《商界局外人》--- 高效管理运营活动和配置现金流

2025-12-28 12:35:57

《商界局外人》

推荐序 中国企业最不喜欢做的几件事

 

 

• 此书简单易读。它讲了8家美国上市公司在过去40～50年内持续为股东创造超高收益率的故事。这8家公司有以下几个共同点。
• 长期地、大量地回购自己的股票。
• 减少股份，可以增加净资产收益率，提高资金使用效率，也可以增加每股收益和含金量。现金太多，就会造成浪费，容易投资愚蠢的项目。
• 只要价格合适，管理层就会随时乐意把主营业务卖掉，做减法。
• 随时准备并购其他企业。
• 不到万一，不愿意增发新股。

 

用数据说话，谁才是最伟大的CEO

 

 

• 在评估一个CEO是否伟大时，你需要知道三件事：
• 1．任期内带给股东的年复合收益率；
  2．同一时期同行的年复合收益率；
  3．市场整体的年复合收益率（这往往用标准普尔500指数来衡量） 。

 

重新定义职责，CEO的超级工具箱

 

 

• 要想成功，CEO需要做好两件事：第一，高效管理运营活动；第二，配置从运营活动中产生的现金流
• 巴菲特强调道：“一个干满10年的CEO，如果其公司每年的收益能够保持在公司净值的10%，他多半负责配置公司超过60%的可用资本。”
• 他特别崇尚一种去中心化到极致的组织形式，公司总部只保留极少员工，运营的责任和权威都集中在各业务部门的总经理手中。

 

不约而同，伟大CEO的交集

 

 

• 资本配置是CEO最重要的工作。
• 长远来看，重要的是每股价值的增长，而不是总的增长或者规模扩大。
• 现金流，而不是报告期所得，决定着股票的长期价值。
• 去中心化的组织解放了企业家的活力，降低了成本和积怨。
• 对于获得长期成功来说，独立思考非常关键；与外界顾问（华尔街、商业媒体等）打交道会分散精力、浪费时间。
• 有时候最好的投资机会恰恰是你自己的股票。
• 说到收购，耐心是一种美德
• 辛格尔顿村村民都有着一组非常有趣的个性特征：他们通常都很节俭（常常成为人们调侃的话题）、谦和、擅长分析并且为人低调

 

颠覆式创新，“局外”视角引发的方法革命

 

 

• 他们都是新手，他们却都有一组重要的特征，包括新颖的视角和对理性的坚守。
• 狐狸知道非常多的事情，而刺猬只知道一件事，却了解得非常透彻。

 

破除同侪压力，理性是最好的解毒剂

 

 

• 当自己公司的股票被低估时，他们就买入（常常是很大的数量）；当自己公司股票昂贵时，他们就用其置换其他公司的股票或筹集廉价资本为未来的增长提供资金。

 

异类，坚持独立思考的狐狸们

 

 

• CEO的首要目标就是每股的长期价值最优化，而不是组织的增长。
• 事实证明，增长与股东的价值最大化并不相关。

 

内卷，细嚼慢咽式兼并

 

 

• 专注于那些商业特征非常有吸引力的行业、有选择地利用杠杆买入偶然出现的大资产、改善经营、支付债务；重复上述做法。
• 墨菲告诉我： “生意之道就是在每天大量细微的决策中夹杂着不多的重大决策。 ”

 

效率传导，“蛇吞象”背后的基础逻辑

 

 

• 每个CEO需要配置的资源有两种基本类型：财务和人力。
• 在首府广播公司每份年报的内封上都印有一段话：“去中心化是我们经营哲学的基石。我们的目标是尽己所能聘请最佳人选，并赋予他们完成其工作所需要的责任和权威。所有决策都在地区层面制定。我们期待自己的经理们……永远具有成本意识，认准并充分挖掘销售潜力。 ”
• 公司文化的标志：让运营经理们获得非同一般的自主性。
• 聘用你所能聘用到的最佳人选，放手让他们干。 ”伯克曾经告诉过我，公司极端去中心化的做法“既降低了成本，也减少了埋怨” 。
• 正如伯克在描述自己在奥尔巴尼的早期岁月时所说的：“墨菲放权已经到了无政府的状态。 ”
• 墨菲和伯克很早就意识到，也许你无法控制一家电视台的收益，但你能控制它的成本。
• 墨菲和伯克相信，即使是最小的经营决策，尤其是那些和全体职员有关的，都可能带来无法预见的长期成本，需要持续关注。
• 根据现在的一些研究，差不多三分之二的收购实际上都有损于股东利益
• 墨菲的谈判风格与众不同。他相信“别占尽卖家的便宜”

 

集中每一分钱，“去中心化”模式的核心支柱

 

 

• 在这家员工总数超过4万人的公司，其总部员工不足50人，也没有人力资源、投资者关系或业务发展部门。
• 去中心化给特利丹公司带来了一种客观的、不用钩心斗角的文化。

 

大规模回购，投资自己才是最靠谱的买卖

 

 

• 以有吸引力的价格回购股票具有自我催化效应，类似于压紧的弹簧，会在未来某个时间猛地反弹至其最高点
• 只有以有吸引力的价格进行回购，才能给股东带来增值。
• 伟大的投资者（也包括资本配置者）必须做到低买高卖。特利丹公司发行股票的平均市盈率超过了25，而他回购的平均市盈率则低于8。

 

价值释放，通过分拆深挖公司潜能

 

 

• 每个CEO要做的最重要决定之一就是如何利用他的时间，尤其是，在如下三个关键领域他要花费多少时间：运营管理、资本配置和投资者关系。
• 作为投资者的CEO，巴菲特和辛格尔顿都对组织加以设计，使得自己可以专注于资本配置，而不是经营。他们都首先把自己视为投资者，而不是管理者。
• 去中心化经营，集权的投资决策。他们都管理着高度去中心化的组织，企业只有非常少的雇员，尽可能地减少经营公司与高层管理之间的中间层级。他们自己制定公司所有资本配置的重大决策。
• 巴菲特和辛格尔顿都把他们的投资集中于自己非常熟悉的行业，并对证券的集中配置感到满意。
• 他们都不为分析师提供季报，或参加大会。他们提供包含详尽业务部门信息的年报。
• 最初的26年当中，特利丹公司没有派发过一次红利，在联合企业中独一无二。伯克希尔哈撒韦公司则从未派发过红利。
• 20世纪七八十年代的大部分时间里，特利丹公司都是纽约证券交易所价格最高的股票。巴菲特从未分拆过伯克希尔A股。
• 显著的CEO持股。在他们的公司，辛格尔顿和巴菲特都拥有着很大份额的公司股权（辛格尔顿拥有13%的公司股权，巴菲特则是超过30%） 。他们像所有者那样考虑问题，因为他们就是所有者。
• 保险子公司。辛格尔顿和巴菲特都认识到了保险公司“浮存金”在增加股东利益方面所具有的潜力。对他们各自的公司来说，保险都是最大和最重要的业务。
• 巴菲特和辛格尔顿都有意图地经营着不同寻常的餐厅，随着时间推移，吸引那些志趣相投、都有着长远考虑的顾客／股东。

 

资产剥离，卖掉低效业务的三个标准

 

 

• 安德斯新战略的三个关键标准1．借用其通用电气公司前同事韦尔奇的话说，安德斯相信，只有确保能处于市场第一或第二的位置，通用动力公司才会进入这个业务领域。这和同一时期的鲍威尔信条（Powell Doctrine）出奇类似，它声称美国只有在能够取得决定性胜利的时候才会介入军事冲突。2．如果收益低得无法接受，公司就将退出此类产品业务。3．它将只坚持进行那些自己非常了解的业务，特别是处理作为军工行业新利润来源的商业业务——长久以来就是令人费解的圣杯，要小心谨慎。
• 本书中绝大多数商界局外人都避免制定过于细致的战略计划，倾向于保持灵活性、把握机遇。

 

资本返还，回报股东的三次特殊分红

 

 

• 大多数CEO都是按照企业的规模和增长给自己评分，只有非常少的人会真正关注股东收益。 

 

提升公司股价，保证“翻四倍”的三大措施

 

 

• 成为CEO之后，查布拉甲给自己制定了野心勃勃的目标，到任职CEO的头10年结束时，他要让公司的股价翻4倍（即15%的复合收益率） 。他查阅了标准普尔500指数的记录，发现这是一个相当困难的目标：在刚刚过去的10年中，全部500强企业中只有不足5%达到了这个标准。查布拉甲冷静地打量着公司未来10年的前景，得出结论：市场增长和改进经营可以助他完成三分之二的目标，其余部分则来自于收购
• 查布拉甲的收购方法很独特：围绕着已有业务链，首要关注小收购。
• 在业务经营领域，安德斯和他的接班人们专注于两个优先目标：使组织去中心化，使薪酬管理和股东利益保持一致。
• 至今奖金和优先认股权仍然是通用动力公司中管理层报酬的核心组成部分。
• 当我们认为市场给公司股票定的价格有错，可以好好利用一把，我们就大举买进

 

特质4 高效运用杠杆 约翰·马龙和TCI有线电视公司

 

 

• 巴菲特有一个习惯，那就是投资他所欣赏的高管领导的公司。

 

规模杠杆，用户人数决定未来成败

 

 

• 马龙视自己为一个投资者和资本配置者，把日常运营的职责委托给了斯帕克曼——他的长期副手

 

业务再梳理，如何把自己的公司卖到天价

 

 

• 马龙深知，运用新技术是多么困难和代价高昂，所以宁愿等待，让同行去证明新技术在经济上的可行性
• 马龙只收购这样的企业：首先，能够很容易从节目制作折扣和开销节省中获得可量化收益；其次收购价格最多是其现金流的5倍。
• TCI有线电视公司有一个非常积极的员工购买股票项目：公司根据员工做出的贡献予以奖励，并邀请组织内部每个层次的员工参与。许多早期员工（据说也包括马龙老资格秘书）都成了百万富翁。这种文化孕育出强烈的忠诚：在马龙当政的前16年中，没有一个重要的高级管理人员离开公司。
• 我们不信任管理人员。管理人员总是在事情发生之后质疑别人的决策。 ”
• 公司战略的每个部分，从为了扩大规模而收购，到税收最小化，再到对财务杠杆的积极利用，都旨在优化股东收益。

 

耐心的价值，“不为”才是管理者的最大考验

 

 

• 这再一次证明了，在商界局外人所获得的成功当中，强有力的运营副手发挥着重要作用。

 

大出击，市场低潮往往意味着巨大机会

 

 

• 再强调一次，选择一位导师对于任何CEO来说都是至关重要的，而凯瑟琳不仅选得非同寻常，而且出奇好。

 

特质6 数据思维制胜 比尔·斯蒂利兹和罗森－普瑞纳公司

 

 

• 如果你发现自己身处一艘老旧漏水的船上，把精力花在调换船只上很可能比修补漏洞更有成效。

 

衍生企业，非主营业务的最佳归宿

 

 

• 回购股票的收益提供了一个方便的指标，用以评估公司自有资金的投资决策，尤其是收购。
• 只要现金流强劲且具有可预期性，那么更高的杠杆率对股东就有利
• 你必须变得强硬，敢于忽略账面价值、每股盈余以及其他财务指标。因为它们并不总是契合经济事实的。 ”
• 对CEO来说，分析能力和独立思考才是重要的先决条件和关键。 “没有这一点，CEO就会被银行家和CFO玩弄于手掌之中。 ”
• “领导力就是分析力” 。
• 他就像一只狐狸，不断吸收着新的想法，不问出处。

 

特质7 远关注现金流 迪克·史密斯和大众影院公司

 

 

• 史密斯会长时间里按兵不动，然而，一旦机会出现就坚决不放过。

 

轻资产战略，“售后租回”的资本游戏

 

 

• 史密斯凭借其房地产专业知识，通过出售再租回美国饮料公司的生产车间，创造性地为这笔买卖进行了融资

 

第三支点，“非收购入股”缔造完美公司构架

 

 

• 用史密斯的话说，对高管们的报酬激励机制是“有竞争力的，但不算丰厚” 。不过，公司确实通过期权和股票购买方案为高管提供了普通股，其数量达到了法律规定的最高限度。按照伍迪·艾夫斯的说法，这些创举所带来的结果是，管理团队“觉得自己是所有者……我们都是股东，做起事来也就像股东一样” 。
• 在每一个案例中，当他发现增长前景暗淡，同时伴随着很高的估价时，他就积极采取行动出售业务，即使这意味着大幅削减他的公司。
• 史密斯把这些不同渠道提供的现金配置到了三个主要领域：收购、股票回购和资本支出。
• 史密斯所进行的收购都有一些共同点。被收购方都是市场的领导者，有着稳定的收益增长前景和非常出名的商标，并且他们都处于各种困境之中急待出手
• 史密斯长期稳定地回购大众影院公司的股票，最终买回了公司三分之一的股票。在这些回购上，他的长期内部收益率达到了16%。

 

现金流折现，只买最值的企业

 

 

• 他用逆向思维认识到，只有资本需求不高又能够提高价格的企业才最适合抵御通货膨胀的侵蚀性后果。

 

无界，臻于化境的投资之神

 

 

• 巴菲特的出色业绩来源于三个重要相关领域：资本形成、资本配置和运营管理。查理·芒格曾经说过，伯克希尔哈撒韦公司取得长期成功的秘密就在于，它能够“以3%的成本形成资金，再通过它们获得13%的收益” 。
• 浮存金是我们持有但不拥有的钱。在一家保险公司的经营活动中，因为在赔付损失前收取了保费，浮存金得以提高。这个间隔有时候长达数年。在这段时间里，保险公司用这笔钱去投资。 ”
• 随时间的推移，对于保险业务的经营活动，巴菲特形成了一种独特的战略：重视有利可图的再保险业务和浮存金的形成，而不是保费收益的增长。
• 正如查理·芒格指出的： “与经营活动不同（那是非常去中心化的） ，伯克希尔哈撒韦公司的资本配置是高度集权的。 ”
• 简单来说，一个CEO拥有的投资选项越多，他或者她制定出获得高收益决策的可能性就越大。
• 巴菲特处理资本配置的方法很独特：他从不分红或者回购大量股票。
• 将资本投入到能带来诱人收益的业务很重要，同时退出低收益的业务也很重要。
• 巴菲特的投资模式类似于他的保险子公司再保险业务的模式：长时间的按兵不动，偶尔被大型的投资所打断。伯克希尔哈撒韦公司的投资布局中，前五家公司通常占到总价值的60%～80%
• 巴菲特处理投资布局管理的方法还有另一个突出的特征：非常长的持有期。
• 尽管巴菲特堪称授权管理的大师，他却从不把资本配置的决策权授予他人。
• 他之所以能够做到行动迅速，就是因为他只购买自己非常熟悉的行业内公司，这使他能够迅速将注意力集中到关键性的运营指标上。
• 伯克希尔哈撒韦公司的收购方法： “我们并不试图进行收购，我们只是坐等那些无须动脑就知道答案的机会。 ”
• 巴菲特当上CEO的时候并没有相关的运营经验，所以他有意识地设计好伯克希尔哈撒韦公司的组织结构，使自己能够专注于资本配置；他希望花费尽可能少的时间在运营上，这个方面他觉得自己能够创造的价值有限。
• 他要求所有董事都要将大笔的个人资金投入伯克希尔哈撒韦公司的股票中
• 巴菲特形成了一种世界观，其核心是强调要和那些出色的人和业务建立起长期的关系，避免不必要的波动干扰各种商业特征所形成的合力；这可是创造长期价值的核心。
• 伯克希尔哈撒韦公司众多打破常规的措施都具有这样的共同目标：选择最好的人和业务，减少因经理人、投资人或者是股东的剧烈变动带来的大量金融和人力成本。

 

结语 八大要点：我们应该向伟大的CEO学什么

 

 

• 商界局外人总是以这样的问题开始：收益是什么。
• “关于资本的守则是如此牢固地植入我们的经理人心中，以致低收益的建议难以提到我们面前来。 ”
• 这些商界局外人都是授权大师，管理着高度去中心化的组织，把运营决策压到组织中最低的、最地方化的层级。然而，他们不会把资本配置的决策授权给别人。
• 除了思想上的特立独行，他们采取行动时也尽可能少地听取外部顾问的意见，并对此感到很满足。
• 商界局外人都特别不会推销自己，相比他们的同行，花在维护与股东关系上的时间也要少得多。
• 愿意为好机会的出现等待很久
• 他们当中的每一个人都至少进行过一次收购或投资，数额达到公司市值的25%以上
• 这里没有严格的公式，没有不可更改的法则。并不是说回购你自己的股票、进行收购或者是置身事外等做法总是有道理的。在不同阶段，资本配置的正确方法会随着环境变化而变化
• 要成为一个非常有效率的CEO，你无须是一个市场营销或技术方面的天才，也无须是一个具有超凡魅力的预言家。不过，你确实需要了解资本配置，需要非常仔细地思考如何最好地配置公司的资源，为股东创造价值。
• 你只能投入这样的项目：即使基于保守的估计，它也将能产生诱人的收益

 

清单 通往商界局外人的智慧之路

 

 

• 1．配置过程应该由CEO领导，不能授权给财务或业务拓展人员。
  2．首先要定好门槛收益率——对于投资项目最低可接受收益（这是每位CEO要做的最重要的决策之一） 。评论：门槛收益率应该参照公司能够获得的各种机会来确定，通常要超过股票和债务资本的混合成本（通常是双位数或者更高） 。
  3．计算所有外部和内部投资选项的收益，根据收益和风险将它们排序（计算不需要非常精确） 。采用保守的估计。评论：风险更高的项目（比如收购）就应该有更高的收益。特别要当心形容词“战略性的” ，它往往是低收益公司的代码。
  4．计算回购股票的收益。收购的收益必须大幅度超过这个标准。评论：虽然对于商界局外人来说，股票回购是价值增长的一个非常重要的来源，它却不是万能药。如果回购的价格太高，也会造成损失。
  5．专注于税后收益，让税务律师去处理所有交易。
• 6．确定可接受的、保守的现金和债务水平，管理公司时不得超过这些界限。
  7．关注一种去中心化的组织模式。 （企业总部员工与全部雇员的比例是多少，和你同行们比起来又是怎样的一种情况。 ）
  8．仅当你有信心能够从业务中逐渐产生高于你的门槛收益率的收益，才把资本留在该业务中。
  9．如果你手头没有潜在的高收益投资项目，就考虑支付一次红利。不过要注意的是，分红决策很难撤消，而且很可能从税收角度看是不划算的。
  10．如果价格非常高，就应该考虑卖掉业务或者是股票。同样，如果那些业绩不佳的业务部门不再能够产生满意的收益，关掉它们也很合适。

 

译者后记

 

 

• 本书作者试图说明的是，衡量一个CEO是否伟大，不能看绝对值，而要看相对值；不能看公司规模的增长，而要看给股东带来的收益。

 

 

华杉讲透《资治通鉴》31 --- 开会是临大事，决大疑，定大计

2025-12-21 12:35:07

卷第二百八十 后晋纪一 天福元年（936）

 

 

• 提出方案的人思考的是如何解决问题，反对方案的人则诉诸情绪——最终，是情绪战胜理智。
• 情绪时常会战胜理智，人总是会与情绪共存亡，这就是人性。
• 上兵伐谋，机会只有一次
• 战史上的“以少胜多” ，也是局部的以多胜少，就是通过运动、穿插、拉扯，形成局部的兵力绝对优势。
• 《资治通鉴》也是一部决策史，分析每一个决策是怎么做出的，提议者为什么会提出这个建议，决策者为什么会做出这个决策——这个分析，对我们在日常会议中决策形成过程和结果的辨析极为重要。
• 所以，老板一定要清楚，会议上真正的“工作意见”是很少的，都是各怀鬼胎，但是都包装成工作意见。
• 观察很多决策是怎么做出来的，你会发现，人们会倾向于执行成本低的，而对有没有效果甚至有没有副作用，并不仔细考虑。因为人在危机面前，总要做点什么；当该做的事情他做不到，他就去做那些做得到的，以缓解焦虑，拖延等死。
• 美国心理学家迈尔提出了一个“疲劳动机理论” ，可以解释士气和战斗力的关系问题。该理论认为，人体的总能量是一个常量，每个人每天都根据自己的需要和动机水平对能量进行分配。动机强烈，分配的能量就高；动机强度低，分配的能量就低。
• 意志薄弱的人落到败局之中，往往就会有“决策障碍和行动障碍综合征” ，从心理症状到躯体症状，什么也干不了
• 国家是一种正义的感情的凝聚。没有正义，没有感情，就没有国家。
• 成败无定，领导者要自己负决策责任，不能怪出主意的人。

 

卷第二百八十一 后晋纪二 天福二年（937）至天福三年（938）

 

 

• 当形势不利时，人很容易慌张，但是，关键就在于不能慌张。因为一慌张，就会“慌不择路” ，就会乱动作。这时候，最重要的是静下心来，让子弹飞一会儿。
• 持续改善”的思想是日本企业竞争力的关键，其核心就是鼓励所有员工提出改善提案，让每一个人都睁大眼睛寻找公司存在的问题，要有找不到问题就心不安的心态，并提出改善建议。要鼓励员工提案，首先领导层要有诚意；然后要有激励，每一个提案，无论所提之事多么琐碎甚至荒谬，只要提，都给予奖励；如果得到采纳施行，再给予更大奖励。同时，要开展提案比赛，对提案数量最多的个人和单位给予公示和奖励。

 

卷第二百八十二 后晋纪三 天福四年（939）至天福六年（941）

 

 

• 孟子告齐宣王曰： “君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。 ”
• 史书上常说智士能臣能“临大事，决大疑，定大计” ，桑维翰就是这样的人。
• “小人性格”的人不适合当领导者

 

卷第二百八十四 后晋纪五 开运元年（944）二月至开运二年（945）七月

 

 

• 我们开会，是“临大事，决大疑，定大计” 。每个发言的人，要观点明确；承担决策责任的人呢，要“剖决如流” 。因为事项很多，应一件接一件马上决策，推动执行。
• 兵法首先不是战法，而是不战之法；不是战胜之法，而是不战之法。发动战争之前，要“五思而后行” ，思考五个问题：
  （1）能不能打赢？打不赢，就不要打。
  （2）就算能打赢，打不打得起？打不起，就不要打。
  （3）打得赢，也打得起，但是再想一想，能不能不打就解决问题？不战而屈人之兵，何必非要打呢？毕竟战争是最坏的事情。
  （4）打得赢，也打得起，也没有其他办法，非打不可，那也不要马上动手，等一等，先胜而后战，等赢了再打。
  （5）已经赢了，可以打了，再想一想：打赢了又怎么样？守得住吗？牵一发而动全身，还会牵动别的国家，牵动自己内部的反对势力，想想有没有其他后患？
• 沈斌也是同一个毛病，他以为看到了机会，但是“机会”的“会” ，就是“会有风险”的“会” 。契丹大军正在撤退，你抢他几只羊干什么呢？为了一点蝇头小利，丢了城池，也丢了自己的性命。

 

卷第二百八十五 后晋纪六 开运二年（945）年八月至开运三年（946）

 

 

• 程昭悦为人狡狯、谄媚——狡狯、谄媚，是“天大本事” ，虽然干不成一件好事，但是能干成天大坏事！因为他如果有机会接近皇帝，就可能操控皇帝。这类人的本事，就是能让任何人舒服死！就喜欢跟他待在一起，离不开他，然后不知不觉就听他的话。所以永远不要低估狡狯、谄媚的人，而且你也别指望自己能跟他斗智，就算你有经天纬地之才，也逃不脱他的罗网，因为他的思维跟你的不在一个频道，完全在你经验和想象之外。对待这样的人，只能远离，不能沾上——沾上你就完蛋，你不是他的对手。
• 机会来了！但是机会一钱不值，因为任何机会，都有概率，成功了固然是好，但是决策者要考虑的是：如果失败，你有没有承受失败的能力？

 

卷第二百八十六 后汉纪一 天福十二年（947）

 

 

• 不能盲目相信任何人
• 对任何人都不能一味信任，骄纵放任，始终要对自己的安全负责。
• 既要又要的人，最后啥也得不到

 

卷第二百八十七 后汉纪二 天福十二年（947）五月至乾元年（948）二月

 

 

• 无故滥赏，是起不到激励作用的

 

卷第二百九十 后周纪一 广顺元年（951）至广顺二年（952）八月

 

 

• 如果强迫你交出财产，什么时候交完呢？只有你死了才会交完。因为你无法证明已经没有了。特别是在威胁和拷打之下，又找出来一点交出来——对方就更加认为你一定还藏了更多，会继续拷打。最后的结果，要么是被打死，要么是你受不了自杀。

 

卷第二百九十一 后周纪二 广顺二年（952）九月至显德元年（954）四月

 

 

• 管理者控制欲太强，会被反噬
• 人生赢家：立功名，取富贵，保安全
• 司马光的《资治通鉴》 ，也没有讲多少治国之道，主要不过是“立功名，取富贵，保安全”而已，高频词“晓谕以祸福” ，就是如何避祸得福。真正讲治国之道的，是另一本——唐代杜佑的《通典》 ，相当于中国典章制度史。

 

卷第二百九十二 后周纪三 显德元年（954）五月至显德三年（956）二月

 

 

• 中国历史上，并非没有契约精神，只是契约前面还要加上“心理”两个字，即“心理契约” 。这是一个心理契约社会，中国历史讲的“大智慧” ，就是默默把握和判断心理契约的智慧；而“大德” ，就是遵守心理契约的德。

 

卷第二百九十三 后周纪四 显德三年（956）三月至显德四年（957）

 

 

• 员工对老板的期望值其实不高
• 百姓的期望值很低很低，但是统治者还是一个接一个让他们失望。

 

卷第二百九十四 后周纪五 显德五年（958）至显德六年（959）

 

 

• 领导者要谨言慎行
• 身居高位的人，说每一句话都要小心谨慎，因为你不知道自己吐出的是毒药还是炸弹。
• 明哲保身之道就是：在拿取利益的时候，比自己“该”拿的少拿一点；给别人的时候，比自己“该”给的多给一点。
• 对待每个人都一样，没有区别对待，都是一样的信令和正义
• 明察秋毫，也是一种领导力
• 人们对郭荣“畏其明而怀其惠” ，这就是领导力了。畏惧他的明察，骗不了他，不敢欺上瞒下；感怀他的恩惠，幸福生活都来自他。这样就能使臣属不骗人、不贪心、不偷懒，各尽其能。

华杉讲透《资治通鉴》30 --- 做大事的人没资格贪图享受

2025-12-14 12:35:41

卷第二百六十六 后梁纪一 开平元年（907）至开平二年（908）七月

 

 

• 做大事、担大责的人，没资格贪图享受。你要只追求享受，就会死无葬身之地。
• 没有什么是理所应当，一切都是难能可贵。没有什么是可以一劳永逸的，一切都需要不断获取。也就是说，我们唯有拼命努力，才能保持实力。
• 从盛世到乱世，刹那间的转换，都在李隆基一人手里完成。国君一人，关系亿万百姓百年命运！
• 兵法的原则都特别简单，很容易掌握。但是，你掌握了也不一定能打胜；不掌握呢，那肯定吃败仗。
• 性子软的人需警惕强势之人
• 军队最困难、最危险的时候，就是撤退途中，最大损失往往都是在撤退时发生的，所以朱温要亲自去接应
• 人们总是对最亲的人最肆无忌惮地发泄情绪，因为他认为这是安全的，亲人不会对自己怎么样，对外人可不敢
• 《孙子兵法》说： “无恃其不来，恃吾有以待也。 ”你永远不能认为敌人不会来，永远都要有防备。军队很强大、打仗都勇敢，都不是关键；关键是保持警惕，永不懈怠。为什么要认为敌人不会来呢？就是想偷懒，松懈；一松懈，就会丢掉性命。
• 大不敬容易避免，因为从小就受这样的教育；小不敬的错误则很容易犯，因为老子打骂儿子似乎理所当然。孔子说“君使臣以礼，臣事君以忠” ，上对下的礼敬更加重要！
• 等待不是不行动，等待本身就是一种行动，而且往往是最重要的行动。

 

卷第二百六十七 后梁纪二 开平二年（908）八月至乾化元年（911）二月

 

 

• 人性的弱点，就是不看谁给他饭碗，老觉得谁抢了他的饭碗。
• 这是一种普遍的心态，我称之为“竞争幻觉” ，老是觉得谁在跟自己竞争，使用了什么竞争手段；却不去研究顾客为什么不选择我，我能给顾客什么样的选择理由。
• 打胜仗的关键：治气和以逸待劳
• 军争，就是“治气” ，把敌军的士气治下去，把我军的士气治上来。 “
• 善战者致人而不致于人，引敌人过来，不到敌人那儿去，只打主场，不打客场。
• 指挥的艺术：领导者要能看准胜机

 

卷第二百六十八 后梁纪三 乾化元年（911）三月至乾化三年（913）十一月

 

 

• 管理者不要太把自己当回事
• 人的位置高了就容易犯这种病，要治！就是永远不要把自己太当回事，要保持“低贱” 。
• 失败是对领导力最大的破坏，他不再有威信，只让人恐惧、不让人服气，他就要完蛋了。
• 不服，是最大的毛病，俗话说： “不服高人有罪。 ”不服就是罪。这个罪，对“高人”没什么影响；而很多人因为一个“本来和我差不多”的人有了大成功，或升到高位，就会不服，这就是自己犯病、犯贱。
• 将领有五种性格缺陷是最危险的。
  一、不怕死，一味死拼，就会为敌人所杀。
  二、贪生怕死，没有必死之心，又会被俘虏。
  三、愤怒急躁，经不起刺激，会中人激怒之计，愤而出战送死。
  四、廉洁，爱惜名誉，经不起污辱，会为了维护自己的名誉，洗清别人泼到自己身上的脏水，而不顾性命出战，中计。
  五、爱护百姓，也会被人利用：或让他为掩护百姓而烦劳，或交战时驱使百姓在前为炮灰、让他不忍杀戮，而敌人就藏在里面。
  这五种性格缺陷，都是将领的过错、用兵的灾害。军队覆灭，将领身死，都是这五种性格缺陷造成的，不可不警惕！
• 在乱世，就要保持自己是一条贱命的心态，不能把任何荣华富贵当真。
• “大局” ，就是牺牲公平正义，寻求“最佳结果” ；

 

卷第二百六十九 后梁纪四 乾化三年（913）十二月至贞明三年（917）六月

 

 

• 分钱就是一种领导力，使得手下个个都愿意跟他上阵杀敌。
• 战略计划，是“把握现状，制定对策” ，当你对现状的把握有遗漏，对策也就不可能周全了。
• 胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜
• 要保护好自己的领导力，不打无把握之仗，不光是为了不败，也是为了保持自己的胜利纪录、维护自己的威信。
• 和部下比高低、争功劳，是最糟糕的领导力。因为大家为你卖命，就是为了得到你的认可和奖赏；你把部下的功劳都抢去了，人家跟你干得还有什么劲呢？就都躺平了。

 

卷第二百七十 后梁纪五 贞明三年（917）七月至贞明五年（919）九月

 

 

• 世上没有万全之策，我们永远与风险共存，你要想什么风险都不担，就给自己造成了最大风险。
• 形是大体得失的计算，你胜算有多大，这是算得出来的。算清楚了再做，算不清楚就别做。做事先看形，行不行。

 

卷第二百七十一 后梁纪六 贞明五年（919）十月至龙德二年（922）

 

 

• 我们很困难，但敌人的困难至少和我们一样多；我们怕敌人，但敌人可能更怕我们。
• 战死的人，往往都是怕死的。

 

卷第二百七十二 后唐纪一 同光元年（923）

 

 

• 没有一个人是安全的，每个人都永远生活在戒慎、恐惧之中，需要不断获取安全。一旦放松自己，就会“死于安乐” 。
• 李存勖准备长途奔袭大梁，与一百年前“李愬雪夜入蔡州”是一个套路。一千年后，欧洲军事家富勒、李德·哈特先后提出“战略瘫痪理论” ，就是快速奔袭拿下敌人中枢，瘫痪敌人的作战意志。
• 在复杂的战局中，要识别战略重心；找到这个重心，投入全部力量解决这个重心；重心解决了，敌人其他力量就自动瓦解。
• 人的认知受自己的品德限制：德高者，才亦高；德低者，品德就成了他智商的天花板。他希望臣属忠诚于他，但是他理解不了什么是忠诚，也就没有能力识别忠臣。
• 好朋友翻脸了，绝交了，但是我不说你坏话；忠臣被诬陷，被逼离开国家，但是我不为自己辩护而以显得国君有错。

 

卷第二百七十三 后唐纪二 同光二年（924）至同光三年（925）十月

 

 

• 老板有三个不能：一是不能与员工争利；二是不能与将士争功；三是不能享受生活。
• 第一条，不能与员工争利。公司挣了钱，首先是老板和员工分，然后才是员工之间怎么分，而老板掌握全部分配权。如果老板爱钱，不舍得给员工，那就必然使员工怨恨离心。
• 第二条，不能与将士争功。对于一个领导者来说，没有什么比跟部下争功更打击士气的了。
• 第三条，不能享受生活。因为老板没有资格享受生活，所谓修身齐家治国平天下，领导力靠率先垂范，身先士卒
• 打胜仗一定要把握好时机
• 战胜已经失败的敌人、立于不败之地，而不错过敌人已经失败的时间窗口。

 

卷第二百七十四 后唐纪三 同光三年（925）十一月至天成元年（926）三月

 

 

• 私心、贪心、野心，是三颗要命的心。
• 明君在朝，就靠本事；昏君在上，全靠朋友。
• 千金散尽还复来，才是真正的财富自由
• 心里知道，生理上做不到。这是很普遍的情况。
• 真正的财务自由，是一种品德、一种气度；乐善好施，轻财好义，千金散尽还复来，才是财富自由。

 

卷第二百七十五 后唐纪四 天成元年（926）四月至天成二年（927）六月

 

 

• 种错庄稼误一季，娶错老婆误一生。

 

卷第二百七十六 后唐纪五 天成二年（927）七月至天成四年（929）

 

 

• 进退都不是为了自己，而是为了国家、人民和主君的利益，这是真正的忠诚。

 

卷第二百七十七 后唐纪六 长兴元年（930）至长兴三年（932）六月

 

 

• 我们说话的目的从来不是表达观点
• 很少有人能有真正的观点和立场，人们说的话，一是迎合（不一定是迎合上意，也可能是交谈中迎合对方，或者迎合一种普遍的看法） ，如此不让自己显得另类，也避免言语冲突；二是操控，影响和操控他人，操控上级或者民众；第三才是真心话，真心话往往缺乏目的，所以最少使用。

 

卷第二百七十八 后唐纪七 长兴三年（932）七月至清泰元年（934）正月

 

 

• 领导力全靠胜仗来维系
• 领导力靠胜利支撑。如果没有胜利，至少保持不败；要想保持不败，最好是不战，因为不作战就不会败。如果一定要战，也要“先胜后战” ，有必胜的把握才打。
• 兵法首先不是战法，而是不战之法；不是战胜之法，而是不败之法；不是战而胜之之法，而是先胜后战之法。

 

卷第二百七十九 后唐纪八 清泰元年（934）二月至清泰二年（935）

 

 

• 权力斗争是你死我活的赌博，赌赢了是富贵荣华，赌输了是满门抄斩
• 有两条药方：一是不要老想控制别人，因为你连自己都控制不了；二是记住，如果你觉得自己该得到什么，你一定是高估了，如果你不认这一条，就再加一条原则，永远比自己“该得的”少拿一点。
• 领导者要警惕“善善恶恶而亡”
• 善善而不能用，恶恶而不能去，是一种软弱，也是一种懒惰。

华杉讲透《资治通鉴》29 --- 成功的关键在于把寻常事情做好

2025-12-07 12:35:44

卷第二百五十七 唐纪七十三光启三年（887）四月至文德元年（888）

 

 

• 高骈已经知道吕用之是个妄人，又刚刚证实了自己被骗，但他还是不与吕用之决裂，把关系自己身家性命的事继续交给这个骗子去做，于是错过了最后一次挽救自己的机会。为什么呢？因为他性格里的弱点：懒惰、不耐烦、不愿承担责任、自欺欺人、自暴自弃、宁愿被动求死也不愿主动求生。这些特质并不罕见，也经常出现在大人物身上。
• 只要统治者不作恶，或者只做“必要的恶” ，不做“不必要的恶” （如秦宗权、孙儒之举） ，社会生产生活就能迅速恢复。这就是孟子说的王天下“由反手也” （易如反掌）了。

 

卷第二百五十九 唐纪七十五景福元年（892）至乾宁元年（894）

 

 

• 我们要随时提醒自己：坚持“宁愿不要其利，也要规避其害”的原则。
• 善战者不败，善败者不亡。昭宗皇帝应该学会先甘心接受做皇帝失败的事实，调整心态，退一步，假设自己也是一个争天下的军阀，然后再思考怎么制定战略，和其他军阀竞争。
• 自掩其功、自掩其才、自掩其名，是人之修养；人欲日消，天理日明，内心强大，一切自足。
• 中国自古有“君子自污”之说。莫要说自己出淤泥而不染，因为若洁白如雪，让人觉得晃眼，就会有小人想往你身上泼点儿污水；自己给自己泼一点儿污水，小人们一看，觉得你跟他们也差不多，就不惦记你了。
• 人往往对远方的事情更敏感，对自己身边的事情更迟钝。但是真正重要的，恰恰是“关起门来”的事情，即自己和自己身边的事情。
• 人往往对远方的事情更敏感，对自己身边的事情更迟钝
• 慎独”做好了，便是“修身”做好了；在某人的带领下，家中诸人都能把“修身”做好，便是“齐家” ； “修身” “齐家”都做好了，再进一步，就能得到“治国” “平天下”的结果。

 

卷第二百六十 唐纪七十六乾宁二年（895）至乾宁三年（896）

 

 

• 即使自己的功劳很大，只要不肆意自夸，就不太可能因引人妒忌而招祸。
• 人类认知一个常有的缺陷：相信任何符合自己期望的东西。不管这东西多么荒谬，只要符合人的期望，人就相信这东西。

 

卷第二百六十一 唐纪七十七乾宁四年（897）至光化二年（899）

 

 

• 保留一些“灰度” ，不必“纯白”

 

卷第二百六十二 唐纪七十八光化三年（900）至天复元年（901）

 

 

• 我们要重申六条“问题哲学” ：
  其一，大多数的“问题” ，并不是问题；
  其二，有些“问题”确实是问题，但是不需要被解决；
  其三，有些“问题”确实是问题，也需要被解决，但是现在不具备解决的条件；
  其四，有些“问题”确实是问题，需要被解决，也可以被解决，但是，解决问题的举措，会制造出新的、更大的问题；
  其五，我们要学会与问题共存，带着问题前进；
  其六，永远不要执着于追求“最好” ，只确保“最不坏”即可。

 

卷第二百六十三 唐纪七十九天复二年（902）至天复三年（903）正月

 

 

• 成事的关键不在雄才大略，而是把寻常事情做好
• 乱世之中，有志于天下者，唯一的要紧事就是解民于倒悬
• 要成事，不需要具备雄才大略，而是要诚意正心，日日不断，把最寻常的事情办好！该做的事一件都没有做，成天研究“大战略” ，这就是毛病！
• 君要尊重臣，要给臣体面。领导者不要为了尊重一部分人而加倍欺辱另一部分人，那“另一部分人”的心理只会更加不平衡，为领导者埋下祸端
• “道德权力” ，是令人自主拜服的力量。谭全播的美德，让他在之后数次经历生死关头时都能得到“道德权力”的保护，即使晚年兵败被擒，他的敌人也尊重、保护他，使他能以八十余岁高龄而善终。
• 好仁而恶不仁，是美德；但如果对不仁之人痛恨过甚，弄得对方事穷势迫、无处容身，那对方必要泄其愤恨、逞凶施暴、无所不为了。
• 对待“小人” ，也要有包容、体谅之心，在交往中，给他尊严、关爱，渐渐感化他，这才是真君子。
• 我们对待自己、他人，首先要表现出自己君子的一面，然后要激励对方也表现出君子的一面，不要把别人往坏处推。

 

卷第二百六十四 唐纪八十天复三年（903）二月至天元年（904）闰四月

 

 

• 他这一系列的行为，完美地体现了四个“不知道” ：
  其一，做之前，不知道做事的后果；
  其二，做之中，不知道根据事情相关各方的反应调整做法；
  其三，做之后，不知道要为做事的后果准备什么挽救措施；
  其四，不知道自己不知道以上内容。

 

卷第二百六十五 唐纪八十一天元年（904）五月至天三年（906）

 

 

• 主心骨安然如山，才能有效平定慌乱
• 孟子认为，伯夷是“圣之清者” ，清高到了极点；伊尹是“圣之任者” ，有舍我其谁、毅然担当的气魄；柳下惠是“圣之和者” ，量容天下，视天下无不可之人；孔子是“圣之时者” ，能顺应时势。
• 在乱世之中，做个实力不大不小的人主，还不如干脆做大势力的人臣。

华杉讲透《资治通鉴》28 --- 领导者不能喜怒无常

2025-11-30 12:35:14

卷第二百四十八 唐纪六十四会昌四年（844）闰七月至大中三年（849）

 

 

• 处理问题，不应只考虑“现在该怎么办”，还应考虑“这样办对以后有什么影响”。从博弈论的角度来讲：第一，不做一次博弈，做无限重复博弈；第二，不做一对一博弈，做一对多甚至对所有人博弈。所有的行动，是对过去的回应，更是对未来释放的信号；是对一个人的回应，更是对所有人释放的信号。
• “弘宣性宽厚而难犯”，这是一种理想的领导者人格，既宽厚又有原则和底限，不可侵犯。通常领导者太宽厚则下属容易骄纵，太严厉则下属畏手畏脚。
• 领导者不能喜怒无常，要有一种“确定性”的性格，不要让人怕你这个人，而是怕法律。
• 在下位的人轻视在上位的人，卑贱的部属试图排斥掌权的重臣，国家就会发生动摇，民心不安。
• 人要在小事上修行，从“慎独”做起
• 人的一举一动，都是在向外发出信号。所以，要时刻注意自己的行为，事越小，影响越大。因为大事大家都会注意，刻意释放出来的都是经过“自我印象管理”的信号，反而不能说明问题；而小事是大家都不注意的，关系不大的，无意间释放出来的是“自然而然”的信号，恰恰能体现一个人的品格。
• 要在小事上修行，从什么地方做起呢？从“慎独”做起，就是没有人看见，没有人听见，自己独处的时候。连小事都没有， “没事”的时候，也要保持克己复礼，养成习惯，形成肌肉记忆。做到居仁行义，从心所欲而不逾矩。

 

卷第二百四十九 唐纪六十五大中四年（850）至大中十三年（859）

 

 

• 权力的关键在于防范，一旦破防，就会失控
• 宣宗一直到三十七岁都被认为是不聪明的，而且是亲友们取笑侮辱的对象。他当上皇帝后，大家才知道他是一个聪明绝顶的人。他装了三十多年，我想并不是因为他认为自己有机会当皇帝，在等一个机会，而纯粹是为了自我保护。在自我保护之外，还有一种对其他人的轻视和不屑。没有这种不屑一顾的态度，靠“装” ，是坚持不了三十多年的。
• 在任何组织中都有这种情况，有的人是来工作的，有的人是来制造工作的。识别那些制造工作的人，就要靠老板的智慧。
• 要克服自己的认知力缺陷，对事不能抱有侥幸心理
• “人类认知力的共性缺陷” ，总是容易为正面的东西所激励，一厢情愿，却排斥负面证据。
• 克服拖延症，越是重要的事越要抓紧办理
• 拖延症的人有一个三字经，叫“来得及” ，比如你要告别朋友去机场赶飞机，朋友一看表，说： “再坐一会儿，还来得及！”这句话是什么意思呢？意思就是，还来得及，就不要走，一定要等来不及了再走。
• 宣宗皇帝犯的错误，也就是周一布置的周五要交的作业，他周四下半夜才做，结果就没做完，也没交上去，就这么点“小毛病” 。但他的作业是国家存亡，没交上，这国就得亡了。
• 别人有本领，他就嫉妒、厌恶；别人德才兼备，他便想方设法压制、排挤，无论如何容忍不得，就怕别人强过他！用这种人，不仅不能保护我的子孙和百姓，乱亡之祸可能就由他而起！

 

卷第二百五十 唐纪六十六咸通元年（860）至咸通八年（867）

 

 

• 压倒性投入，投入越大，成本越低
• 解决问题不如停止制造问题所谓叛军，半数是因为被官府横征暴敛，活不下去被逼逃亡的百姓，如果之前自己没有制造出问题，也就没有解决问题的必要了。

 

卷第二百五十一 唐纪六十七咸通九年（868）至咸通十年（869）

 

 

• 名不正则言不顺，言不顺则事不成
• 《孙子兵法》说“无恃其不来，恃吾有以待也” ，就是这个道理，不要仗恃敌人不会来，而是始终保持他不来我也有准备。一次轻敌，代价是什么呢？三万人死了两万九千多人，自己也丢了脑袋，整个战局逆转，真是罪该万死！做任何事情，都不能放松，要永远保持紧张！
• 领导者应注意防范组织内部的捣乱者

 

卷第二百五十二 唐纪六十八咸通十一年（870）至乾符三年（876）

 

 

• 为官要为人民服务，但是民心不能归于个人

 

卷第二百五十三 唐纪六十九乾符四年（877）至广明元年（880）十月

 

 

• 一旦强盗开始有军纪，不再抢掠，那就是有了大志向，要夺天下当皇帝了。

 

卷第二百五十四 唐纪七十广明元年（880）十一月至中和二年（882）四月

 

 

• 长安得而复失，血流成河，教训仍是我们在《华杉讲透〈资治通鉴〉》中重复无数遍的道理——永远不要追求利益最大化！要满足于利益最小化，确保不败。追求利益最大化会加大风险，可能带来灭顶之灾。
• 畏我者不畏敌，畏敌者不畏我

 

卷第二百五十五 唐纪七十一中和二年（882）五月至中和四年（884）五月

 

 

• 记住：不动心，不贪心，不动贪心。因为金子虽好，其带来的祸患和引发的后果，是你无法承受的！
• 在向前进取的同时，也要留意身后的风险
• 每个人都有弱点，有缺点，甚至有污点，这些弱点、缺点、污点有时候就成为奸人手里攻击自己的“把柄” ，
• 就像现代西方的选举，竞选人在参选前，往往主动约见记者，把自己那些似乎见不得人而实际上人人都有的小秘密全部自曝一遍，因为不能指望这些事不被对手挖出来，自己曝光了，就是打了一针疫苗。

 

卷第二百五十六 唐纪七十二中和四年（884）六月至光启三年（887）三月

 

 

• 警惕他人的捧杀
• 政权的合法性能顶百万雄兵