设立了行业基准，是“优化曲线”的有力案例。在科技和银行等制造业外之外的行业，由于AI的应用已相当成熟，因此关注焦点主要是标准的建立和监管合规性。
纵观第一次工业革命中的蒸汽机技术，以及科技和银行业中的AI部署，我们预计4IR的突破性技术将在10年内迅速普及。灯塔企业正立于革命潮头，在新的候选灯塔工厂中，基于AI的用例占比高达60%，而这一数字在2019年仅为11%。
生成式AI与其他前沿技术在制造业的广泛应用无法一蹴而就，但灯塔企业已成功在工厂层面实现了应用。所有新晋灯塔成员都至少有一个正在进行中的AI试点项目，部分新成员甚至已在短短几天或几周内（而非几个月或几年）实施、测试和迭代了AI用例，并获得了正面反馈。他们的成功离不开改革的关键助推因素：坚实的数据和技术基础设施，强大的人才基础，以及敏捷的运营模式。
除上述推动因素外，他们还建立了清晰的业务战略和有效的变革管理。尤为值得一提的是，灯塔企业的技术投资并非“面子工程”，而是“快、狠、准”地确保每个用例都能带来明确的业务价值。所谓“稳中求进”，他们采取了耐心、谨慎的方法，从而取得了突飞猛进的发展——用例实施周期通常在10~20个月之间，投资回报期约为两年半。有了耐心的耕耘和扎实的付出，收效也十分显著：灯塔企业的4IR用例在三年内取得2~3倍回报，在5年内取得4~5倍回报。
灯塔企业在规模化低谷中不断摸索的同时，也在逐步提升快速部署用例的能力。最近三批灯塔新成员的用例实施速度要比前三批快26%，75%的灯塔企业称，他们仅需6个月不到的时间，便能部署新的前沿用例，而30%的灯塔企业称，他们甚至可以在3个月之内完成。技术应用是个良性循环过程：进步越大，速度越快。企业能够在此过程中更加敏捷，并获得应对颠覆的能力，但也进一步加大了与其他制造商的差距[3]。
对制造商而言，拐点意味着什么？随着灯塔企业等领军制造商逐渐摆脱规模化低谷，并将4IR技术的影响力扩展到整个生产网络，其他企业也需反思今后的走向。
答案不止一个：首先，企业可在生产网络层面实现数字化创新。与许多灯塔企业一样，作为行业探路者，他们敢于冒险，并有能力证明自己选择了正确的方向；其次，企业可以选择成为行业加速器。这些企业专注于实现规模化影响，可进而重塑整个行业格局；最后，奋起直追者也面临着巨大的机遇。这些企业可熟记前人谱写的“游戏规则”，在捕获价值的同时，巧妙避开学习曲线上的各个低谷（见图4）。
我们认为，上述三种对策都是明智的战略对策。4IR拐点的到来为企业带来了重大机遇与重要选择。但在时代的拐点，不进则退，“无为”或将意味着失败，企业需根据自身情况和业务发展需要，因地制宜，选择最合适的发展路线。
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本文为系列文章的开篇，接下来的两篇文章将着重探讨领军制造商对AI及相关技术的部署，以及企业为快速、大规模部署AI所需建立的能力。
关于作者：
侯文皓是麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司；
Enno de Boer是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻新泽西分公司；
Rahul Shahani是麦肯锡全球董事合伙人，常驻纽约分公司；
Federico Torti是世界经济论坛先进制造和价值链的负责人。
[1] The great acceleration: CIO perspectives on generative AI，麻省理工科技评论，2023年7月18日。
[2] 全球灯塔网络是世界经济论坛牵头并联合麦肯锡公司共同成立的一项全球倡议。相关组织管理工作由行业领先单位组成的顾问委员会负责，所有灯塔网络成员均由独立的专家评审团甄选而出。
[3] 全球灯塔网络2023年调研，2023年8月。
2024-03-25 01:10:02
作者：李圣义、尤异、Mauro Erriquez、Theano Liakopoulou
2024年即将迈入第二季度，上一个时代潮头的影响仍在延宕：供应的短缺，地缘政治的紧张，技术的飞速进步，消费者需求的变化，以及对可持续发展承诺… 在常态化的不确定性中，人们工作、生活、娱乐的方式发生了结构性变化，开启了一个新的经济时代。在这个时代中，波动性、供应链区域化、人工智能的主导地位以及人才短缺，构成了新的经济格局。新环境必然要求新动作——企业正在推动敏捷工作方式、先进技术和创新，力促将这些元素融入价值链的各个环节。
虽然这些动作是各大企业追捧的“台前明星”，但其长盛却依赖一些“幕后英雄”。这些英雄是采购组织方面的变革，是满足新环境标准的原材料，也是能洞悉消费者需求的分析人才。在多个重要的绩效维度，如成本和现金流、碳排放以及社会责任等，采购都在发挥重要作用。因此近年来，能够成功应对不确定性的首席采购官（CPO）已成为高级管理层不可或缺的战略合伙人。
某制造企业的首席采购官告诉我们：“供应链管理从未像今天一样，在公司经营决策层面占据如此核心的地位。“我们在高层会议桌上真正有了一席之地。而且这不是一时风云，而是未来的运营方式。”某化学品企业的首席执行官也赞同此观点，“如今，企业的领先表现在对业务的通盘考虑，而供应链管理绝对是其中的关键环节。”新的经济格局为采购部门提供了独特机遇，采购部门可提升并重新定义其业务范围、职责和策略，为企业提供竞争优势。
塑造未来采购生态系统的四大趋势
一是世界的多极化挑战全球价值链的互联性。因此，采购部门正将策略重点从成本优化转向韧性提升，助力业务部门适应波动的市场环境。
二是人工智能和机器学习可快速从非结构化的数据中提取深刻洞见。采购部门可有效利用技术，提高支出透明度，分析供应链动态，以此作出关键贡献。
三是人口结构转变，包括劳动力减少和技能差距增大，加剧了对数字化人才的竞争。采购部门需要吸引和培养具有数据分析能力的人才，加速推进敏捷工作方式和数字化运营。
四是低碳能源转型正在颠覆资源和能源系统。采购部门可通过获取高需求的绿色材料，最大程度地减少价值链排放，并管理实现净零所需的资本支出。
采购的新价值
尽管外部支出通常占企业基础成本的50%~80%，但采购的重要性时常被低估，尤其是相较于销售或生产力提升等工作。然而，采购部门的价值完全可以超越传统的成本节省，并重新定位为战略性职能。
1提高净利润
在如今波动性更强的时代，价值创造愈发依赖于对市场价格骤涨风险的抵御，以及对下行趋势的快速预判和机遇把握。在此过程中，采购部门与销售及其他部门的协作至关重要，这不仅可以保护和增加企业利润，更能管控风险。
2确保供应安全，助力业务增长
采购部门的职能可以超越简单的订单履行，通过战略性保障关键材料的供货安全及供应链灵活性，为企业提供可持续的竞争优势。
3领导价值链减排
采购部门可通过寻源低碳材料，推进本地化供应以降低供应链环节碳排放，并与供应商加强减碳举措协同等合作，减少供应商的碳排放，为企业达成净零目标提供关键支持。
在新的经济形势下，企业对于外部采购支出管理的变革将是实现领先的关键任务。企业对采购部门的持续投入可帮助组织避险、减碳以及降本。若企业能充分利用采购职能的新价值定位，使其充分融入其他顶层战略要务，则能为企业创造更加全面的价值。
迈向2030年的采购职能
围绕供应链管理的未来机遇，各行各业的首席采购官与麦肯锡展开了深入的探讨。结合他们的观点与我们的分析，我们绘制出了面向2030年采购职能的未来图景。其中，三大关键挑战浮出水面：一是成为端到端的价值创造者；二是拓展新的价值创造领域；三是构建未来的采购运营模型（见图1）。面对这些挑战，首席采购官应挺身而出，作为企业战略合作伙伴，锐意创新，提升组织韧性，并践行可持续发展理念，串联整个价值链。
成为端到端的价值创造者
采购部门的工作重心需从传统意义上的成本优化，向更广阔的价值创造及韧性提升转变，以充分释放对企业的持久效益潜力。这种变革将从战略规划到市场营销，渗透整个企业。
1重塑上游价值链
采购部门的首个机会在于超越成本管理，深入挖掘其对价值链和供应市场的理解。作为其他C级高管（CEO，CFO等）的战略伙伴，采购部门可助力战略制定、识别并购目标、探索早期创新，并且加强跨职能协作，实现长期价值创造。这些支持使得采购部门可主动重塑上游价值链，并进一步优化供应商合作，从一级乃至多级供应商（即供应商的上游供应商）中获取最大价值。
某工业企业的首席采购官说：“首席采购官（Chief Procurement Officer）的角色已经超越了单纯的采购管理，他们同时还要管理合作关系（Chief Partnership Officer）：既要与外部供应商建立关系，也要与内部其他职能和业务部门保持紧密合作。采购部门架起了知识和信息的桥梁，通过连通内外部的协作创造价值。”
2下游利润管理
端到端的利润管理，而非单一的成本控制，是采购部门可以发挥最大影响力的领域。销售、研发和采购之间的联合管理与协作可助推营收策略的落地，通过灵活的产品组合和动态定价，实现收入和利润最大化。这种跨职能、战略性的责任共担与协作，确保采购决策既考虑了营收，也考虑了利润。
某化工企业的首席采购官强调：“如果不清楚企业价格调整机制的运作方式（即，将该机制与采购工作分割剥离，而非整合在内），可能会影响甚至严重威胁企业整体利润。采购部门不仅仅是供应商代表，更应成为端到端战略的一部分。为此，采购部门需展现全局思维及企业家精神。”
3战略韧性
采购部门已开始主动优化供应结构，降低风险和影响，确保供应链安全。这要求采购部门制定稳健的多元化采购策略，加速发展替代供应商资源，确保实时数据透明度，并将采购数据纳入综合业务规划，可以识别和缓解短缺风险，同时控制成本影响。
许多公司表示，他们在权衡利弊时采取了新的策略。如一家农化公司的首席财务官所说：“我们甚至不惜在短期内加大投入以调整供应结构，让供应链更具韧性。”
拓展新的价值创造领域
为应对宏观经济、地缘政治、环境问题等多重压力，采购部门需探索更广泛的解决方案，并审慎运用最新的创新技术。
1波动性管理
对波动性的充分认识可使采购成为真正的预测性职能，预见和捕捉价格的上涨与下跌趋势，并从不确定性中创造价值。此外，对技术的进一步运用，例如整体价值链的数字孪生，采购部门可实时洞察成本背后的驱动因素，从而敏捷应对市场变化。
多家企业的资深采购高管告诉我们，他们已经倍感压力：“市场的波动程度是我们以前从未见过的，”一位制药公司的首席采购官指出，“采购部门能否适应变化，并从波动性中获利对企业的成功至关重要。”
2范围3上游优化
碳排放及相关直接/间接成本或将很快成为企业在制定目标和预算时的常规考虑项，采购在推动上游价值链的可持续性转型中将发挥关键作用。为了统筹企业的可持续发展目标与降本目标，采购部门可在每次采购决策中纳入二氧化碳减排，实现价值链的全面透明，并通过先进的需求管理和技术价值创新手段，重新规划供应链。某化学品公司的首席财务官对我们说：“企业价值是关键，其中的成功因素便是二氧化碳减排；采购部门对推动范围3减排至关重要。”
3高价值分析
借助人工智能驱动的高价值分析，采购部门可利用内外部数据实现卓越的采购决策。人工智能驱动的多维数据池，可进行实时支出分析，生成有效洞见，提升决策制定和战略优化。根据我们调查的35位首席采购官的看法，“让采购成为外部成本的单一真实数据来源”是高价值分析的首要任务。同时，大多数受访者表示其组织缺乏能开展综合性的完整实时数据处理的技术平台，因此目前只利用了组织中不到20%的可用采购数据。
构建未来的采购运营模型
随着采购角色的扩大，其内部结构也需要改革，使其能更快地响应、更有效地运用技术、更有战略性地支持业务。其中，培养面向未来的采购人才成为关键。
1通过数字化实现敏捷
随着采购职能的演变升级，其组织结构也在发生改变。机器学习和生成式人工智能（Generative AI）的近期突破，为采购创造了新机遇（与紧迫感）：通过先进数字化工具赋能复杂的跨职能业务流程，助力采购部门提升绩效、拓展能力。
战略敏捷性和数字能力结合的模型，包含三个核心元素：战略采购、全自主运行、敏捷专家池（见图2）。
2面向未来的采购人才
面向未来，采购部门需要具有多样化技能的新型专业化人才——在熟练运用传统采购工具和品类专业知识的同时，也掌握高级数据分析、可持续发展和战略性思维等新能力。通过培养这类新人才，采购部门可快速适应市场动态变化，推动供应商和内部利益相关方之间的跨职能创新。
某科技公司的首席采购官强调：“采购人员需具备更强的数字化技能，这样才能从可用的数据中提取有效信息。采购人员需要懂得如何向数据要答案，帮助大家更有针对性做选择、评估供应商表现，以及制定未来计划。”
3人才的“选育留”
各行业和各职能的持续数字化加剧了企业对有限人才的竞争，采购部门则面临更多挑战。归根结底，还是因其常被视为“幕后支持者”：聚焦降本和谈判，而非推动创新或增长。对有着更高职业愿景的优秀人才而言，采购部门需要加倍努力提高吸引力，尤其是与财务、市场、销售等职能相比。
为了做好人才的“选育留”，采购部门需要优化招聘策略，赋予人才更多职业晋升机会和学习平台，并提升采购职能的形象和声誉。
在这个充满不确定性的时代，企业采购需要以全新的视角和能力，适应并引领变革，准备应对未来挑战。在走向“采购2030”的旅程中，传统的规则和模式正在被重新塑造，而在这场深刻变革的波涛中，也有着诸多未被开发的机遇。作为这场博弈的关键角色，采购部门可积极扩大对价值创造的洞察，重塑领导力、人才和技术的框架，引导变革潮流。
作者：
李圣义
麦肯锡专家副董事合伙人
常驻深圳分公司
尤异
麦肯锡资深项目经理
常驻上海分公司
Mauro Erriquez
麦肯锡全球资深董事合伙人
常驻法兰克福分公司
Theano Liakopoulou
麦肯锡全球董事合伙人
常驻巴黎分公司
作者感谢曹庆、郭艺钧、李晓婷、Julian Schaefer和Marc Sommerer对本文的贡献。
2024-03-14 05:22:25
作者：吴伊凡、Elia Berteletti、Stefan Frank、Pascal Haazen、André Rocha
许多人误以为敏捷方法只适用于软件开发领域，不适用于实体产品的硬件开发，但其实并非如此。从源头看，敏捷方法原本便是用于硬件开发的一种实践（见侧栏“敏捷简史”）。直到2001年，一群软件工程师开始大力推广敏捷，敏捷方法才逐渐应用于软件开发[1]。
二十年后，敏捷的硬件开发强势回归，然而挑战依然还在。早在2017年，四分之三的受访企业领导便已将敏捷列为短期重点工作，但只有4%表示其组织已完成敏捷转型[2]。2020年的一项研究表明，打破现有工作模式是企业面临的最大阻碍[3]。
敏捷简史
敏捷方法的历史既丰富多彩又充满争议。有人称早在1620年，弗朗西斯·培根（Francis Bacon）便提出了这一科学的方法[4]。企业对敏捷方法的应用至少可以追溯至20世纪30年代，当时贝尔实验室（Bell Labs）将“计划-执行-查核-行动循环”（PDSA循环）应用于产品和流程的改进，早于敏捷在计算机及软件中的应用。20世纪60年代，洛克希德-马丁公司（Lockheed Martin）建立了自己的“臭鼬工厂”（skunk works），该项目的小型开发团队摆脱了传统的工作模式，且不受管理层级束缚，从而充分发挥了团队的自主性。
敏捷思维的规模化应用真正始于20世纪90年代。当时时代浪潮汹涌，初创企业和大型组织都在寻求更加灵活的模式加以应对。2001年，17名软件开发工程师在美国俄勒冈州举行了一次会议，深度探讨了如何缩短开发时间及加快新软件上市速度。不到一年后，这些工程师再度聚首，并公开发表了“敏捷软件开发宣言”（Agile Manifesto），其中提出了四大核心价值观：
如今，企业正以前所未有的规模在软件和硬件开发中尝试敏捷、运用敏捷。落后企业若不加快步伐，将面临愈发落后的风险。
在敏捷模式下，企业文化崇尚以人为本、快速学习、快速决策，“变化”将不再是一种负担，反而成为了一种竞争优势。敏捷方法既可用于硬件产品开发，也可用于硬件和（嵌入式）软件相结合的系统开发。在航空航天、汽车和消费电子等诸多领域，软件与硬件在嵌入式系统中高度交织（如自动驾驶和信息娱乐系统），而敏捷能为这种高度复杂和相互依赖的系统“减轻负担”。在上述领域，模块化（却密切合作）的团队规划绩效明显优于传统的线性规划。以中国一家B2B供应商为例，在其组织新建的24个敏捷团队的相互协作下，仅在实施变革的两年内，公司新产品的平均上市时间便缩短了20%。
从线性流程到迭代流程
通常情况下，研发（R&D）中的开发部分都呈现出高度的线性化。从概念到设计，再到打样、测试、修复Bug，到最后的定型，有着一条既定的开发路径。由于团队需遵守项目初试设定的要求和范围，且一切以产品量产为导向，因此这种方法通常被称为“瀑布模型”（waterfall model）。但这种模式的弊端是：当产品问市时，客户的需求可能已部分或完全改变。这不仅会“打击”到工程师，更会让公司蒙受损失。相比之下，“敏捷软件开发宣言”倾向在每个阶段都形成反馈机制，从而避免线性方法的缺陷（见图1）。
当然，敏捷不仅是一种迭代和渐进的工作模式。它对硬件开发的良好适用性，也在于个体可在敏捷框架内形成稳定、专注、团结的团队（见图2），员工可较长期与相同的团队成员一同奋战。而在传统的团队架构中，成员常会随着项目变动而频繁变动。
这种团队的稳定性能提高开发成果的可预测性，让团队避免陷入“初建期——磨合期——规范期——绩效期”的无限循环[5]。在敏捷模式下，团队会集中于“绩效期”。这种稳定和一致性可为企业打下夯实根基，让敏捷型企业在遇到新的价值创造机遇时，能够快速调配人员并调整工作重心[6]。
敏捷团队往往提倡同址办公，并拥有专项工程师。团队始终专注在同一个项目中，前一个项目结束后，会马上转战下一个项目。这种专注于项目地推进和成果交付可以大大地强化个人和整个组织的持续学习。
这种组织结构也从根本上颠覆了部分企业的工作模式。长时间以来，项目的人员配置都以公司预算和现有员工资源而定，同一名员工可能需要在同一时间内负责多个项目。与之相反，敏捷方法优先考虑“单一目标”（single purpose），即一名员工一次只负责一个核心项目，实现一个目标，磨练一套技能，关注一个优先事项。上述原则适用于整个团队，因此所有成员都能全身心专注于手头的项目，向着共同的KPI和时间节点迈进。
基于我们对20多家企业过去5年情况的分析，上述的敏捷方法也同样适用于硬件开发。在汽车、消费电子、工业工程和医疗技术等领域，实现敏捷转型的上市公司在一系列研发指标上都实现了业绩增长，包括质量、生产力、可预测性和员工满意度。某些行业的产品上市时间甚至提升了60%（见图3）。
设计敏捷开发组织
敏捷转型需要思维模式的改变。因此，有效的敏捷转型既要全面，又要不断迭代。要“全面”是因为转型涉及企业的方方面面，要“迭代”则是因为转型对灵活性的要求较高。针对硬件的敏捷产品开发保留了针对软件的敏捷原则——灵活、演进和迭代。但考虑到硬件产品和业务的物理特性，敏捷原则需相应调整。为了进一步推动转型，公司领导和管理者可锁定五大主要领域：战略、结构、流程、人员和技术[7]。
一、组织战略：敏捷型组织的工作核心是创造价值，满足客户生命周期每一阶段的需求。敏捷型组织运用了自身分散和灵活的属性来进行价值创造，并制定了共同的目标和愿景，确保组织上下齐心协力向着共同的目标迈进，即“北极星”。
“北极星”能发动全体员工倾情投入，促使全组织贯彻共同愿景，并为关键工作提供战略指引。有了严谨的方法论和框架作支撑，员工便能清晰了解工作流程，并明确优先工作事项。
然而，真正围绕价值推动组织转型的硬件产品公司并不多，导致产品开发环节也难免受到影响。为了改变这一现状，欧洲某工业企业集团在全面推广敏捷之前，制定了明确的“北极星”，并向组织上下清晰阐述了目标市场、客户购买标准，以及这些标准如何与高级产品功能相匹配，为敏捷转型奠定了坚实基础。
二、组织结构：在敏捷开发组织中，多数工程师团队构成都较为稳定，团队成员也都尽职尽责。如果团队共事时间足够长（通常至少一到两年），成员间便可独立地在各自的领域深耕专业技能，而非由于在不同团队之间来回切换，每次都要扮演不同的角色。
某大型复杂设备制造公司根据产品功能组建了敏捷团队，以满足产品组合需求。各大产品应用的功能均由专门特性团队负责，如此一来，他们可从不同产品线中获取对特定功能的深刻认知。这种对产品的深度理解和团队稳定性，有益于团队成员找到不同产品的共性。专注于功能分解的组件团队则会关注设备的重复使用机会，从而最大限度地减少浪费，降低材料成本。
稳定的团队还有另一大益处：团队能始终处于“绩效期”阶段，无需在其他环节浪费过多时间。长期相处可让成员增进彼此了解，通过协作取长补短。在所有人都能发挥独特优势的工作环境，“生产”将变得更加高效，也有助于催生最佳实践。
三、组织流程：在敏捷模式下，团队专注于快速迭代和实验循环。他们通常会在一两周的时间内，“冲刺”完成“最小可行产品”（MVP），定期跟踪进展，确保按时交付。在向敏捷过渡时，迭代和增量流程可与传统的范围界定、商业可行性分析、开发、测试和验证等流程（即门径管理流程）同时进行。两者的结合可谓是两全其美：门径管理指引大局观和里程碑，而敏捷方法则指引日常工作运营。
麦肯锡帮助20多家公司成功推动落地了“敏捷硬件开发”项目，每个项目都结合了门径管理流程和敏捷工作方式。对这些企业而言，二者相辅相成——门径为在企业提供了结构化的长期视角，敏捷又为企业提供了灵活性和自由度。
四、组织人员：无论组织敏捷与否，影响其绩效的最大因素还是员工。由于敏捷转型会打破旧有工作模式，可能会给员工带来不安情绪。因此，组织可给予团队成员更多鼓励，尤其是硬件开发环境中的工程师，可更多地激发他们的主人翁精神。
以一家飞速发展的先进电子产品制造商为例，其研发部门每年都有数千名新工程师入职。由于开发环境复杂，各团队互相依赖，例如A团队需要B团队的输入才能进行输出。此时，新人的涌入只会让产品交付延误更为严重，只有30%的MVP能够按时完成。但通过提高团队成员的主人翁精神，敏捷转型能帮助团队更好地确定优先事项，进而提高产出的可预测性和交付率。自转型以来，交付成果完成率提升了80%，生产流水线整体上也更加顺畅和高效。
五、技术工具：领导者可利用敏捷转型部署数字化工具，为团队提供支持。这种支持可以通过三种方式实现：一是确保模块化设计能够随市场需求变化灵活调整。例如，使用现场可编程逻辑门阵列（FPGA）而非单用途芯片，可以保证在不增加太多成本的情况下实现潜在的后期变更；二是采用有利于大规模信息共享的协作工具，例如，建立知识管理系统或待办事项管理软件；三是部署虚拟集成或设计仿真等数字化和增材制造工具，加快设计进程，摆脱过往漫长而昂贵的硬件交付周期。
为了鼓励团队协作，实现价值创造，某消费电子公司定制了多种数字化工具。例如，该公司定制的一款知识共享平台能在研发部门内部，以及新产品创新部门共享最新研发设计结果，从而大大提高了问题解决效率。最终，该消费电子公司节省了20%的知识处理时间，“工程变更命令”（ECO）每年也减少17%。
***
在软硬件混合的工程环境下实施敏捷方法，不仅能够改善企业绩效指标，还能缩短产品上市时间、减少质量偏差、降低产品复杂性，并提高生产力、可预测性和员工满意度。
敏捷转型的时间跨度通常以年为单位，但敏捷试点可迅速带来可见成果，证明转型的价值。只要工程师认同了转型的意义，转型便会获得源源不断的动力。
公司领导层若能聚焦战略、结构、流程、人员和技术这五大关键领域，便可为成功的敏捷转型打造持久根基。在此过程中，企业切忌“照本宣科”，毕竟硬件产品和软硬件兼顾的混合工程均具备一定的独特性，需要在遵守敏捷原则的同时，根据开发中的产品量身定制。对组织层面而言，转型的实现不会一蹴而就，但每个新的敏捷团队都能快速见证转型成果。
关于作者：
吴伊凡是麦肯锡全球专家副董事合伙人，常驻台北分公司
Elia Berteletti是麦肯锡全球董事合伙人，常驻西雅图分公司
Stefan Frank是麦肯锡全球董事合伙人，常驻汉堡分公司
Pascal Haazen是麦肯锡全球董事合伙人，常驻阿姆斯特丹分公司
André Rocha是麦肯锡全球董事合伙人，常驻马德里分公司
作者感谢张杨对本文的贡献。
[1] Hirotaka Takeuchi和Ikujiro Nonaka，The new new product development game，哈佛商业评论，1986年；Darrell Rigby、Jeff Sutherland和Hirotaka Takeuchi，The secret history of agile innovation，哈佛商业评论，2016年4月20日。
[2] Karin Ahlbäck、Clemens Fahrbach、Monica Murarka和Olli Salo，How to create an agile organization，麦肯锡，2017年10月2日。
[3] Nikola Jurisic、Michael Lurie、Philippine Risch和Olli Salo，Doing vs being: Practical lessons on building an agile culture，麦肯锡，2020年8月4日。
[4] Darrell Rigby、Jeff Sutherland和Hirotaka Takeuchi，The secret history of agile innovation，哈佛商业评论，2016年4月20日。
[5] Bruce Tuckman，Developmental sequence in small groups，心理学公报，1965年，第63卷，第6期。
[6] Enterprise agility: Buzz or business impact?，麦肯锡，2020年3月20日。
[7] The five trademarks of agile organizations，麦肯锡，2018年1月22日。
2024-03-13 05:05:37
自2018年荣膺世界经济论坛第一批灯塔工厂以来，西门子成都工厂在办公室员工数量未增加的情况下，产量实现了3~4倍的飞跃，原有的数字化用例亦升级为智能化用例，且组织仍在自我蝶变。2023年12月，成都工厂又荣获“可持续灯塔工厂”称号，成为西门子在中国的首个“双料”灯塔。
西门子成都工厂部署了一套全面的数字化能源管理系统，在生产过程中实现了预测性维护，并引入基于AI的自动化技术来识别和处理多达16种生产废弃物，使单位产品能耗降低了24%，生产废物减少了48%。
作为深耕中国的老牌外企，西门子如何不断推动组织创新、产品创新、可持续发展创新，加码投入中国市场？在本期“灯塔企业高层访谈实录”中，麦肯锡全球董事合伙人侯文皓与西门子中国执行副总裁、大中华区数字化工业集团总经理王海滨展开了深度对话。以下为编辑后的访谈实录。
全员担当，自我蝶变
“尽管数字化转型被认为是‘一把手’工程，但实际需要全体员工的参与，
每个人都要具备强烈的主人翁意识”
侯文皓：首先，衷心祝贺西门子成都工厂荣获世界经济论坛“可持续灯塔”的称号。该工厂有何独到的亮点？
王海滨：可持续发展是时代赋予我们的强大新动力。2013年，西门子成都工厂竣工并投入运营，其生产线数字化和自动化程度较高，我们因此积累了丰富的数据资源。为实现“多快好省”的智能制造目标，提高生产效率，降低成本，同时应对不确定性，提升韧性，以及推动可持续发展，我们需依托数据进行优化决策，探索更佳发展路径。
观察近年来西门子成都工厂的主要变化，其核心在于数据价值的挖掘与应用。这一变革主要体现在产线员工的日常工作中，如工作效率的提升、错误率的降低以及快速寻求最优解决方案等。在管理思维方面，我们始终强调对一线员工的赋能。我们在成都工厂践行“决策下沉”这一新型管理思维，让一线员工成为数字化转型实践的主力军。同时，围绕绿色发展的诸多创新理念也源自于一线员工，包括背后的技术手段如数字孪生、数据主线以及端到端思维等。
侯文皓：究竟是何种力量推动着西门子成都工厂不断深化数字化转型？
王海滨：过去，成都工厂在追求高绩效的过程中秉持“KPI驱动”的理念，如今已迈向“创新驱动”的新阶段。相较于建厂初期，过去3~5年间，成都工厂发生的深刻变革，实为团队文化的转变，表现为员工普遍具备更强烈的主人翁意识（sense of ownership）。尽管数字化转型被认为是“一把手”工程，但实际上，它需要全体员工的参与，每个人都要具备强烈的主人翁意识，认识到数字化转型如何改变工作场景和模式。
侯文皓：如何让一线人员“愿意做”、知道“怎么做”，最后“真正做到”？
王海滨：一线员工的主人翁意识植根于自身工作场景中的痛点，转型与痛点是有机结合的，而非割裂开来。我们会将每个痛点都视为改变或成长的机会，由这个机会确定数字化转型项目，因为源头在于工作场景的某个具体需求、要解决的某个具体问题。与此同时，我们会鼓励员工主动提建议、提项目，这样他们才会认为这不是领导交给我们的项目，而是自己的项目。
数字化转型是一场持续的征程，我以为并无企业能完全依赖外脑，长远的发展仍取决于内脑。因此，企业需培育一些不可外包的核心竞争力。所以在员工赋能方面，成都工厂实施了各项学习机制，倡导工程师担任老师，培训其他同事。每位员工均可自行决定是否提前一小时抵达公司参加培训课程（计入员工工时）。通过这种机制，我们打造了学习型组织。在此基础上，我们便能结合实际工作，思考新知识和新技术能否解决痛点。一般围绕每个问题，我们会组成一个3~5人的团队合力攻关，公司也会设立相应的表彰或奖励机制。如此一来，同事们感受到的成长也能反映在收入上，形成良性闭环，持续推动创新驱动的组织文化发展。
下一个“中国制造”，仍是中国制造
“我们对中国市场和制造业充满信心，我们有必要加大投资力度，
更深程度地融入中国市场”
侯文皓：西门子在中国扎根落地后，快速实现了理想的投资回报，在进行产品研发本土化时也更多聚焦于高端产品制造的本土化。西门子在中国的决策思维是什么？又对其他在华外企有何启示？
王海滨：当前中国制造业总产值占全球的比例高达35%1，据统计，在500种主要工业产品中，有40%以上产品的最大产量均在中国实现2。以高质量发展和先进制造为标志，中国制造业的转型升级步伐日益加快。我们对中国市场和制造业充满信心。
身为致力于服务并赋能制造业的西门子数字化工业集团，我们的愿景是从市场调研、产品定义、研发到生产，实现全流程的中国本地化。中国市场是西门子至关重要的“市场”。为实现可持续发展，我们有必要加大投资力度，更深程度地融入中国市场，以确保在竞争激烈的环境中保持核心竞争优势。
侯文皓：当前，西门子成都工厂正致力于开展第四期项目建设，项目的主要投入方向为何？
王海滨：主要投资方向包括两项：其一，加大从德国到成都的产品导入量，扩大成都工厂的生产规模。在工厂自动化业务领域，我们要实现相关产品100%的本地化生产；其二，除了产能扩张，我们还将重视研发团队的构建。这支研发队伍将更加注重根据中国市场需求进行产品研发，从源头和底层上实现“中国创造”，确保业务的可持续成功。
侯文皓：麦肯锡中国区主席倪以理（Joe Ngai）先生在2023年首次提出“下一个‘中国’，在中国（The Next China is China）”的观点。中国制造业有着“天时、地利、人和”的种种优势。我坚信，下一个“中国制造”，仍是中国制造。
王海滨：我也深信如此。
侯文皓：在这个过程中，中国要拥抱世界，世界也要拥抱中国。西门子作为一个全球运营的公司，如何在中国发挥纽带与赋能作用，加强国际间的交流？
王海滨：2013年设立成都工厂时，我们主要借鉴了安贝格工厂的经验。如今，许多新的实践在成都得以展现，这些成功案例及新技术的应用又“反哺”到德国工厂，这无疑是一种积极的转变。举个有趣的例子，成都工厂创立之初，我们称安贝格工厂为母厂（mother factory），成都工厂为子厂（daughter factory）。而如今，我们将二者视为姊妹厂（sister factory）。这一称谓的变化背后，正彰显出了这种转变。
此外，西门子在中德以及全球其他工厂间构建了一个紧密的社区，通过分享最佳实践和相互学习，不断提升生产效率。我们迅速将成都工厂的成功案例推广至其他工厂的类似场景中。同时，我们也关注如何通过西门子在自动化技术、工业软件、IT与OT融合以及数字化转型等方面的经验、方法论和文化传承，赋能外部企业。
建大生态，惠及中小企业
“如何让西门子的软硬件技术造福于中小企业？
我们的想法是打造平台，形成生态体系”
侯文皓：近期，西门子推出了名为西门子Xcelerator的开放式数字化平台。请问西门子建立该平台的初衷是什么？尤其对于中小型企业，它能带来怎样的价值？
王海滨：西门子Xcelerator平台的创立源于西门子对数字化转型的深度思考。大企业资金充足、人才储备扎实，在推动自身的数字化转型方面具备优势。但中小企业在资金、成本投入、人才完整性与可用性等方面，较大企业面临更多挑战。而数字化转型对中小企业而言，其紧迫性并不亚于大型企业。
如何让西门子的软硬件技术造福于中小企业？我们的想法是打造平台，形成生态体系，其中不仅包括西门子，更涵盖各行各业的不同角色，如最终用户、智库、咨询公司、数字化领域的工程公司、系统集成者以及APP开发者等。在生态圈中，这些多元的角色共同研究制造业中的典型场景，并提供切实可行的解决方案，进而将其转化为可持续发展的XaaS模式（一切皆服务）。目前，我们已成功搭建西门子Xcelerator网站，并在该网站上发布了一系列用例及解决方案，针对性地解决不同使用场景中的实际问题。
侯文皓：如何降低软件成本，使中小企业能够支付得起？
王海滨：从西门子的角度出发，我认为这涉及到销售模式的转型。过去在销售工业软件时，我们采取许可模式，客户可一次性支付费用，获得终身使用权。然而，此类模式价格较高，许多中小企业难以承受相应成本。
目前，工业软件的销售模式已经转变为订阅模式，即SaaS（Software as a Service）模式。客户可按月度、半年或年度付款，因此降低了使用门槛，极大地提高了广大中小企业的使用率。
侯文皓：中小型企业面临高端人才短缺的挑战，同时也需要在短期内见到成效，您认为中小型企业应如何应对？
王海滨：西门子成都工厂的数字化转型之所以取得了巨大成功，其核心在于自下而上的创新驱动。这一理念同样适用于中小企业。尽管中小企业在规模上可能不及大型企业，但它们同样需要注重企业文化建设。只有让每个员工都积极参与数字化转型，主动拥抱新技术，解决实际工作中的问题，才能真正推动企业的发展。因此，构建自下而上的创新驱动机制，是中小企业实现数字化转型的关键。
颠覆未来的，是创新者
“虽然当前AI等技术在不断发展，但仍无法取代人类的创新能力。”
侯文皓：未来创新技术正快速发展、蜂拥而至，包括云技术、生成式AI以及5G等，这些技术将颠覆整个制造业。您对未来3~5年制造业发展的展望是什么？
王海滨：未来制造业变革的核心驱动因素在于信息技术（IT）与运营技术（OT）的深度整合，以及由此产生的数据价值。然而，当前的教育体系对IT与OT的划分依然泾渭分明，IT工程师与OT工程师之间，似乎存在着“隔行如隔山”的割裂。
所以我们要让两个领域的人才互相掌握对方的知识，不断适应和驾驭这个IT与OT融合的时代。为此，西门子在工厂自动化和数字化的发展方向上提出了TIA（Totally Integrated Automation）的工程环境概念，未来将进一步拓展为增强版的工程环境，我们将其称为Industrial Operations X。即便员工的教育背景聚焦在IT或OT某一领域，但在该环境中，员工仍可轻松掌握并轻松实现IT与OT的融合，这是未来的发展方向。
侯文皓：您认为在未来AI的赋能下，黑灯工厂是否会变得更加智能？人的作用是否会越来越小或被取代？
王海滨：我对这个问题的思考如下。假设有两家工厂，一家是无人化的黑灯工厂，另一家是高度自动化和数字化的工厂，但有人与机器设备和AI通过某种互动来完成运营。在1~3年内，哪家工厂会在持续改进、不断迭代以及创新方面走得更快？我认为毫无疑问是有人的工厂。虽然当前AI等技术在不断发展，但仍无法取代人类的创新能力。
人会不断在现有的高度自动化、数字化的过程中，识别新的创新机会，识别改善迭代或解决痛点的机会。而这一切的背后驱动力仍然是人，我不相信完全无人的黑灯工厂能具有这般驱动力。
侯文皓：黑灯工厂背后仍然有聪明的人。作为复合性和高技能人才，他们在中控室分析问题根因并解决问题，将低附加值的工作交给机器和人工智能，自身专注于更高层次的工作。
王海滨：机台设备始终无法100%避免停机，人在与机器的紧密共同作业时，会在开机与停机的过程中，随时随地获得启发。相较之下，在中控室进行远程操控的人便难以相提并论。
现如今，数字化转型的实现离不开数据、数学模型以及各类仿真技术等手段，为决策者提供了有力支撑。在这些支持下，正确决策的概率得以大幅提升，效率亦有所提高，但说到底，最终的决策者依然是人。
侯文皓：中国的制造人勤勉奋进，只争朝夕，非常聪明且善于创新。您能否送一两句寄语给这群中国的制造人？
王海滨：实践表明，中国的制造人“想干、能干、可以干”，这是我对团队的希望，也是我对中国制造人的寄语。我也真诚希望，我们能与各行各业的同仁们共同奔赴中国制造业的转型升级，推动先进制造的高质量发展，共同为国家的美好未来贡献自己的一份力量。
注释：
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访谈嘉宾
王海滨，西门子（中国）有限公司执行副总裁，西门子大中华区数字化工业集团总经理
采访人
侯文皓，麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司
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2024-03-13 03:27:46
麦肯锡近十年来持续对中国汽车消费者进行跟踪调查，以便更好洞悉他们的喜好变迁。在今日发布的《2024麦肯锡中国汽车消费者洞察》中，我们对近2500名来自全国不同区域的汽车消费者进行了调研，总结出中国车市的六大关键趋势。
麦肯锡全球董事合伙人、麦肯锡中国区汽车咨询业务负责人管鸣宇表示：“电动化与智能化的‘一日千里’正塑造并改变中国消费者的喜好；而消费者的喜好及行为变化，也在反向影响并敦促中国汽车工业更加紧密地拥抱电动化与智能化。这种相互作用不仅关乎中国汽车行业的未来，也将深刻影响今后5至10年全球汽车行业的技术发展及竞争格局。”
一、消费升级需求明显，价格竞赛收效甚微：在几乎所有价格段，表达再购车时价位段会下降的消费者比重都出现了显著下降。这既说明后疫情时代消费者的消费意愿及能力得到了增强，同时也是由于中国车市不断推出的各类极具竞争力的新款智能新能源汽车车型，它们对消费者的吸引力正逐步加大，从而使消费者注意力不断向中、高价车型转移。此外，虽然价格战愈演愈烈，但对消费者直接作用有限，有八成的消费者表示价格战并未给自身购车决策带来积极影响。
二、油电认知分化显著，中国品牌加速崛起：消费者针对传统燃油汽车及新能源汽车的品牌认知出现了巨大分化。外资车企的高溢价优势正加速消融，外资品牌光环面临愈发巨大的挑战，这在新能源汽车领域体现的尤为明显：例如，当不分汽车动力类型时，消费者高端认知榜单中名列前茅的品牌清一色均为以燃油车知名的传统外资品牌；当聚焦高端新能源汽车时，排名前三的品牌则均为新兴的新能源汽车品牌。同时，传统外资高端品牌车主正以近乎“单向流动”的形式被转化为中国高端新能源汽车品牌车主。
麦肯锡全球董事合伙人彭波表示：“消费者在产生购车意愿时，首先会在心中形成初始品牌选单，然后收集选单内品牌的更多信息，进而做出最终购车决策。根据我们历年调研的结果，消费者的初始品牌选单始终只有平均2至3个，且最终的成交车型，无论动力类型，均有极大概率来自初始选单。最新调研显示，消费者在维持初始选单品牌数量基本不变的同时，最终购车决策来自该选单的占比则得到了相当幅度的提升，这无疑表明消费者的购车决策正日益聚焦。对车企而言，如何更加积极地将自身品牌打入该初始选单，在消费者产生购车意愿时便抢占先机，意义尤为重大。”
三、电动汽车势不可挡，补能焦虑渐成隐忧：新能源汽车渗透率在高位基础上的持续提升，离不开消费者对新能源汽车自身优势的青睐。受访者在回答为何考虑购买新能源汽车时，低廉的使用成本、智能化等成为最频繁提及的因素，即新能源汽车消费者愈发倾向于从车辆性能本身出发进行购车决策，而不再单纯考虑牌照因素。同时，中国消费者的新能源汽车接受度出现史上首次摇摆，凸显了补能基础设施优化对新能源汽车长期可持续发展的重要性。
麦肯锡全球董事合伙人方寅亮介绍：“补能焦虑是新能源汽车长期可持续发展的核心瓶颈。自麦肯锡中国汽车消费者调研于2017年首次追踪该指标以来，中国消费者的新能源汽车接受度（即下台车考虑购买新能源汽车的受访者比例）首次出现下滑，这主要是由三、四线城市纯电车主在补能领域的顾虑所造成的。随着新能源汽车进一步向腹地市场渗透，对相关基建的发展以及补能网络的选址布局也提出了更高的要求。”
四、直联模式优势明显，售后瓶颈有所改善：64%的受访者对传统经销模式感到不满，核心痛点是传统经销模式下的信息不透明及不对称；相应地，消费者对零售及服务领域不同环节的透明度打造提出了明确的期望。而在线上线下相结合的直联模式以及由此伴生的高透明度下，消费者通常都能获得更佳的满意度，且满意度在售前、售中及售后阶段等都持续优于传统经销模式。麦肯锡认为，高效的客户触点，以及由此而伴生的高透明度打造，既是中国消费者的呼声，也会成为今后众多品牌的转型方向。
五、自动驾驶风光无两，客户认知快速迭代：中国消费者对不同场景下自动驾驶功能的兴趣较去年均出现提升；但支付意愿却出现下降，这在一线城市受访者处体现的尤为明显。麦肯锡认为，部分技术领先型车企将高级自动驾驶方案作为标准配置或一次性选装包提供给了购车者，因此对消费者的付费倾向造成了潜移默化的巨大影响。一线城市消费者作为各类高阶智驾功能的优先体验者，所受到的影响也最为剧烈。往前看，一线城市消费者对自动驾驶付费方案的偏好，或将成为消费者整体喜好变迁的“风向标”。
麦肯锡全球副董事合伙人周冠嵩介绍：“随着城区辅助驾驶技术发展的深入及广泛铺开，以及相关领先车企与车主的反复传播，我们认为中国消费者会建立起对高阶智驾的明确需求：即对中高价位的智能新能源汽车而言，包含城区领航辅助驾驶功能在内的高阶智驾，将成为难以让消费者妥协的‘必含项’，日趋白热化的智能化竞赛将给在相关领域尚无建树的车企带来极大压力。”
六、低碳理念虽已建立，支付意愿却有下滑：近七成的中国消费者已开始树立对低碳汽车的认知，并愿意为此承担费用；但付费意愿及金额均有所下降。长远来看，消费者对低碳汽车的付费意愿有赖于全社会对低碳理念的认可及紧迫感的加深。
消费者在中国汽车行业的角色已从汽车产品的被动使用者，进化为汽车产品的主动定义者。汽车行业天然是面向个人消费者的2C行业，面对消费者的角色进化，车企需要以更强的进化予以回应，这需要车企从产品创新、品牌管理、客户触点、组织架构等诸多方面展开变革：
– 产品创新：从“给消费者提供现有产品”，进化为“围绕消费者需求开发产品”；
– 品牌管理：从“有些品牌天生就应享有高溢价”的阶层感，进化为“品牌应给消费者带来独特价值”的紧迫感；
– 客户触点：从“厂、店、客”彼此割裂的局面，进化为客户旅程全流程的高效信息流转及管理；
– 组织架构：从“部门墙”及各职能“各自为政”，进化为更敏捷、更开放、更多元、更授权一线的高效组织架构。
麦肯锡全球董事合伙人、麦肯锡中国区汽车咨询业务负责人管鸣宇最后总结：“中国智能新能源汽车行业短短数年便取得如此发展，与其称之为‘内卷’，不如说行业正在‘进化’。在全行业风云激荡、汰旧换新之际，激烈的价格竞争以及紧密围绕消费者需求的产品开发恰恰是对之前长期处于低强度竞争的汽车行业的必要警醒。历史已然证明，且将继续证明，进化固然痛苦，但却是正确的道路。在行业加速进化驶向2030的路上，我们相信“拥抱消费者”将是这次行业转型期进化的核心主题。”
点击此处，获取《2024麦肯锡中国汽车消费者洞察》全文。
2024-03-07 04:52:01
作者：陈震、Karel Eloot、倪以理、Acha Leke
为了探寻全球顶尖家族企业如何穿越不同历史周期、维持经久不衰的影响力，麦肯锡基于多年服务家族企业的经验并结合近期全球家族企业专项研究成果，提炼了家族企业长青秘诀，我们将通过上、下两篇文章与读者分享，本文为下篇。
第二章：顶尖家族企业业绩长青的“五”项战略举措
1业务多元：立足主业，建造产业优势
优秀的家族企业会积极拓展业务组合，其中约40%的企业有一半以上的收入来自核心业务之外的收入。相比之下，在表现一般的家族企业中，只有7%拥有类似的非核心业务收入份额（图1）。70%优秀的家族企业表示将在未来5年优先考虑进入新的行业与地区或瞄准颠覆性业务，以此来实现核心业务之外的扩张。这些企业往往以核心禀赋为基石，以5年作为规划周期，进行包含横向业务组合探索、纵向价值链扩充及跨界发展在内的多元化布局，重点拓展新的行业与地区或颠覆性业务。它们有系统地抓紧价值链的机会点，在行业生态圈中形成独特的优势，并在整个企业战略中发挥长远的作用。
并购是家族企业实现多元布局的常用手段。66%的家族企业表示寻求并购是为了获取新技术，63%是为了进入新行业，近 60% 是为了开拓新的地区。研究同时表明，家族企业往往比非家族企业更偏好“系统性收购”，即围绕特定并购主题精心策划一系列风险较低的小型收购。欧洲一家制造业家族企业的领导人告诉我们，他们正在积极努力避免“核心短视”。多年以来，他们未能认识到回收和可持续发展的增长机会。而现在，他们会优先考虑那些有望增强市场地位的小型收购并积极落实，重点在于“保持耐心，避免仓促交易，直到合适的时机出现”。此外，许多优秀的家族企业似乎比同行更愿意偶尔承担更大的风险，58% 优秀的家族企业在过去10年中至少进行过一项大型交易，而在表现一般的家族企业中，只有36%有过类似举措。
2动态分配：局安思危，务求质量增长
麦肯锡的研究证实，从自身战略出发的“有所为有所不为”，能够帮助企业积极取舍，将资源动态输送至最有增长潜力的经营环节和业务领域，而这是实现增长的最佳方式之一。与非家族企业相比，家族企业更具有质量增长思维，对于投资回报率的关注以及更长远的视角和高效的决策结构使它们能够采用更灵活的分配手段避免资源均摊，从而更好地应对市场变化，并更快地抓住机遇。约60%优秀的家族企业表示，在过去5年中，它们已将超过30%的资本进行跨业务或跨地区转移，瞄准具有更高价值的机会（图2）。相比下，其他家族企业中只有20%采取了同样的做法。
在采访中，优秀家族企业【1】的领导者表示，“居安思危”对于家族企业的发展至关重要，需要家族及企业积极拥抱变化（在某些情况下甚至是重大业务转型或文化变革），以防止家族成员的惰性和公司管理惯性。比如，一家亚洲家族企业集团已经营逾百年，在其主营的多个传统行业中站稳了脚跟。但为了平衡对增长的战略追求，该集团定期谨慎评估表现不佳的业务板块，释放没有战略价值的资源，并将这些资源重新投放于更具增长潜力的领域。这种通过持续改进实现增长的文化如此强烈，从其近期宣布的重大业务转型计划就可见一斑。该计划耗资数十亿美元，涉及将某核心传统业务转型到“可再生资源”领域，并为此重新分配所需的财务、运营和人才资源以积极开拓行业新机遇。
3精益运营：有效举措，持续创新领先
数据显示，优秀的家族企业的营业利润率要比优秀的非家族企业高出近 10%，是绩效一般的家族企业的近两倍。它们的优异表现往往得益于有效的精益运营，注重事前利用数据充分论证每一个运营及变革举措的可行性与投资回报率；事中重视项目管理，严格管理举措落地进度及保证效益落袋；事后不断复盘并内化能力，将精益运营的基因代代传承下去。
优秀的家族企业注重持续创新，它们在研发方面的投资是其他表现一般的家族企业的两倍，并通过绩效管理系统支持这些投资。一家提供电信与汽车服务的美国家族企业推出了科技初创企业加速器和非营利计划，以推动邻近行业创造就业机会。通过对这些项目和公司的直接与间接投资，该公司不仅惠及他人，同时也确保了自身能够获得该领域的顶尖技术和人才。
4人才为先：职业化管理，重视代际传承
拥有优秀人才是企业发展的关键因素，优秀的家族企业都倾向于采用职业化管理，以开放的心态向外招募杰出的专业人才，为职业经理人创造机会和空间，使家族成员与职业经理人相兼容，用人唯贤，协作共赢。有86%优秀的家族企业表示它们吸引了最优秀的人才，90%认为它们成功地识别和培养了顶尖人才。
家族企业既要积极引进职业经理人，也要不断培养下一代家族成员使之职业化运营企业。顶尖的家族企业往往在事业开始兴旺之时就已确定了未来的管理转型与传承策略。创始人不仅要考虑他能看到的子辈或孙辈，更要考虑看不到的一代又一代继承人在什么样的制度和体系中才能领导家族企业走向更远的未来。他们会提早就家族后代如何参与企业展开沟通，保持家族方向一致，稳定和谐，以避免未来在交接议题上出现分歧。此外，还要为家族成员制定与角色匹配的发展路径及培训机会。 超过80%优秀的家族企业表示已就上述话题达成共识，并制定了有效的培训计划来培养下一代家庭成员。
5卓越治理：制度保障，从人治到法治
家族基于血缘，讲究亲情与关系，而企业基于契约，讲究效率和业绩。这是完全不同的两套逻辑体系，如果两者关系处理不当，往往会使预期目标落空并带来负面影响。优秀的家族企业高度重视家族和企业两个系统之间及各自系统内部的治理问题。约80%优秀的家族企业透露，有正式文件规范家庭成员在家族企业中的角色和责任；85%表示家族中设置了定期开会讨论及决策家庭和商业问题的论坛与机制；超过90%强调其家族企业的董事会是有效且独立运作的。
研究表明，顶尖家族企业卓越的治理能力是使其成为“百年老店”的长青秘诀之一。它们的治理架构及机制都紧紧围绕家族价值理念，基于营商环境及国情文化，清晰定位家族所有权、企业控制权和经营管理权之间的“三权”关系，并以精心设计且适时演变的制度来保障家族利益与企业利益同样获得尊重。其中，家族治理涉及解决家族内的利益背离问题，预防潜在冲突，保证家族的持续稳定控股；公司治理涉及解决股东、董事会及管理层三者之间的利益背离问题，将董事会打造成“合规、制衡、稳定”的股东代理人，通过建立规范的管理体系来“管住钱，管住人，管住企业”，对管理层充分授权进行价值创造及业绩产出，让家族企业摆脱“人治”走向“法治”，抵抗系统性风险以保障长期稳健发展与繁荣。
卷末语
“4+5”公式可以帮助家族企业实现可持续的增长和盈利。持续践行此模式的家族企业过去5年中在经济利润曲线上攀升得更高（20%-40%）。企业必须结合自身情况，相应调整“4+5”的实施方式和次序。对于代际过渡迫在眉睫的家族企业，必须优先关注其治理机制的优化和继任计划的制定。而业绩发展停滞的家族企业则应优先考虑资源的动态调整，如开发新业务和探寻并购可能性等。
“4+5”公式为不同发展规模和阶段的家族企业（及非家族企业）提供了绩效提升的有效路径，进而支持可持续增长，创造就业机会，促进社会进步，实现更广泛的社会影响力。
注释：
【1】优秀家族企业：分布在经济利润能力曲线前25%的家族企业
作者：
陈震
麦肯锡全球董事合伙人
常驻香港分公司
Karel Eloot
麦肯锡全球资深董事合伙人
常驻深圳分公司
倪以理
麦肯锡全球资深董事合伙人、大中华区主席
常驻香港分公司
Acha Leke
麦肯锡全球资深董事合伙人、家族企业服务全球负责人
常驻约翰内斯堡分公司
作者诚挚感谢颜杨洋、缪若予、卫杰、苏苑虹、林晓聆、刘恒、吕瑞怡、Eduardo Asaf、Francesco Malatesta、Igor Carvalho、Jose Tellechea、Nina Spielmann和林琳以及其他同事对本文的贡献。
2024-03-01 03:19:23
方寅亮、周荔、孙清、庄晓磊
承接自动驾驶、智能座舱等领域方兴未艾的创新迭代，灯光正成为汽车智能化进程中又一大升级方向。高性能、智能化、个性化的车灯配置也逐渐由高端车型打造品牌调性和认知的抓手，成为中端乃至入门级别车型配置体验升级的必备选项。本文将从技术创新及落地趋势、市场竞争格局、生态体系演进等方面总结中国车灯市场的最新动态与发展趋势，为车灯供应商把握这一新兴赛道的发展机遇并逐浪灯光市场提供参考。
技术：硬件配置加速升级，系统架构趋于融合
硬件：配置升级加速落地
硬件方面，各大车灯领域的玩家围绕光源类型、光学技术、实现功能、造型设计等四大创新方向，不断加速创新技术和产品的量产落地。
在光源类型上，LED前大灯在乘用车新车中的渗透率达到75%以上，在各级别车型中成为主流。激光、OLED等光源仍然处于大规模商业化的早期，有待上游技术的持续迭代和成本下跌，以及下游需求的进一步巩固。
在光学技术上，车灯（尤其是前大灯）的像素及其他照明性能不断提升。以矩阵式LED等为上量核心，以数字光处理（Digital Lighting Processing, DLP）产品及miniLED产品等为新兴产品，以MicroLED及LCD等为创新趋势，各大供应商和主机厂正在共同推动光学技术的创新与落地。与此同时，部分全球领军玩家在核心光学技术上独辟蹊径，通过开发BladeScan、 FlatLight、Folio-LED等专有技术，加固核心技术护城河。
在实现功能上，配备自适应远光系统（Adaptive Driving Beam, ADB）的前大灯装车率不断提升，且渗透车型的价格区间下探到厂商建议零售价（MSRP）15万元左右。在各品牌的旗舰车型上，其他功能也不断推陈出新，如智能交互、地面投影、自定义编程等功能自2018年左右陆续面世，在2020-2023年间不断加速量产上市。
在造型设计上，新能源汽车前格栅的取消进一步提升了大灯在整车前脸造型的重要性，同时，尾灯设计逐步成为提升车辆辨识度的有效途径之一。外饰氛围灯的融入也有助于品牌塑造个性化形象，成为整车造型及灯光设计的重要组成部分。目前，前脸及尾部的贯穿式灯带已成为诸多车企实现造型差异化、提升车型辨识度、制胜整车造型设计的重要工具。
过去10年来，车灯硬件的创新与落地主要由国际高端品牌引领，且在中国的上市时间同步或晚于欧美等成熟市场。但近5年来，本土车灯玩家在创新产品的量产上车中加速崛起，尤其在实现功能及造型设计的智能化、个性化、交互性创新上开始领跑全球市场。其背后的推动因素，一方面出于本土主机厂打造差异化车型与品牌形象的意图，另一方面也来自于主机厂背后具备深度合作关系的本土车灯供应商的技术支持与推动。
软件：系统架构趋于域融合
在软件方面，随着整车智能化的发展，尤其是大灯及尾灯灯光与自动驾驶、车机系统的深度配合，车灯的智能化程度得到了进一步的提高，车灯的软件支持架构也在持续迭代创新。同时，整车的域融合趋势也对灯光的软件控制逻辑产生了影响。当前市场上的车灯软件架构出现了车灯与车身域融合、其他域融合以及独立车灯域等不同的架构类型。
随着整车域控趋势的深入，在以车身控制单元（Body Control Unit, BCM）或区域控制单元（Zonal Control Unit, ZCU）为基础的现有架构上，进一步整合更多功能及算力，升级为车身域。灯光与车门、车窗等典型车身部件一起成为车身域的组成部分。
与此同时，前后大灯与自动驾驶在功能上的联动协同为车灯融入自动驾驶域的选项创造了基础。灯光与自动驾驶不仅在硬件上存在共用，也可以通过统一的软件控制节约控制器的硬件成本，并提升软件协同。此外，随着舱驾一体等跨域融合方案的面世，车灯尤其是氛围灯与智能座舱的智能化协同控制与前后大灯与自动驾驶的协同控制共同打通了联动整车直接影响用户感知和体验的各大功能模块，实现了全车更高水平的智能化与个性化，为用户提供了更丰富的智能化场景。
在灯光软件架构域/跨域融合的趋势下，传统车灯供应商将面临来自车身域、自动驾驶域、座舱域等域控领域玩家的潜在挑战。车灯将需要与其他相关域控功能在硬件（如摄像头）及软件上进行协调，带来额外的标定、开发联调等工作。强势域控玩家将可能升级为0.5级供应商，将域控作为核心主机厂入口，整合各类域下功能的开发。
除了车灯融入其他域控体系的类型，我们注意到，市场上也出现了独立车灯域的解决方案，即将车灯的智能感知及控制等功能在车灯系统内部闭环实现。由于车灯本身的复杂程度及与整车其他功能间的智能联动性，目前采用独立车灯域方式的玩家仍较为有限。
长期来看，随着整车软件架构从域控化进一步向第五代中央化架构演进，主机厂及部分0.5级供应商将可能成为集中式多域融合软件架构的最终整合者，统筹包括灯光在内的整车各功能模块。
市场：本土供应商持续崛起
如前文所述，中国车灯市场尤其是本土品牌智能化灯光产品的加速迭代升级，离不开背后供应商的支持推动。当前，车灯市场供应商主要包括国际车灯供应商、主机厂自有供应商、本土独立车灯供应商等三大类。
国际车灯供应商以总部设立于欧洲及日本等地的跨国企业为代表。在光源及光学技术创新、产品质量及稳定性方面，尤其是在前瞻性及特有专利技术的开发速度、先进技术的量产经验上，它们具备相当的竞争优势。其上游供应链中通常为LED及光学领域的全球头部玩家，便于共同进行以价值链最上游为起点的技术突破与创新。
同时，以本土品牌为代表的主机厂纷纷开始向上游延伸。以独资、收购合资股份、合资等各类方式，这些企业建立自有灯光供应能力，强化成本控制，稳定供应能力，布局核心智能化部件。值得注意的是，领先的主机厂自有供应商已逐步开展独立化运营，并开始寻求外供。凭借自身在研发效率、成本控制方面的优势，它们充分参与市场竞争，也将进一步影响着市场的竞争格局。
此外，本土独立供应商也在市场竞争中占据一席之地。其中不乏在车灯领域深耕多年、从氛围灯等基础品类入手并逐渐拓展下游客户及产品类型的本土头部供应商，也有借助深度合作主机厂资源起步、逐步拓展下游客户范围的地方性独立供应商，以及基于自有LED、电子/灯光控制或其他方面相关能力而向汽车领域应用垂直或横向渗透的跨界玩家。
除少数头部玩家外，大部分本土独立供应商在创新技术的布局上存在一定的选择性，以便将资源集中在技术成熟、需求明确、投入回报快的创新型产品上。同时，为了建立相对于国际及主机厂自有供应商的竞争优势，本土独立供应商通常会在开发的速度与灵活性、产品价格以及供应链交付配套（如就近生产）等方面为下游主机厂提供更优的条件。与国际品牌主机厂相比，这几大方面，尤其是开发速度与灵活性，正是本土品牌及新势力主机厂在项目定点决策过程中的关注重点。
生态：跨界合作方兴未艾
随着车灯智能化程度的升级与域融合等技术趋势的演进，主机厂纵向整合自建灯光供应能力，独立车灯供应商也在相应地拓展能力边界，通过建立车灯以外的软硬件能力来强化业务入口、提升主机厂粘性：
对此类集成化解决方案的提供商而言，其核心竞争优势就在于帮助主机厂实现更好的跨零部件功能协同，减少开发过程中在不同零部件供应商之间的沟通协调，并提高开发效率。同时，跨零部件的潜在软硬件共用机会也可能带来一定程度的成本节降。
而随着中国车灯市场的蓬勃发展，汽车领域的灯光应用也吸引了其他相关领域的玩家进行跨界布局。比如，LED芯片及封装等价值链上游的供应商通过收并购现有一级车灯供应商等方式快速获得汽车应用领域积累，打通全价值链以扩大规模效应及成本优势，直接布局车灯产品；一些传统的通用照明企业也跨界进入汽车行业，通过收并购等方式直接成为一级供应商，或借力现有的灯光/电子控制等能力及客户资源作为二级供应商，在实现对汽车应用的初步渗透后再布局灯光总成的更广泛车灯领域。对于此类玩家而言，其核心竞争优势在于跨行业下游应用拓展带来的规模效应与上游成本分摊，多元化产品组合带来的风险分散与更高的业务稳定性，以及上游资源跨行业灵活调配共享带来的潜在供应稳定性提升。
对车灯供应商的启示
面对中国车灯市场不断加速的产品迭代和日益激烈的跨界竞争，不同类型的车灯供应商可以根据市场需求及自身禀赋制定应对制胜方案，把握增长机遇。
对国际供应商而言，需要充分利用全球能力及网络资源：在商务上，国际供应商可充分利用与国际品牌主机厂的全球合作关系，把握全球车型平台的项目定点机会；在技术上，探索与本土车企合作首推创新产品的机会，借力中国市场需求，引领全球技术趋势并实现落地验证；在跨国网络上，寻找伴随本土品牌国际化的机会，利用在海外市场的优势发展全球业务机会，而不仅仅限于中国市场。
对本土供应商而言，应通过产品创新或多元布局建立护城河：为了避免在车灯智能化的浪潮下丢失硬件以外的附加值或被其他零部件供应商替代，传统车灯供应商可以加码前瞻技术创新，携手价值链上游LED等环节的企业，从跟进全球创新技术向独创专利技术研发升级；也可借助自有能力或通过外延并购合作等方式向与车灯紧密相关的其他汽车零部件拓展，通过一体化解决方案提升客户粘性、拓展业务规模。
对跨界供应商而言，应明确聚焦领域快速切入：跨界供应商在切入汽车领域时，可以明确在价值链中的细分环节、提供的细分产品/服务、重点攻关的细分客户等，以集中资源，快速放大或补齐所需能力，在快速变化、激烈竞争的市场中抢占先机。
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放眼未来，我们看到了车灯市场在产品智能化升级、软件跨域融合等多方面的创新发展机会点。整车企业及车灯供应商应密切关注用户需求，以技术为先，寻求新功能、新体验、新使用场景的创新突破，引领车灯行业变革，同时着眼整体价值链，充分挖掘上下游潜在机会，积极打造智能车灯生态圈。
关于作者：
方寅亮是麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司；
周荔是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；
孙清是麦肯锡项目经理，常驻上海分公司；
庄晓磊是麦肯锡资深研究专家，常驻上海分公司。
感谢同事王佳阳、周奕澎对本文的贡献。
2024-02-28 13:00:39
2月27日，中国电动汽车百人会成果发布会暨百人会论坛（2024）专家媒体交流会在北京钓鱼台大酒店如期举行。会议期间，中国电动汽车百人会与麦肯锡共同发布了联合研究报告《驶向2030：全球新能源汽车产业发展格局与展望》。中国电动汽车百人会副理事长兼秘书长张永伟先生（下图左）和麦肯锡全球董事合伙人、麦肯锡中国区汽车咨询业务负责人管鸣宇先生（下图右）共同出席。
发布会上，中国电动汽车百人会副理事长兼秘书长张永伟表示：“未来全球新能源汽车市场仍会保持高速增长，到2030年，全球乘用车市场规模预计将超过8000万台，其中新能源渗透率将达50%左右，但区域化差异将愈发明显。在技术的驱动和引领下，2030年的中国消费者将更重视基于智能化能力的个性化场景，而欧美消费者也将大幅提升对智能化功能的需求。”
麦肯锡全球董事合伙人、麦肯锡中国区汽车咨询业务负责人管鸣宇则表示：“随着中国汽车工业成熟度的加速提升，前十名车企的市场份额有望突破90%；与此同时，未来3~5年中国车市将出现更多兼并购和深度合作。展望2030，全球新能源汽车产业发展将面临诸多不确定性和潜在风险，但在五大核心能力的‘护城守卫’下，前沿技术创新者、成本极致把控者、生态平台运营者、细分赛道引领者等四类领军车企将在‘大浪淘沙’中脱颖而出。”
针对全球新能源汽车产业2030年的核心趋势、市场格局及车企成功范式，联合报告进行了详尽总结：
一、2030年全球乘用车市场新能源渗透率将达50%：
全球新能源汽车正值高速增长阶段，到2030年，全球乘用车市场规模预计超过8000万台，其中新能源汽车将渗透率将达50%左右。尽管全球新能源汽车的整体渗透率涨势迅猛，区域发展的差异化将愈发明显。
二、中国消费者对全球新能源汽车消费的影响力与日俱增：
在技术的驱动和引领下，2030年的中国消费者在把智能化功能视为寻常配置的同时，将更重视基于智能化能力的个性化场景。同时，随着智能化功能在海外市场逐渐普及，欧美消费者有望像中国消费者一样，大幅提升对智能化功能的需求。
三、技术迭代推动新能源汽车普及进入快车道：
在电动化方面，到2030年，低成本（全球锂电池成本降低25% ）和下一代电池技术创新（固态电池产业化），将推动油电同价和新能源汽车的普及。而在智能化技术方面，智能驾驶和生成式AI等技术的大规模应用与技术迭代，有望促使各类高阶智能化功能及配置从25万元人民币左右价格段下探到15万元人民币左右的车型。
四、“新汽车”产品功能将发生五大转变：
“软件定义汽车”成为趋势，未来的新能源汽车将在时间和空间维度上实现五大核心功能的转变，成为更智能的工作生活助手、最懂驾乘人员的智能化和情感化伙伴、由“人驾”转向“智驾”的安全座舱、以消费者应用场景为导向的移动空间，以及能源网络的重要参与节点。
五、全球汽车供应链将发生“两个变化”和“一个不变”：
汽车供应链将从“全球标准化”转向“区域差异化”，以满足本土消费者需求，并从欧美推动创新发展为中国和欧美创新并驾齐驱。但不变的是，仍然没有国家能够在整车相关供应链上实现完全的自给自足，全球汽车供应链的跨国合作将维持不变。
六、2030年全球销量前十大车企中，中国车企有望占据多个席位：
源自中国的新能源车企正在重塑全球汽车工业格局。2030年，中国车企有望在全球销量前十大车企中占据多个席位。其核心驱动力之一是创新速度：尤其在竞争激烈的中国，领先新能源车企将在当前业已领先的基础上继续迭代2~3代产品。
七、行业成熟度加速提升，未来中国销量前十车企市场份额有望突破90%：
随着中国汽车工业的成熟，中国车市有望像成熟汽车工业市场的发展轨迹一样，前十名市场份额有望突破90%。与此同时，未来3~5年中国车市将出现更多兼并购和深度合作，以通过规模效益的提升带动车企盈利性的改善。
八、五大能力定义四类车企成功范式：
中国乃至全球新能源汽车产业发展正处于一个十字路口，面临未来诸多不确定性与潜在风险，车企更应居安思危、戒骄戒躁，围绕五大能力建立“护城河”，包括核心软硬件技术创新、成本的极致把控、跨生态平台运营、精准把握消费者需求、高效的体系化组织。同时，车企应沿着四种成功车企类型探索适合自己的路径：前沿技术创新者、成本极致把控者、生态平台运营者、细分赛道引领者。
据悉，联合研究报告《驶向2030：全球新能源汽车产业发展格局与展望》纸质版将会在3月15日-17日中国电动汽车百人会论坛（2024）期间于会场现场提供。
2024-02-23 08:51:58
引言：全球汽车市场正处于百年未有之大变局。中国正式反超传统汽车出口强国德国和日本，成为世界第一汽车出口大国，中国车企已成为改变全球汽车产业格局的潜在力量。2023年的中国汽车并购交易市场也重现活力（图1），在新能源领域涌现了多个令人瞩目的产业投资和融资交易。
与此同时，中国整体汽车产业仍处于全球化发展起步阶段。本土汽车零部件企业的海外业务占比大幅落后于国际领先供应商，且过去3年来受疫情封锁影响，也很少主动参与全球大型并购交易的争夺。“新四化”趋势带来的市场结构性调整，为中国零部件企业平添了多重压力。发展的潜力与转型的压力同时并存，中国零部件企业如何才能在赛道切换的过程中加速换道超车？
在“共谱汽车业新章—中国汽车业六大预测”中，麦肯锡指出，未来3年将在整车和零部件板块见证两到三起规模较大的兼并收购。坚持战略投资是企业在面对全球经济下行周期时实现逆势增长的重要工具。随着新一轮全球汽车业的并购浪潮回归，中国汽车交易市场开始迎来精彩纷呈的2024年，呈现出五大投资趋势（图2）：
基于对全球领先汽车供应商的业务实践分析，麦肯锡总结了中国汽车供应商围绕并购投资的三种价值创造策略：
策略一：积极动态地调整业务组合，灵活应对市场挑战
麦肯锡在2013-2022年间对全球超过2000家企业的研究显示，积极的投资组合管理，即收购和剥离资产以轮换调整业务组合，始终被证明可以通过增加高价值的业务增长机会和处置企业难以高效管理的资产来创造超额股东价值（+200bps）。在全球汽车供应商领域，大型并购和程式化并购过去5年来创造了更高的股东投资回报（图3）。
全球领先的汽车零部件企业采取了丰富多元的业务组合策略（图4），单一业务占比很少超过整体收入的40%。它们持续巩固传统核心业务，拓展符合未来趋势的高增长业务，同时剥离出售非战略核心业务补充现金流，以积极应对市场转型。
麦肯锡总结了国际头部汽车零部件供应商近两年来的产品组合占比变化，发现了三种不同类型（图5）：
1）加速新能源转型： 供应商可通过自主研发和收购等方式，拓展新兴领域的朝阳产业，实现第二增长曲线。其中电气化成为最有可能推动并购活动的主题，包括电池、E/E相关零部件。
2）夯实核心主业：尽管电气化备受关注，但核心零部件和基于内燃机的零部件仍然在整个乘用车汽车供应行业的收入中占据主导地位。通过巩固传统业务，供应商可以在竞争激烈的市场中保持营收的稳健增长。
3）坚守危机产业：传统内燃机市场在未来5-10年的逐渐衰退中仍然蕴藏着巨大的价值潜力。通过全产品生命周期管理，规模化是实现盈利的重要方式。部分供应商及财务投资者积极布局最后生存者战略（last-man-standing），在某一细分领域成为行业龙头，通过并购整合进一步巩固市场份额，而规模化的全球供应链保障将重新建立对主机厂的产品议价优势。
策略二：对不同产品或地区的业务组合进行分拆，以实现资本市场上的价值最大化
分析全球领先零部件供应商的市值及投资回报情况可以发现，资本市场更青睐新兴产业供应商。例如，全球市值领先前10名的供应商中，两名电池供应商的市值之和接近于其他供应商的市值总和。这种资本市场偏好可能源于对电动化趋势的乐观看法以及对电池技术未来发展的信心。
在这一背景下，领先的汽车供应商倾向于将传统零部件业务与新兴业务剥离，以实现在资本市场上的最大化价值。过去几年中全球汽车供应链的一系列分拆交易案例就是这种趋势的体现。剥离传统业务也可以优化集团内的业务结构，帮助管理层专注于关键挑战以及推动战略重新定位。如何剥离可分为两种方式：
一种方式是将单个业务部门分离，或创建独立实体单独运营。例如，某全球主机厂于2022年宣布，将根据动力总成类型组建不同的汽车部门。再如某全球汽车供应商加速了电气化转型，将其内燃机及后市场业务的部门分拆为一家独立的上市公司，同年也收购了提供电动汽车解决方案的标的企业。
另一种方式是通过退出传统业务为转型战略提供现金流支持，包括全部或部分出售传统业务，或将其单独上市筹集资金。例如，某欧洲零部件供应商巨头于2023年出售某子业务的50%股权，并积极探索其他非核心业务的战略选择。
此外，中国零部件企业还可以考虑将海外业务与国内业务分拆，面向国际机构投资者在海外筹划独立融资，以实现海外业务的资本价值最大化。
策略三：通过并购实现业务快速转型及全球化突破
中国领先供应商的全球业务占比相对较低，但这也意味着较大的增长潜力。（见图7）。
为了响应国际客户对全球属地化配套的要求，中国头部汽车零部件企业纷纷在欧洲、北美、东南亚等地建厂扩充产能。同时，近年来中国主机厂出海的成功，也促使主机厂进一步加速海外产能投资，带来整个中国汽车产业链“走出去”的机遇。
总体来看，兼并收购已成为中国汽车零部件企业推动全球化扩张和转型的重要手段，由此穿越周期实现显著高于市场的业务增长，有效降低进入新市场的风险，获取成熟的业务布局和产品研发能力，快速进入国际车企客户的主流供应体系，招募国际化汽车管理人才，并实现全球供应链的优化和协同。
同时，这也对零部件企业海外业务的整合与管控提出了更高的要求。麦肯锡的长期研究和经验表明，要使并购转型取得成功，领导者需建立和维持变革型思维方式，制定大胆的整合战略，以创造彻底的变革和持久的价值。为了实现并购后的长期成功，领导者需要关注战略、价值、执行和人这四个方面：
战略：重新构想合并后的业务
领导者应明确并购合并后的长期战略和运营模式，包括两家公司的哪些部分可以保持不变，哪些部分可以整合或转型，哪些部分应该退出，以及这些举措的时机。作为战略讨论的一部分，领导团队还应审查其投资组合，并确定可能需要剥离的能力差距和非核心资产。有了这些信息，领导者就可以对是否需要以及如何转型核心业务做出关键决策。
价值：识别具有充分潜力的价值创造机会
收购方应进行全面的价值创造诊断，确定交易中所有可能的价值来源，评估每个杠杆和功能，包括并购对增长、利润和资本的影响。大胆的长期观点至关重要：领导者应预见未来两三年内潜在价值创造的多波浪潮。他们不必过于谨慎，而应当为合并后的实体设定雄心勃勃的“全部潜力”财务和绩效目标。
执行：建立并赋能执行引擎
为了使变革举措取得成功，个人必须被赋予权力并承担责任。为了加快决策速度，领导者应设立整合与转型办公室（ITO），并积极吸引来自收购公司和目标公司的大量倡议所有者与转型拥护者来为其提供支持。这不是常见的项目管理办公室，而是由首席执行官和执行团队授权，可以在短周期内推动所有集成和转型活动，快速解决问题，并根据数据驱动的实时绩效仪表板做出决策。ITO 的彻底透明度和问责制有助于消除决策中的部分风险，并可以使合并后的实体更快地获得目标协同效应。
人：发展人才和能力
转型可以成为有效的人才加速器，成为高管人员识别下一代领导者、让他们担任延伸角色并增强能力的关键催化剂，由此在未来的交易和转型中取得成功。领导者应实现未来规划所需的技能和能力，获取或培养相应的专业人才，并建立支持和加强转型工作的学习与发展计划。
作者简介：
管鸣宇是麦肯锡全球董事合伙人，常驻北京分公司；
方寅亮是麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司；
付强是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻北京分公司；
周冠嵩是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司。
2024-02-19 00:43:19
麦肯锡研究发现，CEO掌控公司的重大动向，其作用占到公司绩效的45%，但事实上，只有3/5的新任CEO在上任18个月内实现了预期绩效。在如今日益艰难的运营环境中，韧性领导力比以往任何时候都更加重要，关乎企业成败。在新的韧性时代，领导者需要强大的情景规划能力，区分市场信号和噪音的准确判断力以及强大且稳定的心态，以避免对外界变化过度反应并保持信心。此外，首席执行官们要花更多时间来观察、发现和思考关键事项（如并购、新产品开发、招聘重要人才和变革性创新），将较少时间用于执行等工作。
具体而言，我们认为，目前CEO有三大关键要务：
CEO这个职位的特殊性意味着，从候选人的上任准备、到新官上任、任中蓄力，CEO各个阶段的一举一动，都牵动大局，对企业、乃至社会有重大影响。有鉴于此，除了为在任者提供行为指南，本期季刊还触及CEO任期不同阶段，并提出一系列可行的重要举措建议和需要规避的潜在“陷阱”。
CEO上任100天是关键期，应关注六大要务
CEO新官上任是个人重塑和组织革新的重要机遇，与此同时，也将面对5项挑战：建立信任与权威、理解适应组织文化、组成核心班子、管理利益相关者的期望、制定和启动战略。麦肯锡全球董事合伙人韩峰: “CEO新官上任的前6到12个月，是具有重大意义的个人转变期和能带来深远影响的组织革新期，成功CEO至少都具备4个共通特点：1）不以自我为中心；2）先倾听、再行动；3）塑造良好的第一印象及4）抓大放小。”
具体而言，我们认为以下六大要务是CEO上任百天成功开局的关键：1）明确成功愿景，就优先事项及所需资源达成共识；2）自上而下设定发展基调，阐明运营方式调整；3）动员领导团队，就组建合理的高管团队及合适的运营节奏形成共识；4）经营董事会，主动建立信任基础，善用董事会资源；5）对接利益相关方，确保在各项工作上的“关键第一步”；6）管理个人效率，明确CEO在日常的具体角色。
任职中期，CEO应双管齐下，通过转型和创新推动业绩持续增长
麦肯锡全球资深董事合伙人、中国区金融机构咨询业务负责人曲向军：“成为成功的CEO很难，而保持成功更难。上任3到5年后，CEO容易进入疲态。在这一阶段，心态和眼界至关重要。CEO需要积极思考和应对5项挑战：持续创新和适应变化、寻找新的增长、贯彻企业文化、风险管理和危机应对以及企业社会责任。”
根据麦肯锡的研究，以下行动能够大幅提高CEO任职中期的成功几率：
第一，强化学习计划，持续与客户、员工、投资人、分析师、董事会成员和其他利益相关方的对话，并与同业、异业领导人保持沟通，拓宽视野；第二，采用外部视角，假想自己是刚刚进入组织的新人，以新鲜视角定期对业务各个方面开展彻底分析；第三，共同确定下一个S型曲线，最优秀的CEO会在就任3年到5年，确定公司业绩的下一个S型曲线；第四，打造面向未来的组织，定期对业务进行压力测试，做好危机预案，包括危机时的应对流程、策略、行动计划和沟通方案等，同时积极建设人才梯队，时刻警惕环境中的不确定性。
投资公司更注重业绩增长，应聚焦打造CEO阿尔法效应
投资公司更加重视业绩，尤其是中短期业绩。作为投资公司CEO的胜出之道，麦肯锡提出CEO阿尔法效应这一概念。阿尔法原指超额收益，如果一家公司凭借其CEO的卓越表现，实现了优异业绩，就可以说具备CEO阿尔法效应。
麦肯锡全球董事合伙人马奔：“投资公司的CEO阿尔法效应更为显著，10项要素可用来评估投资公司CEO的表现，包括：人才理念是否基于价值导向；是否制定3~5年战略规划；是否有被投公司的人事权；创建私募绩效管理机制和看板；基于利润的拆解分析，决定资源的再分配；是否能够灵活调整业务组合并配置资源；是否布局外延式增长、有并购计划、有财务决策权、会利用前沿科技创造价值和有退出准备。”
在刚刚闭幕的冬季达沃斯论坛上，全球CEO普遍关注五大主题，其中韧性领导力是重要议题。这五大议题包括：1）生成式AI的前景与风险； 2）驾驭及应对地缘风险和经营环境变化；3)能源转型的紧迫需求；4)塑造韧性领导力至关重要以及5)构建包容和多样性的增长环境，实现可持续发展。未来，中国市场机遇与挑战并存，2024年全球CEO们最关注的议题对广大中国CEO也颇具借鉴意义。麦肯锡研究发现，越是在艰巨的市场环境下，卓越CEO更能带领企业走向成功，实现高于市场预期的业绩增长。未来卓越领导力将成为令企业脱颖而出的差异化因素之一。
曲向军最后总结道：“成为一名卓越CEO绝非易事。这个职位充满荣耀、无比璀璨，同时也是孤独的，CEO需要肩负巨大责任。麦肯锡常年与CEO合作，对这一角色有着独到且深入的研究，我们总结出八大成功经验，分别是：永远没有万全的准备、从多样‘工具箱’中获取洞察、准备好价值创造蓝图、注重人才、只做他人无法替代的事、转向公众形象和管理个人精力，与面向未来的CEO们共勉！”
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2024-02-19 00:40:06
作者：Rob Bland、Vasanth Ganesan、Julia Kalanik、洪晟
中国正在努力实现从农业大国向农业强国的转型，而农业科技创新是实现这一目标的必由之路。尽管我国和发达国家的农业国情和科技发展程度存在差异，但都面临着一些共同的挑战和趋势。
本文介绍了发达国家与地区推动农场自动化技术发展的趋势，以及在打造农场自动化产品时需要考虑的多种因素。我们认为，这些趋势和因素对于我国农场自动化技术未来的发展具有广泛的借鉴意义。
全球农业都面临着诸多压力与挑战。农资产品和劳动力成本急剧增加，导致农户的盈利空间不断受到挤压。各国农户均表示，化肥、农药等农资产品价格在过去几年中上涨了80%至250%【1】。气候变化也在威胁着农户的收益。全球变暖导致天气更加多变、极端天气事件更加频繁、干旱持续时间更长，并带来了新的入侵作物和害虫，而这些变化都将导致农业减产。例如，美国西南部遭遇了持续特大干旱，过去二十年成为该地区至少1200年以来最干旱的二十年【2】。
为应对挑战、确保收益，农户需要创新解决方案，而农场自动化能在减少农业对气候变化影响的同时，帮助农户提高财务收益。农场自动化具有广泛的应用范围。如今，从半自动（如辅助农机转向）到全自动（如除草机器人）的解决方案得到了大量推广应用，而新一代的自动化技术通过对传感器、数据分析、机器人和自动化设备的综合运用，可帮助农户提升田间管理决策，达到事半功倍的效果。此外，随着生成式人工智能的不断发展，农户可基于大量现有数据提升决策自动化。潜在用例包括：帮助农户制定田间计划，适时适量地施用农资产品；帮助农户增收，实践可持续耕种等。与此同时，自动化技术可为大田作物和经济作物种植者带来巨大价值。例如，果园和葡萄园的应用案例显示，全自动技术可创造每年每英亩200-800美元的价值，让农户在自动化方面的投资回报翻一番至两番 (见图1)【3】。
然而，目前全自动化应用仍处于早期阶段。麦肯锡2022年农户全球洞察调查（McKinsey’s 2022 Farmer Global Insights Survey）数据显示，在亚洲、欧洲、北美和南美，只有不到5%的农户在使用这一新技术【4】。我们观察到，成本压力和可持续发展要求这两大趋势，将推动农业对全自动化解决方案的进一步应用部署。
成本是农户的直接痛点
农场自动化可帮助解决困扰农户多年的两大问题：不断上涨的农资成本和日益加剧的劳动力挑战。
农资成本
2021年和2022年间，供应链中断和地缘政治挑战将化肥价格推向了十年新高（见图2）。麦肯锡的一项调查显示，美国农户将农资成本列为影响盈利能力的头号风险，其中化肥和农药的价格涨幅最大（见图3）【5】。
更高的自动化水平意味着农户可更高效地使用农药和化肥，从而降低相关成本。例如，自动化的精准喷洒可通过传感器和田间数据，自动测量作物之间的间隙，并相应地调整化学品的喷洒量与喷洒时间，从而减少整体用量；某些除草剂施用技术运用计算机视觉，可针对性地对杂草进行喷洒，并避开农作物。通过在美国大型玉米农场的应用证明，这些解决方案可降低80%的除草剂成本，创造每英亩30美元的价值，仅需两年便可回收投资成本【6】。同样，带有传感器的施肥机器人可在种植过程中控制直接施用于单个种苗的肥料量，每年为美国玉米农场节省超过9300万加仑的起始肥料【7】。
劳动力挑战
劳动力挑战也是农户持续面临的痛点。农场工人有着较高的人身风险。在美国，农户的致命工伤概率在所有职业中位列第一【8】。由于农场工作需要长时间暴露在化学品和日晒下，加深了人们对农场工作负担重和危险性高的印象【9】。在英国，由于采摘工人短缺，造成2022年有超过2200万磅的水果蔬菜在田间腐烂【10】。这种劳动力短缺，加上工人要求对不利工作条件进行补偿，加速了农场工人工资的增长。在美国，2000至2017年农场工人工资每年增长约为3%，而2018至2023年每年增长5.7%（见图4）。
农场自动化可从多个方面缓解这些挑战，包括改善农场工作条件、降低工人所需的操作技能以及降低农场劳动力成本等。例如，辅助转向系统等半自动化技术可引导拖拉机减少机耕通道间的重叠，从而减少设备操作的劳力消耗。全自动化设备在此基础上更进一步：操作员可远程监督多台机器，无需亲自驾驶机器进行农药喷洒等危险活动。这也提高了工人的生产效率，降低了人工成本。假设美国玉米农场的一名工人在全自动化设备的辅助下管理四台机器，则每英亩可节省15~20美元，美国所有玉米农场每年可释放高达15亿美元的价值【11】。对经济作物而言，由于劳动力是更大的成本驱动因素，全自动化可带来的价值潜力更大。例如，在同一假设场景中，一名工人管理四台机器，仅自动除草和割草便可为每英亩美国葡萄园节省30美元的劳动力。自动化除草减少了对劳动力的需求，使得农户可以更频繁地进行除草作业，因此减少了除草剂的投入（每英亩节省100美元）。
可持续发展是未来变革的推动力
不断攀升的投入成本直接推动了农场对自动化技术的采用，而来自可持续发展方面的推力尚未全面成形。在监管机构和消费者近年来的持续推动下，预计可持续发展将在不久的将来对农场采用自动化技术产生实质性促进作用。
监管机构
全球多个国家地区都围绕农化产业制定了更为严格的可持续发展目标（见图5）。例如，《欧洲绿色新政》呼吁到2030年实现欧洲农业转型，包括减少50%的农药使用量（相较2020年）。此外，该计划旨在将四分之一的农业用地转变为有机农业，以减少化肥和化学除草剂的使用。同样，加拿大正在敦促农户在2030年前将化肥排放量减少30%（相较2020年）。农户可以可通过对化肥的高效管理与施用来实现这一自愿减排目标。
自动化是满足这些政策要求的重要抓手。农户可结合利用自动精准喷洒设备与自动除草或割草解决方案，大大减少农药和化肥使用，甚至完全避免相关使用。此外，由于自动化设备以数字方式记录了农药和化肥使用情况，农户可对相关数据进行无缝收集，形成操作记录。在数据的帮助下，农户更容易参与相关绿色认证，包括有机认证、“全球良好农业操作认证”（GlobalG.A.P.）等项目；与此同时，农户也能更好地遵守《欧洲绿色新政》等政策的申报要求。
消费者
消费者愈发希望看到更加可持续的食品体系。一些更积极的消费者会向上游的种植等环节施压，要求种植户改变生产方式。麦肯锡2023年的一项美国消费者研究发现，由于消费者相关兴趣的增加，可持续品牌已经获得了市场发展。在过去五年中，做出环境、社会和治理（ESG）相关声明的产品平均累计增长率为28%，而未做出此类声明的产品则为20%。做出多种ESG声明的产品（例如环境可持续性和有机农业方法），其增长速度约为仅提出一种声明的产品的两倍【12】。
为了响应消费者需求，消费品公司一直在积极做出一系列环境承诺，包括产品原材料和成分的采购与种植方式（见图6）。例如，雀巢已承诺到2050年实现净零排放，提高其原材料的可追溯性，并在2030年前减少农场的化学品使用【13】。消费者对可持续发展为导向的产品的逐步青睐，或将加速企业的ESG进程。
农场测量、报告和验证（MRV）平台以及农场管理系统等软件解决方案，已为农户实现“从农场到餐桌”的可追溯性提供了途径，包括对有关种植地点、生长时间以及肥料和农药使用数据的汇总和存储等。配备摄像头和传感器的自动化设备可进一步提高效率，农户不费力气即可收集和传输丰富、标准化的数据。这能够帮助农户落实消费品公司日益看重的可持续农业实践，包括减少化学品应用、更高效的灌溉以及更好的农收条件等。
农场自动化热度或将不断攀升
自动化农业设备的采用部署将受到多个因素的影响，包括技术成熟度和性能、宏观经济条件、地缘政治形势、监管决策和环境变化等。在打造相关产品服务时，农业公司需考虑以下四点：
我们预计，如若农业生产成本和可持续发展的压力持续加大，自动化技术在农业的推广进程将大大加速。与此同时，随着更多农户意识到农场自动化的三大好处：提升农业生产力和利润、保障农场安全以及实现环境可持续发展目标，相关技术应用与发展也必将不断升温，为我国的农业强国转型之路增添新的动能。
注释：
【1】 David Fiocco，Vasanth Ganesan，Maria Garcia de la Serrana Lozano和Hussain Sharifi，Agtech: Breaking down the farmer adoption dilemma，麦肯锡，2023年2月7日。
【2】 Henry Fountain，How Bad Is the Western Drought? Worst in 12 Centuries，Study Finds，纽约时报，2022年2月14日。
【3】 基于对Monarch Tractor（Connect和Automate功能）和Global Unmanned Spraying System（GUSS）数据的分析；基于产量增加和加州葡萄园自动化使用案例（例如喷洒、收获、修剪和除草）的成本节约假设，每英亩EBITDA为400美元；ROI计算基于EBITDA增长潜力和自动化解决方案的报告成本（Monarch的Automate套餐每月699美元和GUSS机器298000美元）。
【4】 David Fiocco，Vasanth Ganesan, Maria Garcia de la Serrana Lozano和Hussain Sharifi，Agtech: Breaking down the farmer adoption dilemma，麦肯锡，2023年2月7日。
【5】 麦肯锡美国农户洞察调查，2022年夏季，n=222。
【6】 Bernstein，The Long View: Green bytes – the impact of precision agriculture on chemical and machinery coverage。
【7】 John Deere，John Deere debuts new planting technology & electric excavator during CES 2023 keynote，2023年1月5日。
【8】 Census of fatal occupational injuries summary，2021，美国劳工统计局，2022年12月16日。
【9】 Agricultural operations，美国劳工部，2023年3月16日数据。
【10】 Megan Durisin，UK worker shortage leaves £60 million of food to rot in fields，彭博社，2022年8月15日。
【11】 美国玉米数据显示，在整个季节中使用约1200个设备小时，相当于每英亩玉米的设备运营支出平均约为24美元（假设每小时15美元，每农场725英亩）。更多信息，请参阅Corn planted acreage down 4% from 2021, soybean acreage up 1% from last year, National Agricultural Statistics Service，2022年6月30日；在大约8200万英亩的玉米收获中进行比例缩放：参见Ganesh C. Bora，John F. Nowatzki和David C. Roberts, Energy savings by adopting precision agriculture in rural USA，Energy, Sustainability and Society，2012年，第2卷，第22号。
【12】 Sherry Frey，Jordan Bar Am，Vinit Doshi，Anndi Malik和Steve Noble，Consumers care about sustainability—and back it up with their wallets，麦肯锡，2023年2月6日。
【13】 Creating shared value and sustainability report 2021，雀巢，2022年3月数据。
麦肯锡始终秉承将全球最前沿的战略洞见和最佳运营实践引入中国，助力中国企业跻身世界一流的行列。在农业价值链上，麦肯锡凭借丰厚的行业洞察和咨询经验，全程覆盖农业投入品、农业生产，以及农业加工和销售等各环节，长期为全球及国内领先企业提供相关服务，积累了深厚的行业洞见。我们将始终致力于协助中国农业企业创造长期价值，加速成为世界一流企业。
若您希望了解更多，请随时联系我们，以便进行深入交流和探讨。
作者：
洪晟
麦肯锡全球资深董事合伙人
常驻深圳分公司
Rob Bland
麦肯锡全球资深董事合伙人
常驻硅谷分公司
Vasanth Ganesan
麦肯锡全球董事合伙人
常驻纽约分公司
Julia Kalanik
麦肯锡项目经理
常驻芝加哥分公司
作者感谢李韵之、王一凡对本文的贡献。
2024-02-08 09:02:32
Cindy Levy， Daniel Pacthod，汪小帆，刘奇昕
COP28的成果之一是“阿联酋共识”。其中一个值得注意的内容是，同意全球“以公正、有序和公平的方式在能源系统转型中摆脱化石燃料，在这个关键十年中加速行动，以符合科学的方式到2050年实现净零排放”。
与其它COP成果一样，该协议不具有约束力，因此履行该承诺的机制至关重要。不过，将这一措辞纳入COP协议，意在激励企业和其它相关方在“现实世界”采取实际行动，并期望在未来的COP会议上激发更多倡议和行动。譬如甲烷就是一个很好的例子：在COP26上，各国签署了《全球甲烷承诺》，致力于在2030年年底前减少甲烷排放。到了COP28，很多国家均宣布了重大举措，以将这一承诺落实到实际行动和企业层面（详见下文）。此外，COP28还就损失与损害基金（Loss and Damage Fund）达成了协议，将把相关资金直接用于最易受到干旱、洪水和海平面上升等极端天气事件影响的国家。目前已有18个国家对该基金作出承诺，认捐金额达7.92亿美元。
下面，我们为您总结了COP28的十项要点，以及其对中国企业的关键启示。
领导者应关注的十项要点
1.净零仍然是私营部门领导者秉承的首要原则，他们普遍认识到需要加快行动。
COP 28是迄今为止规模最大的一次气候峰会。为了促进气候行动，COP举办了首届商业与慈善气候论坛，汇集了1200多名商界和慈善界领袖。与此同时，新发起的“慈善捐赠助力气候行动”（Giving to Amplify Earth Action，简称“GAEA”）旨在利用慈善工具，加强企业和公众在气候和自然方面的行动。COP的讨论重点是加速推进气候行动和增长的战略，从新的长期承诺转向行动，并加快推进变革。
2.世界将需要两个能源系统并行运作，迅速推广新的零碳/低碳能源系统……
领导者们承诺，到2030年将全球可再生能源发电装机容量增加两倍，将全球能源效率提高速度翻番，并制定新标准以促进全球氢贸易。此外，目前占全球核能产能2/3的国家承诺，到2050年将核电装机容量提高两倍。
履行这些承诺需要以前所未有的规模扩大产能：每年新增约1000吉瓦的可再生能源（目前为440吉瓦），每年新增核电装机容量达到当前新增量的4倍。超大规模气候技术（包括长时储能、低排放或零排放涡轮机组等技术）和可再生能源的部署对于建设新的能源系统至关重要。多项行动可以加快这一进程并消除瓶颈，包括加快审批流程，推出新的激励措施，以及降低对土地、材料和劳动力等公共资源的获取门槛。
3.同时推进现有能源系统的脱碳。
除了扩大可再生能源的规模，还有一个重要步骤是尽可能减少化石燃料运营中的范围1和范围2排放（来自生产而非使用的排放）。据估计，石油和天然气作业中的甲烷排放量可以减少35%，而净成本几乎为零。在本届COP上，占全球石油和天然气产量40%以上的50家公司签署了《石油和天然气脱碳宪章》（Oil and Gas Decarbonization Charter）。签署方承诺，到2050年实现范围1和范围2排放净零运营，到2030年实现上游业务的甲烷排放接近清零、常规伴生气燃烧清零，并提高排放报告的透明度。
4.甲烷是减排工作的一个关键重点，下一步是将减排转化为可衡量的行动。
COP28上，甲烷成为一个重要主题。美国和欧盟等国家和地区承诺解决自身的甲烷排放问题，世界银行承诺启动至少15个由国家主导的甲烷减排项目。甲烷属于超级污染源，是全球变暖的二号元凶，在20年内造成全球增温的潜力是二氧化碳的84倍。在农业、石油和天然气、煤炭开采、固体废物管理和废水管理这5个行业中，甲烷排放量高达所有行业的98%。我们的研究表明，依靠成熟的减排技术且只需投入合理的成本，这些行业到2030年可将甲烷排放量减少20%，到2050年可减少46%。
人们普遍认识到需要在2030年前减少甲烷排放，这促使各行各业做出了减少石油和天然气、食品和废物处理行业中甲烷排放的新承诺。石油和天然气运营产生的甲烷排放量约占全球所有温室气体排放量的10%，各公司通过上述《石油和天然气脱碳宪章》承诺，到2030年实现甲烷排放接近清零。在行业的全面参与下，该倡议有望使二氧化碳当量的排放量到2030年年底前减少约20亿吨。
5.金融体系正在将净零排放与新的融资承诺和机制相结合。但是依然存在41万亿美元的资金缺口。
在COP28上，各个国家/地区、开发银行、私人来源和慈善家共承诺了逾800亿美元的气候融资。虽然远不足以填补资金缺口，但这些承诺的投资很有可能会刺激转型所需的额外融资，包括新的融资渠道。COP28的一个重点是扩大混合融资结构（包括阿联酋资助的私人投资工具Alterra等），其目的是“众筹”私人资本参与气候融资，减少对多边开发银行的依赖，这有助于解锁此前可能对私人资本没有吸引力的投资。
COP28在其他领域也达成了多项协议，包括将损失与损害基金投入运作，旨在确保自愿碳市场完整性的联合框架，以及新的煤炭转型信贷。目前，燃煤电厂(CFPP)占燃料消耗二氧化碳排放量的27%，为了激励新兴经济体中的CFPP提前退役并向清洁能源转型，煤炭到清洁信贷倡议(CCCI)推出了新的煤炭“转型信贷”。
6.净零排放的关键技术已经面世。现在需要做的是加快部署，包括构建新的绿色业务。
利用已经得到验证的气候技术即可实现净零目标所需的90%的二氧化碳减排量。过去10年来，这些技术的部署速度显著加快，而且常常超出预期：例如，太阳能和风能目前占发电量的10%以上，占新增发电量的80%以上。不过，无论是可再生能源还是在很大程度上相互依存的其他气候技术，都仍然需要进一步加速发展。未来10年内，每项关键技术的年增长速度必须在20%以上，才能迅速达到商业成熟和技术就绪状态。
7.高排放行业正在部署资本，以加快推进脱碳。
能源、交通和工业等高排放行业正在以新的方式进行创新、投资和合作，以减少排放，推进净零目标，但是仍有更多的工作要做。这些行业目前消耗的能源估计占全球能源需求的78%，因此它们的脱碳对于实现在能源系统中摆脱化石燃料至关重要。工业转型加速器旨在扩大钢铁、铝、水泥、交通和能源领域脱碳的实施和交付，而政府和企业也做出了多项承诺，致力于到2030年使近零碳建筑成为常态，例如“建筑突破倡议”（the Buildings Breakthrough）、“水泥和混凝土突破倡议”（the Cement & Concrete Breakthrough），以及“绿色公共采购承诺 ”( the Green Public Procurement Pledge) 。
8.如果不解决自然和其他“地球边界”问题，仅仅就气候问题采取行动是不够的。
麦肯锡的研究表明，“地球边界”（planetary boundaries）正处于临界点，9个重要维度中有4个已经超标。在COP28上，各个国家/地区和企业致力于为自然提供资金，改善保护机制，拓展基于自然的解决方案，并确保在这一领域包容性投资上的共同利益。
由于认识到保护、恢复自然资本与气候行动密不可分，自然成为COP28的重要议题之一。超过30家公司承诺，到2030年实现100%的可持续海洋管理。该倡议建立一个资助海洋计划的融资工具，并将为“海洋和珊瑚礁突破”做出贡献。我们的研究表明，虽然碳仍是主要的关注点，但跨国公司也在日益关注自然和自然资本，越来越多的公司承诺采取行动，或在多个方面（包括水、生物多样性、化学品和塑料）制定具体的目标。在《财富》全球500强中，目前约有1/5的公司在其报告中跟踪3个或更多的自然维度。
9.适应已成为气候行动的关键要素，各个国家/地区和企业都开始在健康、水、食品和自然方面采取实际行动。
COP28在自然、健康、粮食和水系统方面达成了重要协议，预计在巴库举办的COP29将重点就适应问题展开进一步谈判。
COP28的亮点包括：逾130位总理和总统签署了《可持续农业、强韧粮食系统和气候行动的宣言》( Declaration on Sustainable Agriculture, Resilient Food Systems, and Climate Action)，他们所在国家基于食品的温室气体排放量占全球总量的75%。该宣言首次承诺调整和改造粮食系统，将其作为气候行动的一部分，并在2025年的国家计划中设定相关目标。123个国家签署了《阿联酋气候与健康宣言》，“将健康置于气候行动的核心”，并支持发展适应气候变化的、可持续和公平的卫生系统。最后，在水方面，30多个国家/地区加入了淡水挑战( Freshwater Challenge)，承诺设定保护淡水生态系统的目标，并将其纳入国家自主贡献(NDC)和国家适应计划(NAP)。适应的后续步骤可分为4类：气候风险管理思维，技术和行为适应手段，经济和社会调整，以及治理、机构支持和承诺。
10.领导者可以采取一些行动来加速转型并创造价值。
对于中国企业而言，COP28大会在加速全球布局、深化场景应用、构建全链生态等方面具有以下关键启示。
1.在全球可再生能源需求翻倍的预期下，应加速在新能源领域进行海外布局，在全球创造新能源产业链的贸易流量
如今气候相关科技及其产业链云集在中国，在全球新能源生产力中占比高达60%，其中光伏、风电、电动车及电池等领域尤为突出。中国企业应当抓住机遇加速拓展海外市场，在科技出海、产业链布局及市场化方面加大投入，尤其是通过工业化中心与能源丰富地区的紧密连接，为全球创造新能源产业链的贸易流量。
2.技术成熟将进一步促进中国企业在碳中和应用场景及方案方面的开发与推广
研究显示，当气候相关技术的规模扩大100倍时，其减排成本会降低~70%，这将为中国企业的碳中和应用场景开发及推广奠下基石。例如，中国企业可利用在新能源及电池方面的优势，进一步探索新能源设备/电池/原材料等的循环经济及二次利用的应用场景与减排方案，以先发制人的优势占领国内和国际市场份额。同时，基于新的减排目标承诺，可以进一步探寻和深挖在能源、工业、建筑、交通运输及食品健康等领域，还有哪些新兴的价值池和业务机会，对应的关键新兴技术有哪些，其规模化及市场化的路径会是什么。
3.应推动中国企业在全球的生态链及产业联盟布局
中国的新能源及气候科技企业可通过有效整合生态链（如金融机构、方案整合商、工程承包商、代工厂商等）各方资源来加速全球化进程；同时，可利用在上下游的整合优势，在海外积极布局联盟合作伙伴关系，推进资源互补和互助。
4.加大撬动绿色金融杠杆，助力国家脱碳和产业转型
利用新颁发的各类机制，对金融业贷款组合因应气候转型进行调整，同时加大撬动绿色金融和绿色信用杠杆，如针对未减排的煤电厂提前退役推出的新型转型信用，推进绿色转型加速。同时，如何利用好超过800亿美元的有形资金承诺和气候融资工具，推动中国企业气候科技发展，为全球脱碳作出贡献。
接下去，就加速全球布局、深化场景应用、构建全链生态等COP28大会的关键启示，麦肯锡将持续分享洞见，敬请关注。
可持续发展项目是麦肯锡的一项关键任务，10多年来我们一直在帮助客户脱碳、增强气候韧性、应对可持续发展挑战。该项目是麦肯锡的一个客户服务平台，旨在帮助所有行业部门到2050年实现净零碳排放，并推动全球实现与《巴黎协定》一致的目标。我们致力于成为最大的私营部门脱碳催化剂，并与全球经济各个领域的公司（包括高排放公司）合作，帮助它们创新、减排并转型至可持续增长模式。我们的目标是到2025年完成10亿美元的投资承诺，过去两年来，我们已投资逾4亿美元帮助客户应对气候危机。利用思想领导力、创新工具和解决方案、顶尖专家以及充满活力的协作生态系统，我们积极引领创新和经济增长浪潮，保护地球，推进可持续发展。www.mckinsey.com/sustainability
2024-02-01 08:34:47
过去两年间，国内保险行业经历了巨大变革。昔日高速增长的发展势头已逐渐放缓，整个行业进入了一个深度调整和转型的阶段，一众领先保险公司都在努力寻找未来发展方向。在此背景下，我们提出“内生增长”与“外生扩张”的双轮驱动模式，助力国内险企在新一轮变革中赢得先机。
一、新周期下的新挑战
迈入市场逐渐成熟、客户需求不断升级、行业监管愈加完善的新时期，我国寿险行业也开始面临各种全新挑战。诸如保费高增长不再、价值修复缓慢、资产端风险加剧以及偿付能力普遍下滑等多重挑战相互交织，为国内寿险业带来了前所未有的压力。
保费高增长不再：虽然在预定利率切换与居民储蓄需求增加的双重驱动下，2023年保费增长水平有望大幅修复，但是近三年来（2019-2022）全行业寿险原保费收入CAGR为3%，远低于前三年（2017-2019）的11%，保费高速扩张的时代已经不再。
价值修复缓慢：虽然随着寿险转型的不断深入，上市险企新业务价值在2023年出现明显好转（2022H-2023H新业务价值同比增长逾30%），但是由于此前降幅显著（2022年底新业务价值仍在5-7年前水平；2020-2022年主要5家上市寿险公司合并NBV增速分别为-20.22%、-23.07%、-24.15%），价值修复进程仍将持续一段时间。
资产端风险加剧：我国进入利率下行周期，久期较短的资产将面临再投资风险，虽然2023年8月起普通型人身险预定利率上限从3.5%下调至3%（同时监管部门要求，2024年1月万能险结算利率不超过4%，6月起再进一步下调，下调后的上限为3.5%~3.8%），但预定利率调整相对滞后，负债端成本高于资产端收益，从而形成利差损，影响保险公司利润水平。同时，新金融工具准则下权益类金融资产划入“以公允价值计量且其变动计入当期损益”，使股票持仓对当期净利润的影响增加，归母净利润波动加剧。
偿付能力普遍下滑：2022年初开始实行的偿二代二期导致保险公司偿付能力普遍出现下滑（2021-2023第三季度，寿险行业的综合偿付能力充足率下降~40bps），在以风险为导向的偿付能力监管体系下，资本直接和产品策略、资产配置策略相挂钩，迫使寿险企业重新思考资本规划策略。
随着寿险行业从高速发展到高质量发展的转型升级进入深水区，如何应对这些挑战，同时抓住中国经济持续发展、不断向好的重要机遇，成为每一家寿险公司必须面对的课题。为此，我们提出了“内生增长”与“外生扩张”两条发展路径，帮助国内领先寿险公司紧跟时代步伐，不断稳固行业地位。
二、内生增长
寿险行业增长乏力与价值修复困难的核心内因在于“供需的结构性错配”。随着客户需求日益多样化，信息透明化使得客户自主性[1]提高，以“产品导向”而非“客户导向”的代理人和银保渠道错配尤其明显。这一痛点也是机会。我们认为，渠道转型的核心在于真正落实“客户驱动”，即通过深入挖掘客户真实需求、优化产品服务与客户体验，进而提升客户满意度，增强客户黏性与忠诚度。同时，在代理人渠道，险企还需提升专业化和职业化，使代理人从“产品销售”蜕变成“客户专家”；在银保渠道，我们认为险企与银行的“深度融合”才是渠道价值创造的关键。
另外，面对资产端承压下利差的收窄，提高“费差”对利润的贡献将成为险企业在新时期制胜的又一关键。对保险公司来说，提升机构效能、组织效能和运营效能（“三驾马车”）是当前紧要任务，因为最终产品与服务的竞争力将反映到精算假设、运营成本和效率上，只有充分发挥“三驾马车”在转型过程中的积极作用，险企才能更好适应市场和客户需求变化，实现可持续发展与价值创造。
近年来，代理人渠道转型已从过去“投石问路”的摸索阶段，逐渐迈入“勇往直前”的快速发展期。当前行业已经充分认识到，代理人渠道的未来就是专业化与职业化，应尽快实现从“产品导向”向“客需导向”过渡。产品设计理念的调整与全面的数据分析，能够有效推动险企与客户互动方式变革，并通过跨渠道、个性化沟通服务和精准的客户需求预测，引起客户共鸣、实现客户所想所愿，最终提供高于客户预期的服务，形成一整套高效、透明、匹配度高的产品及服务模式（见图1）。
未来，新一代代理人需要具备四大核心能力：
麦肯锡全球董事合伙人、中国区保险咨询业务负责人吴晓薇：
“随着互联网科技和商业模式的不断演进，代理人愈发依赖线上平台和社交媒体来拓展业务，例如将公域流量转化为私域流量后，吸引潜在客户并建立信任关系；同时通过公域流量转化，吸引对保险销售感兴趣的人成为新的代理人。因此，为了支持代理人的工作，寿险公司需要打造一个强大的业务中台，提供完善的内容和工具支持，从管理模式、运营方式、客户数据分析和应用能力等方面，为代理人提供更精准的客户分析和支持，协助其高效展业和转化客户。”
我们建议，险企和代理人可从四个方面着手，主动构建上述核心能力（见图2）：
未来，一众领先险企之间的竞争将不再是基本法或活动量管理上的简单比较，而是基于是否具备强大的、可真正赋能于一线代理人的中台能力。只有那些积极构建自身中台能力、持续提升代理人专业技能和服务水平的险企，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
不同于全球成熟银保市场，国内银行和险企普遍采取“多对多”合作模式，鲜有银保建立起中长期战略合作关系，双方战略协议常流于形式，对各自的权利义务表述不清、且缺乏执行约束力。即使具有控股关系的“银、保”双方也未能充分挖掘深度融合后的银保合作潜在价值。
从去年开始，国内银保渠道出现了较大改变，一方面险企更重视银行渠道，将其视为重要收入来源和客户经营渠道；另一方面，各类银行也逐渐看重保险渠道，认为是中收的重要来源之一。因此，我们预测银保渠道的深度融合是一个必然的转型趋势。
麦肯锡全球副董事合伙人、中国区保险咨询业务核心成员晏超：
“放眼国外成熟市场，欧洲‘银保一体化’合作模式充分表明，银保业务可以实现基于双赢的价值创造。在欧洲主要市场中，银保渠道保费贡献稳定在四成左右，部分国家银保渠道占比高达60%~80%，且仍保持较高增速。此外，银保新业务价值利润率可以维持在20%~40%的较高水平。”
建立中长期稳定的银保合作关系仅仅是万里长征第一步。根据全球领先银保合作的成功经验，我们认为“银、保”双方需要把握五大成功要素，全面升级“银保一体化”价值主张，实现“银行、保险和客户”三方共赢（见图3）。
在此基础上，深度融合、内嵌与效率提升将成为银保渠道未来转型的重点。随着互联网科技的普及，银行客户已经习惯在线办理业务，与银行之间的互动也逐渐趋向更集中、更高效的方式。因此，我们认为银保渠道的真正融合，将基于共同定制产品、整合客户旅程、客户洞见与数据共享、一体化团队协同和生态场景共建（见图4）。
未来，银行将更多基于场景化业务提供服务，例如消费金融场景、存款和理财场景等，银行自身的品牌标识在具体场景中将被弱化。由于金融服务深度融入各种线上场景将是大势所趋，因此银保渠道在转型过程中，应思考如何全面整合现有客户旅程，使客户感受不到任何断点或边界，在不同场景下均能获得良好体验。
展望我国银保的下一发展阶段，我们认为银行的重要性不言而喻。“银、保”双方将通过签订长期合作协议开展全面合作。银行在获得高确定性佣金收入的同时，可以与保险公司在定制化保险产品货架、专业营销团队建设、数字化与全渠道融合、风险合规管控等领域实现突破；同时，保险公司通过战略费用投入换取合作银行渠道的独家（或最高优先级）保险销售权，其与银行的深度融合可有效提升险企的销售效率和客户服务质量，实现降本增效。
回到当下，在利率下行与投资收益承压的新常态中，险企自身的效能提升将愈加关键。我们认为，提升“机构效能、组织效能、运营效能”是险企降本增效的“三驾马车”（见图5）。机构效能是险企在激烈竞争中的立足根本，组织效能是险企顺利转型的重要保障，而运营效能则是险企成功转型的重要手段。
机构效能提升是险企转型成功的关键之一。我们可从区域发展潜力与机构经营表现两大维度来进行思考，并因地制宜。我们建议险企可重点关注以下三个方面（见图6）：
首先，关注如何优化机构自身布局。例如针对目前已经形成的19个大城市圈，可按照城市圈的不同类型进行分类评估，并制定相应的战略布局。进一步来说，国内一线城市中，虽然深圳人均GDP和上海相差无几，但由于二者产业布局不同，导致险企潜在客户的购买行为和需求也存在一定差异。因此，险企需要根据不同地区的市场环境、客户需求以及购买行为，有针对性地优化机构布局。
其次，对于后进机构要明确其经营表现瓶颈。例如针对机构后勤机构进行改革时，应首先识别出后勤机构中存在的主要问题，并采取有效措施加以解决。依据过往经验，机构后勤改革往往能够带来较高杠杆效应，让险企在效能提升上事半功倍。
最后，对不同类型机构进行分类评估。例如针对保险业务发展较快的地区，应重点关注其保费规模增长情况；对于一些发展相对较慢的地区，则应更关注市场培育和发展。
机构效能提升是保险行业转型发展的重要方向之一，险企可从优化区域布局、识别后进机构、机构分类评估三方面着手，实现持续发展及提升自身竞争力。
组织效能提升是现代企业发展的重要环节，我们建议险企运用“SBOT”框架，遵循“业务战略与策略–组织提效–技术支持”的路径，快速提升企业自身组织效能，同时重点关注人才战略、组织效能和薪酬激励三大方面（见图7）。
首先，提升组织效能的关键在于制定和实施全面的人才战略。险企可遵循“关键岗位识别及人才画像、关键岗位人才准备度评估、人才发展计划”这一路径，打造高效和具有竞争力的内部团队，推动企业持续发展。其次，为实现组织效能提升，险企可从总部和机构两个层面入手。就总部而言，需要制定宏观战略并把控整个组织架构的设计，身兼裁判员和教练的双重角色；就机构而言，则需要积极提升自主经营能力，拥有自己的经营思路和决策能力，以更好地应对各种市场挑战。最后，薪酬管理也是公司治理中的重要环节，对于公司的稳健发展至关重要。在实施薪酬管理时，险企应通过合理的薪酬管理和激励措施，有效提高员工的积极性和工作质量，推动公司不断发展。
运营效能提升是企业管理中不可或缺的一环，直接影响到企业的成本效益和长期发展，我们建议领先险企遵循“全面分析与问题梳理、识别抓手并制定策略、落地实施”的速赢路径，快速提升企业内部的运营效能（见图8）。
全面分析是运营效能提升的第一步，也是关键的一步。通过全面分析“业务之声、客户之声、数据之声”三大方面[2]，险企可以准确找到自身运营中存在的问题，并进行优先级排序。而在梳理问题过程中，险企可通过对价值链、组织层级和成本类型的多维度分析，全面了解和分析运营成本构成，主动识别成本较高和效益有待提升的运营环节，并提出有针对性的优化和改善措施。
在明确效能提升的关键所在后，险企可通过识别抓手、制定有针对性的策略和实施方案，最终实现降本增效。这可能涉及到改进业务流程、优化组织结构、加强人员培训等多个方面，险企在制定相应策略和方案时，除了要考虑短期降本效果，还应考虑到对业务可持续性的中长期影响。
推动落地实施是运营效能提升中最关键的一步。险企需要制定相应的落地计划和措施，明确责任人和时间表，并建立相应的监督和评估机制，以及时发现和解决问题。此外，在落地过程中，险企应重点关注如何通过各类培训，持续提升团队能力和水平，加快推进效能提升方案的落地实施。
总而言之，险企在提升营运效能过程中，需要综合考虑市场环境、员工管理、上下同心、评估改进等多个方面，并通过一系列因地制宜的方案、系统宣贯和激励政策，不断提高自身运营效能，使公司在市场竞争中始终保持优势。
此外，在渠道转型和效能提升的基础上，寿险公司可以选择不同的战略方向。既可以固守寿险核心，专注于传统的寿险业务，以稳定和可持续的盈利能力为目标，也可以纵向拓展价值链，向健康和养老领域延伸，提供全方位的服务和解决方案。同时，还可以横向整合多渠道资源，实现多元化经营和协同发展。
三、外生扩张
除了“渠道转型”和“效能提升”这两大内生增长途径外，面对偿二代二期对资本充足与风险管理提出的更高要求，一些资本积累较低、风险管理水平较弱的中小保险公司将寻求合并，以提高资本实力、优化风险成本；同时，偿付能力较强的保险公司可考虑通过主动并购，实现业务的协同效应和规模效益。
偿二代催生并购整合的土壤
国内保险市场、特别是寿险市场，正面临着偿付能力不断下降的挑战（见图9）。虽然偿二代二期规则对夯实资本质量、优化资本风险计量起到了积极的作用，但也为保险公司资本管理带来较大调整。尤其是在当前利率走低、投资市场波动的环境下，保险公司资本管理的矛盾更加凸显。从2022年初开始实行偿二代二期，到2023年三季度，寿险行业的综合偿付能力充足率下降~40bps（2021-2023第三季度）；此外，截至2023年底，共有21家保险机构发债23笔，合计发债规模超过1000亿元，同比增长390%，为历史最高。
随着偿付能力监管政策日渐趋严，险企在资本管理上面临的挑战愈加严峻，我国保险行业或将迎来整合并购潮。
麦肯锡全球副董事合伙人、中国区保险咨询业务核心成员邵奇：
“欧洲市场提供了一个有趣的例子，当偿付能力发生周期性变化时，许多欧洲寿险公司选择采取“closed-book”战略[3]。一些公司开始以更好的IT运营平台来收购这些关闭的账户，通过自身的投资和运营水平，重新评估这些账户的价值，并以更低的价格购买更好的资产。那么，这种方式是否会成为中国未来的一个可能的整合方式，我们不得而知，但可以肯定的是我们也将迎来行业的整合与调整期。”
如同欧洲市场曾经历的那样（欧洲于2016年起全面实施欧盟第二代偿付能力监管体系，即Solvency II），随着大型保险公司进一步探索业务多元化，拥有专业业务但偿付能力较弱的中小型保险公司转向寻求合并，注资潮和并购机会涌现，寿险行业整体出现重大调整。因此我们相信，未来3-5年间，我国保险行业将出现更加多元化的整合，我们也将迎来一个后并购时代的全新市场形态与格局。
结语
明确“以客户为中心”的渠道转型、立足于“机构、组织、运营”的效能提升，并敏锐捕捉“后偿二代二期时代”的整合机遇，是寿险公司获取“内生增长”和“外生扩张”双重动力的三大抓手，也是寿险公司实现高质量发展和穿越周期的关键。长风破浪会有时，直挂云帆济沧海，在2024年新年伊始，希望通过这篇文章为正处于转型关键期的寿险公司注入信心、拥抱变革。
作者介绍
吴晓薇是麦肯锡全球董事合伙人、中国区保险咨询业务负责人，常驻北京分公司；
晏超是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；
邵奇是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；
王逸敏是麦肯锡能力与洞见专员，常驻上海分公司。
[1] 信息不对称情况越来越少，消费者倾向于利用大数据进行自我学习，对于保险信息有个性化的了解
[2] 业务之声：险企应全面审视自身业务模式、流程和客户需求，以更好地发现问题并改进。同时，险企还需要关注行业趋势、竞争对手和最佳实践等，以持续改进业务策略；客户之声：险企应主动倾听客户反馈，一线业务人员可通过定期访谈，了解客户痛点和需求，找到业务中有待改善的地方；数据之声：险企可通过收集和分析海量数据，更好地了解自身运营状况和市场趋势，从而找到运营效能提升的突破口，加以改进。
[3] 即关闭新保单的销售，专注于运营现有账户
2024-02-01 01:11:45
作者：陈震、Karel Eloot、Albert Chang、倪以理、Acha Leke
引言：顶尖家族企业代代传承、业绩长青的秘诀 ——“4+5”成功范式
家族企业历来在全球经济中发挥着巨大的作用，贡献了全球超过70% 的GDP。而在中国，有近三成的上市公司中是家族企业，它们以蓬勃的生命力为中国经济发挥着重要作用。当下，许多中国家族企业仍处于创始人掌权阶段，少数由二代接手，因此既有的、经过验证的家族传承经验凤毛麟角，尚不足以提供足够的参考和借鉴。对中国家族企业而言，应对全球化背景下的转型升级和代际传承的双重挑战绝非易事，特别需要向国际上已经成功打破“富不过三代”魔咒的优秀家族企业汲取经验。
结合麦肯锡研究[1]发现，无论宏观经济环境如何起伏，即使在全球经济危机或是新冠疫情带来的全球经济低迷期间，优秀的家族企业依然能够保持韧性，顺势而为并蓬勃发展，其中如罗氏 (Roche) 和欧莱雅 (L’Óreal)等已经稳健经营了一个多世纪，是名副其实的“百年老店”。这些家族企业能够成功穿越经济周期屹立不倒，其秘诀在于“4+5”：即“四种关键理念”与“五项关键战略行动”配合。其他家族企业如果能够遵循这一成功范式，则也将有机会持续创造价值，实现家族永续，基业长青。
第一章：顶尖家族企业业绩长青的“四”个关键理念
1 价值统一：使命、愿景和价值观与家族价值准则相契合
使命是企业存在的根本目的，愿景是企业奋力追求的发展目标和方向。
使命、愿景和价值观是引领公司前进的“灯塔”，成功的家族企业通常将其与家族绵延传承的理念和价值准则相契合。研究证明，当家族企业的使命、愿景和价值观与家族精神理念一脉相承时，家族成员的凝聚力、归属感和认同感将大大增强。
这种一致性将促进家族企业的稳定和团结，号召家族成员发挥所长、更加积极地投入企业的发展，形成更加紧密的家族团队。家族企业作为家族精神的载体，家族成员也将更关注企业长远利益，为家族企业的可持续发展和长期成功奠定坚实的基础。
2. 着眼长远：将利润用于业务再投资，而不是短期分红
顶尖的家族企业之所以能够取得长期成功，在市场竞争的洪流中立于不败之地，原因在于家族企业领导者的远见卓识 —— 他们往往更倾向于将当下的利润再投资到业务中，而不是通过分红来尽可能多地提取公司资金。相比之下，非家族企业承受股东压力，往往需要优先考虑提高股息以满足股东期望。
同时，他们着眼长远，会为了长期发展不断优化企业的战略规划，即使这可能以牺牲短期绩效为代价。
这种长远眼光和持续优化业务布局的能力是顶尖家族企业成功的法宝，也是其能够在竞争激烈的市场中立于不败之地的关键因素。
3. 财务审慎：对债务和高风险投资持保守态度
优秀的家族企业往往在财务上更为谨慎，这有助于家族企业在长期发展中进一步稳健前行。由于资金通常来源于自身，家族企业在投资时更倾向于有明确增长路径和回报先例的业务领域，甚少贸然进军高风险领域。
在麦肯锡调研中，全球有将近69%的高绩效家族企业选择“财务保守”策略，其中亚洲家族企业[2]占比14%。它们保持较低的资产负债率，时刻关注财务杠杆情况，以减少财务风险。
正是这种谨慎的财务态度，帮助顶尖的家族企业经受住重大经济冲击，比如在2008 年全球金融危机、新冠疫情引发的全球经济低迷中，它们保持稳健的经营和发展，避免了财务甚至生存危机。
4 高效决策：精简决策模式带来效率优势
优秀的家族企业在决策效率方面表现出色，主要得益于两个关键因素：
比如，在成功的家族企业中，领导团队在做出重大决策时通常将决策权高度集中于核心家族成员的一个或几个人手中。相比之下，他们的行动更为果断，决策链条更为短，效率更高。相对而言，非家族企业往往依赖较为繁琐的决策流程，决策权更加分散。
调研显示，成功的家族企业能够理解并灵活平衡决策的“效率”和“速度”。当决策得到大多数家庭成员一致同意时，他们迅速做出选择。然而，当家族成员存在分歧时，卓越的家族企业充分发挥其灵活的组织结构和流程，考虑各种不同的观点。他们深谙决策既可以迅速进行，也可以审慎推敲。能够巧妙平衡决策的“效率”和“速度”最终决定了经营绩效的差异。
与此同时，卓越的家族企业往往拥有一支长期跟随家族创业的忠实员工队伍。一位家族企业的领导者告诉我们，拥有忠诚员工的显著优势在于，“一旦领导人确定了战略，变革的落地实施更加容易”。这种“自上而下”高效的战略决策与执行，使得企业能够以相对顺利的方式每隔10-15年完成核心品类的切换和扩张，紧跟市场趋势。
“知行合一、笃行致远”
麦肯锡研究发现，优秀家族企业能够脱颖而出，除了具备上述“四种关键理念”，往往还配备了与之对应的行动方案。在下篇文章中，我们将与读者分享顶尖家族企业“4+5”长青秘诀中“五项关键战略行动”的部分。
作者简介：
陈震（Oliver Chen），麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司
Karel Eloot，麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻深圳分公司
Albert Chang，麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻台北分公司
倪以理（Joseph Luc Ngai），麦肯锡全球资深董事合伙人、大中华区主席，常驻香港分公司
Acha Leke，麦肯锡全球资深董事合伙人、家族企业服务全球负责人，常驻约翰内斯堡分公司
作者诚挚感谢颜杨洋（Amy Ngan）、缪若予（Morris Miao）、卫杰（Jack Wei）、苏苑虹（Emma Su）、林晓聆（Rossana Lam）、刘恒、吕瑞怡、李潇洋、Eduardo Asaf、Francesco Malatesta、Igor Carvalho、Jose Tellechea、Nina Spielmann和林琳以及其他同事对本文的贡献。
[1] 麦肯锡全球家族企业专项调研，分析了包括49家中国家族企业、近150家亚洲家族企业在内的全球600家上市家族企业，将其业绩与600家非家族企业上市公司进行了比较，并调研了全球另外600家私营家族企业，采访了全球20多家家族企业的领导者，试图揭示家族企业穿越不同历史周期、呈现稳定业绩的秘诀。
[2] 亚太地区包含中国、印度、新加坡和韩国共132份样本，其中中国家族企业占 37%。
2024-01-26 06:46:11
可持续投资——曾经的“偏门”，而今已发展成为规模可观、迅速扩张的市场力量。本文以绿色投资为切入点，介绍六大绿色投资主题的巨大潜力，接着从投资策略、投资工具、投资运营这三大角度出发，为广大投资者提出可持续投资落地实践的具体建议。
六大绿色主题，万亿美元投资机会
在气候变化的背景之下，绿色主题投资成为可持续投资的重要组成部分。随着全球各国致力于推进净零排放目标，可持续发展浪潮持续冲击各个领域，随之而来的是隐藏在潜力主题下的巨大投资机会。综合考虑投资可行性与发展潜力两方面，我们以绿色投资为切入点，总结了六大投资主题。放眼全球，这六大投资主题将在 2030 年带来 7 万亿～ 11 万亿美元年的投资机会（见图 1）。
绿色能源 ( 投资机会 ：2.3 万亿～ 3.5 万亿美元 )
能源行业是全球温室气体排放量最大的行业，开展能源行业脱碳、实现化石能源向绿色能源转型，是实现全球净零目标的关键一环。其中，可再生能源发电、智能电网、电力系统灵活性和储能解决方案、电网和客户能源分析、氢能、生物燃料等细分赛道具有较大潜力，值得重点关注。
绿色交通 ( 投资机会 ：2.3 万亿～ 2.7 万亿美元 )
绿色交通包括电动汽车、充电基础设施、下一代电池技术、可持续航空等，均是极具潜力的投资赛道。其中，电动汽车有潜力成为绿色交通领域的最大赛道之一，相关配套产业（尤其是充电基础设施和电池技术研发制造）也将迎来高速增长和可观的投资前景。 在充电基础设施赛道，我们发现国内许多企业已经开始布局充电基础设施领域，重点聚焦充电设备生产、支持技术开发和设施运营这三大方向。充电行业仍然面临着便利性不佳、运营效率不高等方面的诸多挑战，尤其是电网容量和平台之间缺乏互操作性的问题，但中国已有物联网公司通过算法和集中供给等方式试图着手加以解决，并受到投资者密切关注。
绿色建筑 ( 投资机会 ：1.3 万亿～ 1.8 万亿美元 )
建筑生态在实施减排过程中可带来投资机会，核心投资机会包括绿色建材、能源效率提升、建筑电气化、现场清洁能源等。企业可从楼宇建设和建筑运营养护两大建筑碳排源出发，思考减碳解决方案。楼宇建设方面，绿色建材蕴藏着巨大的发展机会。建筑运营方面，可通过提升能源管控效率（如开发高效照明、隔热技术、能源监测和自动化调节等技术）以及减少化石能源的使用（如建筑电气化、使用清洁能源等）降低碳排。
循环产品和包装 ( 投资机会 ：0.85 万亿～ 1.2 万亿美元 )
国内外对循环经济的关注分布于垃圾分类与处理、可持续包装、循环产品与旧物升级改造设计、逆向物流与供应链服务等多个赛道。在可持续包装赛道，越来越多的企业已经着手开发解决方案，一种常见的方式是开发生物可降解材料，比如，近年来备受投资者青睐的海藻的包装材料。
农业改良 ( 投资机会 ：0.53 万亿～ 1.2 万亿美元 )
农业改良领域包括农业创新和提产、替代蛋白、粮食和作物保存技术、甲烷抑制剂等投资领域。农业创新和产量提升的核心，包括农作物与牲畜的韧性和产量两个方面。在众多农业创新产品和技术中，替代蛋白不仅能减少大量温室气体排放，还节省了传统畜牧养殖所需消耗的大量土地、粮食和水资源，成为受投资者欢迎的赛道之一。
“棕色”到“绿色”工艺技术 ( 投资机会 ：2 800 亿～ 4 000 亿美元 )
在一系列绿色技术中，工业流程脱碳以及碳捕捉、利用与封存（CCUS）是两大热点主题。这两项技术将成为实现减排目标的重要手段，也将成为绿色技术领域的重点发展方向。其中，CCUS 是实现脱碳目标所必需的“最后一招”。在中国，除了一些石油化工企业的研究所在研发 CCUS 技术外，初创企业也积极投入碳捕捉与利用领域，受到资本市场的密切关注。
除了通过较为直接的主题投资来追求绿色机遇之外，投资者（尤其是投资组合管理者）也可以通过一些 ESG（环境、社会与治理）投资方法，如筛选出 ESG 绩效中“E”维度评分较高的上市企业作为潜在标的，来推动可持续转型。下文我们将介绍适用于更加广义的可持续投资的实践方法。
三大抓手，可持续投资与传统业务相融合
工欲善其事，必先利其器。面对万亿美元投资机会，投资者应该如何选择符合自身发展战略的赛道，又该如何着手开展可持续投资转型，实现可持续业务与传统业务高效并行呢？
我们发现，如果可持续投资的核心工作被有机整合到既定的投资流程中，而不是在此之外平行开展的话，可持续投资就更见成效。基于此，我们建议投资机构从投资策略、投资工具、投资运营这三个方面加以思考，将可持续投资战略同投资流程与投资运营有序融合。
投资策略
投资策略得当将为可持续投资的成功保驾护航。在可持续投资策略的制定中，投资者需要考虑三个关键问题。
第一，投资者的信念。制定可持续投资策略首先应明确投资者的可持续发展愿景和相关要求。对于投资机构而言，可持续投资策略需要构建在机构的整体投资委托之上才能成功。
第二，可持续重要性排序。投资者是希望在气候治理方面有所建设，还是希望更多的资金流向废弃物管理的先锋企业？对于主题投资，投资者可以帮助投资人树立信念，并结合可持续细分赛道的发展前景，初步判断可持续主题。对于其他投资形式（如 ESG 投资），投资者可以参考一些权威机构开发的识别重要 ESG 因素的方法，如可持续会计准则委员会（SASB）的实质性地图（Materiality Map），借此初步识别不同行业的 ESG 侧重点。
第三，风险与回报的平衡。投资者是偏向于风险规避，还是价值创造？不同的投资偏好可能意味着全然不同的标的筛选方式（详见下文）。
此外，企业也要设计指标，评估追踪可持续投资策略的进展，比如一些优秀的机构投资者，往往通过可持续资产的比例、投资组合中企业的 ESG 业绩（如碳排放强度的降低百分比）等指标，来监测可持续投资策略的推进情况。
投资工具
在确立了可持续投资战略之后，投资者就要根据战略方向选择合适的投资组合筛选方法。
构建和管理投资组合有三种主要方法 ：负筛选（基于 ESG 考量，将不达标的企业或领域剔除）、正筛选（增加 ESG 因子较高的股份的权重）和股东参与法（通过介入被投企业的董事会或管理层，改善其 ESG 绩效）。
对于关注控制风险的投资者来说，负筛选必不可少，策略的设计应剔除有特别 ESG 风险的公司、行业或地域，或者需要与企业管理者就如何降低 ESG 风险进行对话。而对于更关注价值创造和业绩的投资者而言，正筛选是常见的选择，投资者将 ESG 业绩的财务影响纳入基本面分析，遴选出与投资者可持续战略相符的商业选项或者 ESG 业绩突出的资产。
如果一个机构投资者与董事会或管理团队关系密切，那么它可以优先选择股东参与法，将可持续性问题纳入公司讨论议程。
投资运营
在运营层面，投资机构可以着手以下两个方面 ：
领先的投资机构会在投资团队中安插 ESG 专家。除了聘请内部专家之外，投资机构也可选择通过购买商业数据库、聘请外部顾问以及加入相关组织（比如联合国责任投资原则组织，简称 PRI），获得执行可持续投资策略的专业知识 。
无论通过内部还是外部经理人来打理投资组合，机构投资者都需要定期审核经理人的业绩。一些头部基金已经将 ESG 因素纳入聘用外部经理人的尽职调查，招聘之后，也会将 ESG 绩效作为半年度或年度业绩审核的一部分。机构可以使用外部工具，如 PRI 设计的 ESG 调查问卷 ；或是自行设计评估工具，比如一些投资者通过创建 ESG 分值卡补充合同条款的附函，用来明确外部经理人的 ESG 绩效标准。针对内部经理人，除了上述方法之外，一些投资机构已开始尝试将经理的 ESG 绩效与薪酬挂钩。
三个阶段，逐步迈向可持续转型的成功之路
短期而言，识别可持续发展机会，制定适合的可持续投资战略和方法。投资者
需要结合自身投资偏好、投资理念与信念以及可持续发展赛道潜力等内外部因素制定适合的投资战略，为可持续投资实践之路打好地基，设定正确的航行方向。此外，投资者需要量身定制适合的标的筛选方法，以促进可持续目标和财务目标的融合。
中期来看，应用合适的资源与方法，将可持续投资融入投资流程。成功的可持
续投资融合离不开可靠的运营，尤其是扎实的基本功以及系统化的评估体系。投资者可以通过招聘可持续领域人才，或是利用外部资源，打造扎实的可持续发展专业水平与团队。同时，投资者需要开发或引入评估方法，来追踪可持续发展战略的落地情况，例如，针对投资标的的环境可持续衡量指标，以及针对投资经理的绩效评估评分卡。
长期而言，评估投资组合的 ESG 风险敞口，促进业界可持续衡量标准的制定。
少数基金已经开始系统地评估整个投资组合所面临的重要 ESG 风险，尤其是气候变化和能源消耗。此外，投资者需要一起努力，建立更加体系化的可持续衡量标准。近年来，前沿投资者建立的全行业碳足迹测量标准取得了长足进展。除此之外，针对其他大多数可持续主题，尚未形成一套成熟的衡量标准。风物长宜放眼量，投资者需要识别未来的差异化竞争机会，在可持续投资的时代脱颖而出。
在一个追求环境、社会与经济和谐发展的时代，财务回报已不再是资本市场决裁胜负的唯一指标。当可持续投资逐渐成为资本市场的未来之星时，面对万亿美元的投资机会，不论是机构还是个人投资者，都需要通过制定合适的可持续投资方向、积累相关议题的专业知识、选择正确的可持续 /ESG 投资工具，并以可持续投资与传统投资流程相融合等方式，为可持续投资把航定向。
作者感谢马奔、廖绪昌、黄家恩、李宗顺、邱彦程、吴雨桐、章淑蓉、Clarisse Magnin、 Sara Bernow对本文的贡献。
曲向军 是麦肯锡全球资深董事合伙人， 常驻香港分公司；
方溪源 是麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司；郑文才 是麦肯锡全球董事合伙人，常驻北京分公司；刘奇昕 是麦肯锡项目经理，常驻上海分公司。
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2024-01-22 00:40:25
2023年12月，华润水泥更名为华润建材科技，旗下田阳基地获得世界经济论坛认证的首家水泥企业灯塔工厂，也是全球建材企业的首家灯塔工厂。新晋的田阳灯塔工厂部署了30多个第四次工业革命技术用例，通过先进分析、自动驾驶和工业物联网，提高了能源、劳动力和设备效率及质量表现。该基地的碳排放降低24%，劳动生产率提升105%，设备非计划停机时间减少56%，质量稳定性提升25%。
在本期“灯塔企业高层访谈实录”中，麦肯锡全球董事合伙人侯文皓与华润建材科技董事局主席、执行董事纪友红展开了深度对话，回顾并探讨了全球首家建材灯塔工厂的追光之旅。以下为编辑后的访谈实录。
会勇毅追光，也会绿色发展
“我们以为自身在水泥行业中的智能制造水平处于领先地位，但参考灯塔标准后发现仍有很大的提升空间”
侯文皓：首先由衷祝贺华润水泥田阳基地获得世界经济论坛认证的首家水泥企业的灯塔工厂，也是建材企业的首家灯塔工厂。您提到华润水泥的数字化转型需要勇闯深水区，您如何看待田阳灯塔工厂对数字化转型起到的引领作用？
纪友红：五年前，在进行“十三五”中期的战略检讨时，我们发现水泥行业处于平台期。如何持续发展，使传统业务更具竞争力？我们围绕主营业务一是推进产业链延伸，二是进行产业转型升级。数字化转型是产业转型升级的重要方向。在公司的“十四五”战略规划中，我们将“引领数智化转型”列为了公司使命。而引领行业开展数字化转型，也是基业长青的重要基础。田阳工厂在华润水泥的智能制造建设中扮演了重要角色，是我们先试先行的试验田。
我们在2018年启动了田阳全流程智能工厂试点项目。到2020年7月，智能制造的第一期项目成功上线，其中包含12个数字化用例，5G网络升级、工业网络和信息安全等基础配套项目也都正式上线。到2022年，我们上线了30多个数字化用例，并通过数字化转型推动了组织变革，工厂管理运营机制和人员数字化素养得到了极大提升。
侯文皓：在田阳基地的转型追光之旅中，对于哪些瞬间您有着特别深刻的印象？
纪友红：我们印象最深刻的瞬间是，当时我们以为自身在水泥行业中的智能制造水平处于领先地位，但参考灯塔标准后发现仍有很大的提升空间。
另外，在推动智能制造的过程中，我们发现了一些可喜的变化。转型最初的阻力来自管理团队和员工。我们通过不断努力，在财务、运营、可持续、人效等方面不断提升，让干部和员工看到了灯塔工厂的先进性与自身变化，最终也让他们坚定地支持灯塔工厂的工作。
侯文皓：2016年我有幸访问田阳基地，当初我们探讨了可替代燃料的应用。7年过去了，我们看到了6种可替代燃料在田阳基地的大规模应用，田阳县的多数生活垃圾都被基地“包干”。另外，我们看到原来的人工柴油矿卡被无人驾驶的电动矿卡取代，这充分说明我们的数字化和智能化正在与可持续发展相辅相生。从水泥和钢铁用能的角度来看，低碳绿色化转型是一个巨大的难题。在这方面，华润做了什么样的表率工作？并计划继续做什么样的工作？
纪友红：众所周知，水泥工业的碳排放占全人类二氧化碳排放总量的7.5%，中国的比例更高，超过了13%。为了履行国家“3060”的庄严承诺，华润水泥也作出了相应的承诺，计划在2025年提前实现碳达峰。在践行双碳工作过程中，最主要的任务是全面推进水泥窑的协同处置。目前华润水泥有城乡生活垃圾、市政污泥和工业危废三种水泥窑协同处置案例，有10个基地开展相关处置工作，一年的总处置能力达到170万吨以上，其中生活垃圾51万吨，污泥接近100万吨，危险废弃物21万吨。在水泥行业中，我们是拥有三类固废处置能力的企业之一。
未来，我们有三方面的工作要做。一是将碳达峰和碳中和工作纳入发展全局，在企业上下树立和贯彻绿色发展理念。其次，我们将继续健全环境管理体系，持续研发环保技术。
二是华润水泥在行业中创造性地提出了“3C”降碳理论，即围绕源头低碳、过程减碳、末端去碳开展降碳实践。其中，源头低碳是指选择低碳原材料；过程减碳即通过提升工艺技术和装备，在这个过程中降低二氧化碳排放和能耗水平；末端去碳指我们正在研发的能够吸收二氧化碳的固碳产品，以便重新固化二氧化碳。围绕这个目标，我们推动“3C”降碳理论实践，目前取得了一些成效。在过去两年里，我们的综合能耗降低超过了7~8公斤（标准煤耗），二氧化碳强度与2020年相比下降了2%。
三是围绕“双碳”领域、新能源材料领域，探索低碳水泥、绝热保温材料、光伏产业、高纯石英、球形硅微粉、多晶硅等新材料发展机遇，开辟新赛道。
先有统一思想，后有从1到N
“企业数字化转型是个战略问题，不是技术问题，不是可有可无，也不是锦上添花”
侯文皓：在数字化转型中，有些传统观念认为技术改造和管理能带来效益，而数字化转型带来的效益有限。这个过程需要统一思想，改变理念。您是如何通过灯塔工厂的建设来统一思想，并且消除转型中的思想障碍？
纪友红：技改确实可“迅速见效”，投入后能迅速改善各项运营指标，但存在无法突破的“同质化天花板”。大家都可以通过资金投入和技改达到相同效率，却无法形成差异化竞争力。
“数字”与“精益”的深度融合，打造的是长期效益提升的螺旋曲线。数字化转型带来的效益实际上是长期螺旋上升的曲线。在数字化与管理、生产、运营深度融合过程中，通过“数字”与“精益”的融合碰撞逐渐释放出来。打破理念思维障碍，既需要在思想上统一，也需要在管理上加持，更需要在效益结果上得到展示。
思想统一：我们需要在内部统一一个重要认识——企业数字化转型是个战略问题，不是技术问题，不是可有可无，也不是锦上添花，而是对企业经营的全方位改善，是企业实现追赶和超越的发展方式。企业数字化转型需要有一张蓝图绘到底的战略定力，也需要长期的战略执行力。
管理加持：战略方向的驱动和落实需要管理的不断推动。首先，成立“控股-基地”自上而下的两级数字化转型推进组织，控股为领导小组，基地为工作小组，上下联动推进工作；第二，形成并运作转型工作机制，从专项决策、进度管理、效益追踪、资源协调四个方面保障转型工作进展；第三，健全考核评价机制，引导长短期发展导向；依托水平评价和业绩考核进行长短期转型目标跟踪、评价、反馈、调整，发挥考核评价的促进作用。
效益展示：以“经济效益”为标尺，以“关键领域数字化率”为表尺，“两把尺”共同量化智数价值。从成本降低、效率提升、质量改善、环保水平整体提升多方面量化展示数字化的成效，让管理层和员工都能够意识到数字化的实际价值和隐性价值，真切感受到数字化带来的好处，促进达成上下同欲。
侯文皓：在田阳基地，有一个用例让我印象特别深刻，“设备远程监控诊断和集中智能运维”。该用例已经成功实现了从田阳试点到华润水泥所有生产基地的全面部署。在您看来，华润水泥是如何思考和规划将“田阳灯塔”的最佳实践推广至控股其他基地，实现数字化转型的价值由点及面、从1到N的规模化扩展？
纪友红：打造田阳灯塔工厂不是我们工作的终点，恰恰是一个新的起点。要从单一灯塔工厂出发，打造“灯塔群”，离不开三个要素。
第一，场景是“发力点”。典型场景的选取和价值挖掘尤为重要。例如，“设备智能诊断中心”超越“财务人力共享plus”，成为新一代运维专家能力共享和运维模式转型动作，起源在于水泥行业设备故障预测难、运维成本高、人员效率低、对员工维修技能要求高等行业共性难点。所以，以具备行业共性、控股通性的场景难题切入发力，是后续规模化扩展的第一层基础。
第二，平台是“硬支撑”。先进的IIOT技术架构，以工业互联网平台加速推进融合应用，是智能制造“规模拓展”“全面竞速”时代的“硬支撑”，也是决战加速的“大杀器”。
第三，文化是“软实力”。在数字化转型经历由点及面、由1到N的过程后，文化的深层重塑是保持转型成果、实现转型价值的最重要一步。
田阳工厂在这个过程中，发挥了华润水泥数字化规模效益的传播源作用，并且起到了示范作用。基于先进自动化、物联网、人工智能、5G等先进技术打造和部署的35个4IR用例，帮助田阳实现了成本下降、人均水泥产量提升、人效提升、水泥质量提升以及二氧化碳排放强度降低，形成了行业周期下行过程中的新型竞争力，并逐步向资源节约型、环境友好型、可持续发展转变。
我们的先进应用案例和变革成果目前已经逐步推广到华润水泥的35家水泥工厂，这是我们在内部的全面推广应用。同时，基于内部经验形成的智能化应用产品，也在适应性改造之后，对外推广至电力和化学材料两大行业，跨行业共享成果，形成互助生态。
三大“星”培训，三驾新马车
“‘新员工、新科技、新模式’将成为数字时代拉动三大核心竞争力实现的‘新三驾马车’”
侯文皓：您提过数字化人才培养的“星空、星火、星光”计划，听起来非常有特色。“星空”指对管理人才的数字化素养培养，“星火”指培养智能制造的卓越工程师，“星光”指培养各层级的数字化人才。您如何看待能力建设在数字化转型中的作用？形成了“星空、星火、星光”这一培训体系，是怎么样考虑的？
纪友红：“星空、星火、星光”这一数字素养技能培育体系的设计，考虑了“全面”“分类” “聚焦”三个要素的有机组合。
一是要“全面”。数字素养是个“全员工程”，“数字员工”一个都不能少。所以培育既要覆盖数字化转型的“引领者”，即各业务单位的“一把手”，也要覆盖“建设者”，即直接参与智能制造的各单位的设备、质量、电气、矿山等智能制造相关岗位人员，还要覆盖“支持者”，即智数条线各层级（总部、大区、基地）专业人才，以及其他专业条线相关人才。
二是要“分类”。“引领者”“建设者”和“支持者”在推进数字化转型中的角色不同，需要的能力和培养的方式也各有差异。“引领者”作为“变革的头雁”，需要的是数字化认知和数字化领导力，在扩展视野的基础上，通过标杆调研、座谈研讨凝聚变革共识。“建设者”作为“中坚力量”，需要的是数字化执行力，在夯实知识的基础上，结合项目提升解决问题的能力，以达到知行合一。“支持者”作为“专业力量”，需要的是强大的专业素养和业务理解能力，在常规培训的手段之外，还结合专题讲座、现场学习、会议团建等多种方式作为补充支撑。
三是要“聚焦”。要清晰地认识当期数字化转型的焦点。比如我们“十四五”前中期的转型焦点是“智能制造”，所以“星空、星火、星光”三个班的授课就都聚焦在“智造”。这种聚焦不仅体现在三个班的主线课程上，也基于转型的实际推进情况进行灵活补充。比如，结合敏捷工作模式的引入，开展了“星火班-数字化转译员”专项，选育一批既可以为技术人员阐明业务需求，又可为业务人员解读技术洞见的“IT&OT”（信息和运营融合）复合型人才。
侯文皓：我们正处于同质化竞争激烈的行业，华润水泥从传统水泥企业转向现代化建材企业是不二之选。在这个过程中，我们是否在探讨新材料、新能源、新科技的导入，以形成第二增长曲线？另外，我们如何通过这些方法提高核心竞争力？
纪友红：如果说华润水泥的三大核心竞争能力是“系统成本最低、区域市场领先、创新驱动发展”，那么“新员工、新科技、新模式”将成为数字时代拉动三大核心竞争力实现的“新三驾马车”。“新员工”，即具备数字素养的全员“数字员工”；“新科技”，既包括新科技的内化应用，也包括新科技的创造；“新模式”，应用数字技术的决策模式、管理模式、运营模式、生意模式。
纪友红：“志之所趋，无远弗届”。制造业对于“高端化、智能化、绿色化”的奔赴，无法阻挡。制造人对于数字化转型的追求无比坚定，也必将为此付诸全力。
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访谈嘉宾
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纪友红，华润建材科技董事局主席、执行董事
采访人
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侯文皓，麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司
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2024-01-19 09:07:04
2023年，中国挥别疫情重启经济闸门，各行各业摩拳擦掌，期待复苏。而年初突发的硅谷银行倒闭事件，不仅对全球金融业产生巨大影响，亦引发国内银行业的深度思考，从提升银行自身流动性的风险管理到降低行业系统性风险传导、乃至如何完善银行业监管等一系列活动由此展开。
麦肯锡全球资深董事合伙人、中国区金融机构咨询业务负责人曲向军：“随着市场环境变化、数字创新和新竞争对手出现，加之利率在历史低位徘徊，银行业经受了重重挑战。国内银行不仅开始关注市场动能和价值创造，更开始审视内部管理效能和风控水平。银行业大变局正式开启。”
不确定性带来了经济环境大变局，改变了商业银行经营环境。一方面，净息差持续下滑，银行收入、盈利水平持续放缓。2023年国内银行业净息差全面步入2%以下时代，三季度国内银行净息差仅有1.73%，较去年同期的1.94%下降了21个基点[1]。另一方面，企业和消费者需求低迷，疫情带来的实体行业不景气滞后效应凸显，贷款需求潜力同比大幅下滑，金融同业竞争激烈，许多国内商业银行出现了流动性过剩，资产业务持续萎缩，盈利能力面临挑战。
受此影响，商业银行的风险经营和管理能力成为重要韧性指标。
麦肯锡全球资深董事合伙人周宁人：“管理能力的差距带来不同类型银行和同类型银行内部的业绩表现分化。截至2023年三季度末，大型商业银行和股份制银行的不良贷款率为1.29%，而城商行和农商行分别达到1.9%和3.25%，这一差距也使得银行的经营重点出现分化，不同银行的资产利润率存在近10~13个基点的差距，这也反映出不同商业银行在应对危机时的韧性能力差异[2]。”
同时，技术突破推动金融行业数字化转型步伐持续加速。生成式AI对交互式互动的颠覆式变革、数字资产的价值挖掘深度不断提升、数字货币应用愈发广泛，国内商业银行开始将数字化转型提升至金融机构战略决策层面，从专注客户、产品、渠道体验的数字化，转向包括运营、财资、经营管理的全面数智化转型阶段。数字化人才的争夺和后备队伍的建设，逐步成为商业银行另一重要战场。
而全球宏观经济发展并不均衡，增长预期和利率变化也各异。中国作为世界重要的经济体，2023年金融行业预期收入占全球行业收入的24%。麦肯锡分析发现，过去五年，由于利润萎缩和资本生产率的下降与费用生产率的提高相互抵消，金融机构股东权益回报率持续下降。如何实现资本有效利用，提升股东价值是未来商业银行面临的重要课题之一。
2023年底的中央金融工作会议，为金融机构高质量发展举旗定向。会议首次提出 “做好科技金融、绿色金融、普惠金融、养老金融、数字金融五篇大文章”，给商业银行在深化金融供给侧改革和服务实体经济上指明了方向。根据麦肯锡观察，国内商业银行已经开始布局赛道，深挖行业、构建相应机制和组织，改进业务模式，确保不确定性环境下持续提升自身竞争力，抢得市场先机。
麦肯锡全球董事合伙人杨鑫：“在机遇与挑战并存的大环境下，银行业将持续出现两极分化甚至是整合并购，未来几年将是银行业的重要分水岭。要想在行业大分化中胜出，各银行需要在以下五大方面重点发力。”
未来已来，大变局下的不确定性让商业银行同时面临机遇和挑战。随着商业银行服务实体行业的定位逐步清晰，业务模式回归本源，区域特色更加明显，中国银行业将加速积聚转型发展新动能，为建设金融强国助力添彩，更会凭借数字化能力、市场规模和科技发展等方面的优势，在全球经济体中扮演更重要的角色。
点击此处，获取麦肯锡全球银行业年度报告（2023）全文。
中文版团队
曲向军
麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻香港分公司
周宁人
麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻北京分公司
杨鑫
麦肯锡全球董事合伙人，常驻北京分公司；
感谢麦肯锡中国区同事郑文才、周洪、鲁志娟及贺珏对中文版的贡献
[1] 资料来源：国家金融监督管理总局
[2] 资料来源：国家金融监督管理总局
2024-01-17 05:19:32
吴听，赵赫，王斯佳，廖绪昌
内部碳定价（Internal Carbon Pricing，简称 ICP）是企业赋予一吨二氧化碳的货币价值。ICP 机制是指企业制定内部碳价格并将其运用于决策过程中的一种方法。通过将温室气体排放量换算成直观的经济指标或费用（如“影子价格”、内部碳费等），进而将减排融入各项管理决策中，有利于企业更有效、更高效地脱碳。
在进一步了解 ICP 机制之前，首先须厘清三个问题 ：第一，企业当前的外部环境是否具备清晰的减碳监管要求（如纳入碳市场、碳税、碳边境税等），未来是否存在此类监管风险？第二，企业当前是否由于所处行业和外部环境复杂导致难以制定清晰的减碳路径？第三，企业是否因缺失减碳举措经济性评估标准导致决策效率低下乃至比较混乱？如果以上皆是，那么企业可考虑设计自身的ICP 机制。若相关监管已较明晰，或企业已有清晰的减碳路径规划及具体的落地举措，使用 ICP 的必要性则较低。
合理的 ICP 和 ICP 机制能解决传统减碳举措的四大痛点，有利于实现结构化脱
碳。
碳项目提供资金，推动各部门自主减碳 ；
减碳项目或举措提供统一的经济性评估标尺，可鼓励减碳创新，优化减碳效率，创造更大的决策价值。
内部碳定价越来越多为企业所采用
在全球碳达峰、碳中和的大趋势下，越来越多的行业头部企业开始采用 ICP衡量碳的价值。欧洲企业使用 ICP 最为普遍，其中能源、材料、金融服务、电子通信、工业行业的采用率和定价都较高。
碳披露项目（Carbon Disclosure Project，简称 CDP）2019 年的数据显示，全球约 2600 家公司中，有 23% 已经开始使用 ICP，另有 22% 的企业计划在未来两年内采用 ICP。
不同地区、不同行业的 ICP 使用率存在差异。营收排名前 100 的公司中，欧洲（28%）、日本（24%）和美国（15%）企业的 ICP 使用率最高 ；能源（40%）、材料（30%）和金融服务业（29%）使用 ICP 最为普遍（见图 1）。
此外，由于全球范围碳价格不统一，不同地区、不同行业的 ICP 定价差异也较大（见图 2）。基于 CDP 2020 年的数据，从地域分布上看，营收前 100 名的公司中，欧洲企业的平均 ICP（每吨二氧化碳的定价）为 41 美元，亚洲企业为 28 美元，美洲企业的平均 ICP 为 22 美元；从行业分布上看，消费品（81 美元）、房地产（52美元）、工业（46 美元）行业的 ICP 定价中位数较高。
从全球范围看，对碳排放监管越严格的地区（如欧洲），ICP 的使用率和定价均越高。随着我国对各行业碳排放管控趋于严格、碳配额政策和碳交易市场的普及，我们相信越来越多的国内企业将开始使用 ICP 帮助减碳。从行业上看，能源、材料、金融服务、电子通信、工业行业可率先使用。
ICP 机制主要有影子价格和内部碳费两种形式
企业在制定和应用 ICP 时，应优先聚焦碳排放高、减碳见效快的领域，并根据不同领域的特性采用不同的 ICP 机制。在定价方面，在保证推动减碳的前提下，不应过多增加企业成本负担，以更低的单位成本实现减碳。
企业通常会根据不同的减碳目的使用不同的 ICP 机制。常见的 ICP 机制根据是否收取实际费用分为影子价格和内部碳费这两类形式。外部监管弱、减碳目标低的企业通常采用影子价格帮助决策 ；外部监管强、减碳目标高的企业则通常收取内部碳费，将所得专门用于减碳。
影子价格举例 ：某外资金融巨头以联合国全球契约组织倡导的单位减碳成本（100 美元 / 吨 CO2）和企业愿意为减碳付出的最高成本为依据，设定了 112 美元 /吨（约合 760 元人民币 / 吨）的内部碳排放影子价格。此举不仅增强了管理层的碳认知，为后期减碳投入做好了铺垫，也量化了各项举措的碳成本，并将其纳入决策流程中，促进企业达成碳中和目标。
内部碳费举例 ：某外资科技巨头为达成 2030 年负碳排放的目标，成为领先低碳企业，于 2010 年设立内部碳费，各部门须为自身产生的碳排放支付 8.5 美元 /吨（约合 57 元人民币 / 吨）的费用，而这部分费用被投入集中的资金池，专项用于可持续发展方面的改进措施和碳消除活动。2020 年，该公司将范围 1、2 和部分范围 3 碳排放纳入内部碳费覆盖范围。
行业案例
汽车制造业 ：部分领先企业已经开始使用 ICP
汽车制造业作为国民经济的核心支柱产业，覆盖广泛的上下游，合理管控其碳排放，能在市场减碳中起到统筹和引领的作用。截至 2021 年，上海、北京等试点城市已将部分车企的范围 1、2 碳排放纳入监管。未来，某些发达国家或地区的碳边境税也可能覆盖范围 3 上游（供应链）的碳排放。在此监管大势下，采用ICP 能帮助车企以合理的成本实现经济减碳。
部分领先车企已经开始根据自身目的使用相应的 ICP 机制。某外资豪华车企于 2021 年公开发布企业内部碳定价，以约合 640 元人民币 / 吨的二氧化碳排放价格，兑现 2040 年净零排放的目标。该企业通过计算车辆每一吨可预见碳排放产生的碳成本，引导采购、制造、投资项目的相关决策，帮助企业实现可持续发展。比如，在供应商定点上会时，把部分汽车零部件本身的价格、碳价格、两者之和等都注明在方案中，供决策参考。虽然当前碳价格尚不影响最终决策，但这一机制有效提升了企业内部对碳排放的认知。另一外资车企也于 2021 年采用最高约合 140元人民币 / 吨的内部碳排放影子价格，作为其整体脱碳战略的重要工具。内部碳定价不仅在决策时帮助量化了碳排放相关的长期风险，也成为衡量减排成本效率的标尺。该车企根据每年的减排目标定期重新评估内部碳定价，以保证价格与整体可持续发展路径规划相一致。
应考虑四个核心问题
ICP 机制可以帮助企业量化碳排放成本，辅助决策，为企业更好地评估中长期外部政策风险提供标尺，激励内部创新减碳举措的推行，因而可作为企业可持续性发展战略中的重要工具。在应用 ICP 时，企业须抓大放小，针对不同领域进行合理配置，并思考如何实现ICP 机制的长期维护和迭代，确保以长效管理机制释放ICP潜力，早日达成企业减碳目标。
作者感谢余思洋、黄星铭、印俊霖、苏颖乐、李月对本文的贡献。
吴听 是麦肯锡全球董事合伙人，常驻深圳分公司； 赵赫 是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻北京分公司；王斯佳 是麦肯锡资深项目经理，常驻上海分公司；
廖绪昌 是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻香港分公司。
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2024-01-15 10:53:18
作者：Matt Banholzer、Laura LaBerge、Andy West和Evan Williams
麦肯锡最新的数字战略与投资调查发现，与同行相比，拥有创新文化的组织从战略技术投资中获得更多价值。
领先公司正越来越多地部署尖端技术，以寻求有助于确保未来增长的创新。麦肯锡最新的全球数字战略与投资调查发现，如果希望这些投资带来整体性收益，那么企业需要建立拥抱创新的运营模式和文化。
在我们之前的调查中，受访者普遍认为文化挑战是影响数字投资见效的最大障碍。厌恶风险、各自为政的思维方式以及对新技术的普遍抵触，都会放慢新工具和新流程的采纳速度。我们对1000余名高管进行的最新调查证实了之前的调查结果，受访者将未能协调一致的文化或工作方式列为数字化转型失败或止步不前的三大原因之一。
鉴于生成式人工智能等新技术有望颠覆众多行业和职能部门，逾四分之三受访者表示，到2025年，其公司目前的商业模式将不再具备经济可行性，创新显然成为首要任务。我们希望更好地了解文化和组织的运营模式将如何影响创新计划取得成功。我们还想知道，创新型组织部署技术的方式是否有其独特之处。
为探讨这些问题，我们重点关注了约占各行业和地区高管样本10%的受访者，基于对各自所在公司的评估，他们认为组织文化推动了创新取得成功。然后，我们验证了他们的公司是否实现了更好的业务成果。
培育聚焦创新的文化
将组织文化聚焦于创新所做的努力必须是运筹帷幄和有的放矢的。我们过去的研究指出了培育创新文化的五个优先事项——从明确创新是企业核心价值，到倡导和鼓励试错，再到营造一种即使失败也不会影响职业发展的安全感。
在麦肯锡最新调查中，声称拥有强大创新文化的组织有效扩大其数字化转型影响的比例，是创新文化较弱组织的两倍（见图1）。此外，一半以上注重创新的公司在过去两年中增加了数字化投资，而在创新程度较低的公司中，这一比例只有三分之一。也许更重要的是，拥有创新文化的组织在创新和研发上的投资率是其他组织的两倍。它们还会将技术支出用于能产生最大业务影响的领域：加快形成差异化竞争优势，在组织内植入可持续的运营模式。
加快形成差异化竞争优势
创新文化强大的公司在利用技术甩开竞争对手方面领先于同行。逾半数公司正在采用可受益于网络效应的技术，就像零售商受益于线上销售那样。近三分之二的公司正在内部和面向客户的核心流程中部署人工智能，以提高速度、精细度和准确性。例如，创新型医疗机构运用人工智能改进医疗诊断和治疗方案，饮料公司则在测试人工智能生成的风味。此外，绝大多数创新公司都获得了数字平台和云业务模式带来的成本和灵活性优势。例如，拥有复杂合作伙伴网络的组织可以利用关键技术，在其供应链中逐级推进小的设计变更。最后，领先的创新公司有能力吸引顶尖技术人才作为“力量倍增器”，加快商业模式和产品的创新。
所有这些都曾是科技公司的专属行动，现如今领先的成熟公司也开始效仿，因为拥抱新的工作方式和采用以数字技术为中心的运营模式对于打造创新及其相关能力至关重要。
重构运营模式
我们的经验表明，公司的数字化转型要想取得成功，不仅要发展数据和技术能力，还要重构运营模式。我们在之前的报告中指出，当公司将技术应用于整个商业模型的创新，而非专注于互不相干的用例时，将释放出最大价值。我们的最新研究证实了这一结论，同时还表明，创新型公司会优先考虑技术和运营模式的变革，这有助于促进学习和适应，这些正是创新的关键要素。当我们向受访者询问30多项业务和能力时，我们发现，在将技术应用于业务时，顶尖创新公司在速度、整合和事实导向这三个维度上显著优于同行。
创新型公司在技术的帮助下依据事实和数据做出决策的水平远远高于同行。这种从外部获得信息的思维方式减少了偏见和内部政治的影响，使公司能够快速校准战略、研发重点和计划组合的方向。例如，创新型组织通过设计产品、内部流程和通过客户交互来获取数据（可以为做出淘汰、调整或规模化扩展等决策提供信息）的可能性，是创新文化较弱组织的六倍。公司领导者基于这些数据驱动的洞察做出决策的可能性是创新文化较弱组织的近三倍，避免了困扰许多组织的“分析失能”。然后，创新型组织在发现客户需求和市场形势变化等方面也具备竞争优势。
顶尖创新公司还能利用技术打破（或至少突破）组织内各自为政的“孤岛”。这对于针对变化快速响应以及优化组织层面的举措至关重要。创新型公司除了组建跨职能团队，还会汇集跨职能数据，让团队对业务有更全面的了解。此类公司打破内部“孤岛”的可能性是其他组织的九倍，整合控制职能和安全协议，用于流程和数据访问的可能性是其他组织的5倍多。由此，公司领导能更好地发现那些可让业务成果最大化的机会。同样重要的是，他们还能发现那些虽然有利于某一业务领域，却可能对其他领域产生负面影响的情况，例如当团队成员缺乏适当的专业知识，就会导致项目易受网络安全漏洞的影响。
拥有创新文化的公司能进一步利用技术，确保精细度和复杂性的提升不会影响速度。这类公司在整个组织中落实关键敏捷部署的可能性是其他公司的八倍多，从而提高了学习和适应能力。业务领导者可借助实时数据，快速做出决策。创新型组织还能整合从开发到交付的流程，而且在简单的自动化之外采用生成式人工智能等技术的可能性是创新性较差组织的八倍。随着生成式人工智能和其他尖端技术的飞速发展，已经利用这些技术的公司有望拉大与竞争对手的创新优势。
超越对手实现卓越
创新文化能否转化为超越竞争对手的表现？从我们的分析看，答案显然是肯定的。当被问及创新努力带来的一系列业务成果时，顶尖创新者表示在各方面的影响明显更高。例如，开发新产品的速度是创新能力较弱者的十倍。在扩展新业务方面领先六倍，其产品满足客户需求的可能性是其他公司的三倍以上。
这些组织整体经济表现优异的可能性是创新文化较弱组织的十倍以上，在收入增长和息税前利润方面均名列前10%。虽然一些成功可能源于其他因素，但特定技术投资促成的创新成果显然发挥了作用。________________________________________
战略投资与运营模式改进相结合的做法，让顶尖创新型组织进一步领先。生成式人工智能等新技术只会加大这一优势，尤其是在全球充满不确定性的时代，识别和适应变化越来越重要。寄希望于数字化转型带来加速增长和创新的公司，可以更全面地审视其运营模式和文化，提升成功的可能性。非技术要素常常被忽视，而我们的研究表明这些对于确保增长和长期绩效所需的创新业务至关重要。
关于作者
Matt Banholzer是麦肯锡全球董事合伙人，常驻芝加哥分公司；Laura LaBerge是麦肯锡增长战略与创新能力总监，常驻康涅狄格州斯坦福德分公司；Andy West是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻波士顿分公司；Evan Williams是麦肯锡全球董事合伙人，常驻悉尼分公司。
2024-01-11 05:05:00
Vinayak HV，Tomas Laboutka，倪以理，叶言之
在碳中和大潮中，各行各业正努力采取大胆的减排行动，以期在这个万亿级市场中把握先机。正如科技浪潮曾促使传统企业审视和改革商业模式一样，如今无法及时将可持续发展理念融入核心战略的企业亦将面临新一代绿色科技公司的冲击。汇聚来自能源、替代蛋白食品、农业、绿色科技、建筑、环保消费品等行业创业者们的智慧，我们总结出了在绿色业务崛起过程中取得成功的五大关键步骤。
步骤一 ：抓住市场机遇，洞悉需求
企业可持续发展所带来的新需求孕育着万亿美元潜在市场机遇。根据麦肯锡的研究，在央行与监管机构绿色金融网络（NGFS）的“2050 净零情境”下，未来30 年实物资产累计支出需求将高达 275 万亿美元。
为解锁这一巨大商机，企业首先需深入了解客户需求与行为变化。正如一位替代蛋白初创公司 CEO 所言：“我们不能忽视这个事实：绝大多数人并非受道德驱动。他们的行为并非基于道德判断，而是像追求美食一样，追求快捷安全的汽车。”
绿色业务一旦步入正轨，就要制订可行计划，提升生产效率。一位植物肉公司CEO 兼联合创始人表示 ：“我们估计牛肉市场年度总规模达 5000 亿美元。凭借独特的技术架构，我们有望覆盖整个市场。假设我们占据 1% 的市场份额，需要以每千克 20 美元的价格生产 25 万吨 New-Meat 产品。预计到 2025 年我们将具备这样的生产能力，到 2027 年实现这一销售规模。借助自动化投资以及不断成熟的技术，生产率可大幅提升。”
步骤二 ：差异化创新产品，独树一帜
成功的关键，在于深厚的行业知识和创新思维的紧密结合。要在绿色业务领域打破陈规，除了掌握行业知识和创造力，还须深入理解技术应用。构建多元化、包容性的团队是推动产品创新的重要基石。与此同时，还应结合历史销售数据和消费者洞见，掌握客户喜好，为产品决策提供有力支撑。
一位房地产公司 CEO 兼创始合伙人分享道 ：“我们发现，在庞大的市场中，有数百万套公寓在售，海量数据可供分析。因此，我们通过数据挖掘来判断人们更愿意购买何种类型、多大面积的公寓。如今，在承销和设计产品时，我们始终坚持数据驱动……这正是中国市场的魅力所在，因为只有在这里，你才能利用大数据来指导决策。”
此外，企业还要在长期研发计划与快节奏的产品投放之间寻求平衡，以实现先发优势、积累市场洞察力、解决资金需求。
步骤三 ：赢取尝鲜者芳心，扩大影响
一套精心策划的投放战略既可教育客户，又可提供必要的背景信息。企业应明确传达产品使用方法及其背后的深远意义，借助成功案例赢得尝鲜者的喜爱，从而助力产品在更广泛的客户群体中得到普及。
“市场投放和沟通战略至关重要，对于新产品获得优异表现和赢得首批用户至关重要。在产品初期推广阶段，你必须引导用户如何使用产品，并向他们传递产品的价值……然而对于植物肉，我们缺乏相关认知，所以如果在尝鲜过程中出现问题，消费者会直接认为‘那个产品不行’。我们必须避免这种误解。”一位植物鸡肉公司CEO 如是说。
在开拓海外市场时，产品本地化和建立本地合作关系成为快速吸引首批用户和获得好评的有效手段。例如，某全球植物肉公司针对本地菜系推出了更适合制作当地美食的产品，以迎合当地根深蒂固的肉类消费文化。
步骤四 ：组建“梦之队”，共谋未来
企业能否在培育新业务的同时成为市场领导者，关键在于消除员工对失败的顾虑，打造自上而下的关怀文化。绿色企业须设定明确的可持续发展目标，并与全体成员共享，指引公司开展行动，吸引顶尖人才。
对于初创绿色企业，这一理念在早期尤为重要，因为那时资金紧张，技术尚处在开发阶段。在担忧消退后很长一段时间，这种理念仍应贯彻至扩张和成熟阶段。某汽车电商平台总裁认为 ：“这就要求一个使命驱动型团队，真正关心我们所要解决的问题，并在大家为新目标拼搏的过程中，因每一点进步而备受激励、获得赋能和成就感。随着公司由一个团队发展为一个组织，我们应通过细致的传播与精心组织的行动来传达和建立这样的文化。”
同时，绿色企业要确保充足且合格的劳动力，除了吸引合适人才，还要针对未来机遇制订培训计划，提升或调整员工技能。以英国 Octopus Energy 为例，该公司设立了热泵研发与培训机构，旨在加速该技术的普及。在学术领域建立人才培养渠道也助于企业填补技能缺口。壳牌（Shell）便是休斯敦大学能源转型学院的创始合作伙伴，学生将与壳牌科学家共同研究氢能、碳管理及循环塑料等核心领域课题。
步骤五 ：化解关键风险，奋力共赢
构建绿色事业，难免会遭遇重重挑战。越来越多的客户开始关注可持续发展的产品与服务，甚至愿意为此承担一定溢价。越来越多的企业与投资者把可持续发展作为业务重心。然而，价格仍是制约消费者拥抱可持续产品与服务的一大障碍。采用垂直整合的商业模式，建立战略合作伙伴关系，有利于企业降低绿色溢价。
一位植物鸡肉初创公司 CEO 兼联合创始人表示 ：“有人认为植物肉价格昂贵，这其实是一种误解。问题的关键在于时间与规模。植物肉仍处于投资与发展阶段，这个阶段的技术与资本投入会导致绿色溢价。这个阶段过后，生产成本并不会上升。一旦实现顶尖肉类公司的垂直整合模式，便可以提升效率、降低采购成本，与它们的产能规模平起平坐。关键在于 ：整个品类何时能达到这个平衡点。”
有时，企业需为供应商提供支持，助力后者发展壮大。提升运营水平亦有助于降低绿色溢价，对企业与消费者而言皆为共赢之举。
启示
虽然绿色商业发展潜藏风险，但亦蕴含增收、盈利与降低成本的机遇。对于立志开展绿色业务的管理者而言，思考以下问题有助于其踏上新征程 ：
■ 哪些高潜力绿色商机与现有核心业务在客户、技术、生产、供应链等方面最具协同效应？是否应拓展与核心业务紧密相关的全新市场？
■ 绿色业务在公司整体业务布局中应如何定位与优先发展？能为公司实现业务目标和可持续化转型目标带来哪些价值？
■ 我们的竞争优势何在？如何把握价值创造的关键点，捕捉效率、增长和提高利润率的机会，同时妥善应对潜在的不利因素？
■ 目前的组织架构、业务流程与人才队伍是否能顺应新的工作模式，拥抱创新技术？
作者在此感谢汪小帆、廖绪昌 和 白银莲对本文的贡献。
Vinayak HV 是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻新加坡分公司；
Tomas Laboutka 是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻新加坡分公司；
倪以理 是麦肯锡全球资深董事合伙人，麦肯锡中国区主席，常驻香港分公司；
Yermolai Solzhenitsyn 是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻上海分公司。
麦肯锡公司版权所有©2024年。未经许可，不得做任何形式的转载和出版。
2023-12-28 11:39:52
整合式能力提升：成长型企业如何构筑业务与人才双赢，制胜BANI时代？
【引言】
随着全球主要经济体经济增速持续放缓，地缘政治风险加剧，当今世界正逐渐步入一个新阶段。美国未来研究所学者Jamais Cascio将当前这个阶段概括为“BANI”，即Brittleness（脆弱性）、Anxiety（焦虑感）、Nonlinearity（非线性）以及Incomprehensible（不可知）。
作为世界最重要的经济体之一的中国，在持续推进供给侧结构性改革和产业转型升级的同时，也正在积极探索高质量发展的新动力。在此背景下，如何增强韧性以反脆弱，守住正念以抗焦虑，激发潜能以破瓶颈，掌握真知以利创新，成为领先企业管理者终日思考的头等大事。
麦肯锡全球研究院（MGI）的一项研究【2】表明，“功以才成，业以才兴”，人才是企业突破瓶颈，实现可持续发展的关键因素。尤其在BANI时代。已有数据说明，“人才与业绩并重”的企业比“业绩驱动”的企业韧性更强，能够更有效地把人力资本转化为组织的竞争优势，且更有能力维持稳定的业绩收入并壮大规模。
当然，要成为人才与业绩并重型企业，处于不同成长阶段的企业面对的问题和挑战也不尽相同。
围绕这两类企业，我们分别用两篇文章探讨各自的破题要点。在第一篇，我们对大型成熟型企业的“变革管理”（点击阅读首篇文章）进行了充分讨论；第二篇则进一步探讨成长型企业在追寻“人才与业绩并重”道路上面临的挑战及“整合式能力提升”所发挥的作用。
文章二：
整合式能力提升：成长型企业如何构筑业务与人才双赢，制胜BANI时代？
在经济快速发展期，大量成长型企业认为无需（也缺乏时间和资源）建立一整套系统高效的管理机制和相应的组织能力。然而，面对外部环境的巨大变化和不确定性，这些企业的高层管理团队开始常有无力感，感觉缺乏驾驭复杂商业情景和韧性经营的能力，中层团队和骨干更易感到迷茫和困惑。
如何在支撑业务高速发展的同时提升组织能力，让管理团队在资源配置和排兵布阵时更加得心应手，员工更能从容作战？基于与多家成长型企业的长期合作经验，麦肯锡组织咨询团队以虚构案例的形式总结了成长型企业的两大典型挑战及其相应的破局之道。本文融合了团队的深入思考和对客户的深刻理解，旨在引导读者破解成长型企业的组织管理迷思，突破人才管理瓶颈，在高速奔跑中扎稳组织与人才之根，真正做到人与业绩并重。
挑战一：“内核”不稳，敏捷有余而沉淀不足
管理者画像
孙海是一家细分赛道新兴零售企业的创始人兼CEO，公司成立至今逾12年，背靠行业风口红利，一直发展不错。近三年，公司业绩逆势上涨，营收近30亿元，人员规模近万人，并在2022年底上了市，外界非常看好公司的发展前景。作为年富力强的“85后”，孙海最近却有隐忧萦绕心头，随着中国经济进入新阶段，投资人和战略顾问均分析在未来5~7年，行业增速将会减缓甚至小幅下滑，建议管理团队尽快寻找和布局新赛道。
管理者迷思
公司曾多次尝试多元化发展，但因需投入巨量资源，且可能影响公司现有赛道业务发展，故而纷纷搁浅。孙海多次带领管理团队复盘，发现了公司组织资源缺乏的主要原因：多年来行业快速发展，团队总在追赶业务，有组织资源，但顾不上搭建机制，沉淀组织能力；在布局新业务时，发现当前组织缺乏像DNA那样的拆分复制能力，每次均需重新打造“组织基因骨架”，耗费大量人力、时间以及其他资源。
破局之道
随着行业增速放缓，孙海认为是时候在保持组织敏捷和高效运行的情况下，打造组织“DNA螺旋稳态内核”，沉淀关键组织能力，以“遗传复制”应对外界变化。
在调研领先企业实践并结合公司现状后，孙海决定通过建立三大中台组织来沉淀核心组织能力：新产品设计开发、市场营销、数字化运营中台。如何搭建起这三大中台？孙海犯了难。在一次管理团队周会上，孙海抛出这个问题，希望团队通过头脑风暴得出方法。
讨论正酣，首席人力官吴娜提出：“何不尝试业务突破性项目辅以咨询教练的方式？既能摸索新赛道的突破口，又能借此搭建起组织能力、打磨工具，还不会占用过多的组织资源，一举多得。”说着，吴娜在会议室的白板上画起了业务突破性项目的开展路径。
目标：1）通过业务突破性项目，探索未来发力布局的1~2个新赛道；2）投放1~2款新品，结合数字化进行全渠道营销，初步“试水”新赛道；3）在过程中，探索新的组织运作模式、沉淀敏捷工具和方法，提升能力，搭建中台组织雏形。
具体方法：
孙海和管理团队均觉得可行，当即决定启动为期半年的新赛道业务突破性项目。战略负责人肖磊建议趁热打铁，成立项目管理办公室PMO，并引入外部咨询顾问，协助设计“稳态内核”并推动落地。孙海亲自挂帅PMO总负责人，经高管们讨论后，又形成两个敏捷项目组（新赛道业务组和跨职能中台组），推动业务突破性项目的细化落地工作。
半年转瞬即逝，新赛道业务突破性项目在两个新领域孵化了三款新产品，与公司原有的产品形成良好的协同效用，市场反馈很不错。在整合、吸收原先散落在组织多个产品线的小团队后，当初不到20人的跨部门敏捷项目小组形成了服务多产品的产品、市场、数字化三个平台，设想中的三大中台组织初具其形，原先不同产品线之间的抢资源、重复“造轮子”现象大为缓解，一条可不断复制的DNA链条隐然若现。孙海觉得是时候考虑在更大范围内进行能力提升和组织变革了……
挑战二：“上下同欲”与“保持敏捷”，难以兼得
管理者画像
沈晶合上面前的报告，若有所思。她从一家跨国500强企业来到这家中国本土的中型先进制造企业已近10年，最近刚升任首席运营官COO。公司成立于90年代初期，赶上制造业大发展的黄金时期，如今规模已近300亿元，人员数量约3.5万。20年前，公司便着手建立流程型组织，随着业务发展和扩张，近10年来不断叠加新的业务流程，这套体系多年来一直有条不紊地运行着。
管理者迷思
沈晶发现，随着公司规模不断增长，流程日益繁杂，流程指引下的组织也变得庞杂繁冗：汇报层级越来越多（公司有17级）；组织效率越来越低，基层信息无法很快到达决策层，从管理层传递的信息在基层执行时常走样；团队活力不足，员工习惯性地跟着流程走，很少主动、快速地解决问题；成立仅30多年的企业已经开始出现官僚作风和大公司病…
沈晶合上了面前的领导团队有效性调研LTE(Leadership Team Effectiveness)报告，若有所思。这份调研报告佐证了她的观察和感受，其结果显示管理团队在目标/战略一致性方面表现优异，但在推动变革/创新、高效执行、建设性争论等方面得分显著偏低。更值得关注的是，管理团队的这种“流程僵化”是公司整体的缩影，在自上而下的传导中，这个缩影又被强化扩大到了整个企业。公司正在由于过于注重“稳定”而变成金字塔型的琥珀色组织（点击阅读相关文章）。
事不宜迟，为避免让公司患上“大公司病”，沈晶决定在下周的高管例会上提出这个问题。
破局之道
例会上，沈晶向CEO于墨和其他高管团队分享了她的观察，并提出进行组织敏捷转型的建议。
陈述完毕之后，CFO张鼎首先发言：“沈总，你说的都对。但企业运行离不开业务流程，大幅减少流程就像路上忽然大量减少红绿灯和车道线一样，不都乱套了吗？在风险防范面前，稳点还是好的。”张鼎说完，会议室里约1/3的人纷纷点头表示赞同。
CTO杨帆接过张鼎的话茬：“再完善的流程也无法解决所有问题，流程太复杂反而会压抑创造力，大家都变成机器上的螺丝钉了。”
这时，CEO于墨站起来说：“大家讲的都有道理，流程和效率是一体两面的权衡选择，流程太过繁冗，极易降低效率；流程缺失又容易产生经营风险，关键在于找到两者的平衡点。公司越大，运营惯性越大，越易出现僵化，确实需要进行适度变革，重拾创业之初的冲劲和活力，保持敏捷和竞争力。成功的组织变革往往自上而下发生，我们作为公司的管理者，要起到带头和榜样的作用。在这个过程中，难免会有阵痛与阻力，不妨引入外部咨询顾问，结合外部智慧和经验，帮助我们改变与落地。”大多数管理团队认同于墨的建议，张鼎等一干老将虽将信将疑，但也愿意投身一试。
5个月后，敏捷组织转型进程过半。在外部顾问的建议和帮助下，公司针对管理团队开展了“整合式能力提升和敏捷转型”，在部分业务和职能部门进行了一系列有效的变革举措：
于墨和外部顾问将这一套整合式能力提升和敏捷转型打法总结为“蓝药片+绿苹果”（蓝药片意为业务增长和绩效改善，绿苹果意为组织模式和思维行为转变）。通过这一套组合拳，从根源上改变组织运作方式和心智模式，打破运营和管理惯性，支撑业务更高效，组织更健康地发展与进化。
“不积跬步，无以至千里”，组织转型取得成功绝非一日之功，需领导者和管理者秉持开放的心态，辅以持久的努力和“逆商[3]”。笔者希望此文能对企业管理者有所启示，帮助企业滴水穿石，找到业务发展与组织人才的双赢之道。
注释：
关于作者：
余天雯是麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海办公室；
杨幂是麦肯锡组织专家，常驻上海办公室；
雷霁是麦肯锡资深组织顾问，常驻上海办公室；
叶子棽是麦肯锡组织顾问，常驻上海办公室。
作者特别感谢周宁人、唐蓓、李建锋等同事的助力和支持。
