2025-11-16 08:59:01
原则科技用了四年渡过了生存线，下一步发展是个问题，这是我花费大量时间在思考的事，就是公司下一步怎么走，甚至有时候会有截然相反的动作，在团队内部有时候大家也不理解，感觉方向老变。
最近几个月，公司一直在朝着减法做，从 8 月开始，想着把提词器业务独立出去做，9 月想着把录屏业务和提词器业务一起做，融合成一个产品，11 月的现在，我又有新想法了，现在面临 2 个选择，
第一个是聚焦做深，就做「提词」能力，围绕提词能力展开做产品，比如直播提词器、提词团队版、提词器硬件、提词器出海、提词器 SDK 等等，这个选择意味着，「提词」是核心，所有动作都围绕它展开。
这种垂直做「提词场景」可以做深，有望构建壁垒，毕竟做的越深，竞争越小，理想状态可以在这个小领域做到很好的位置，甚至拥有定价权。但这个方向的风险就是，可能某一天不需要提词了，提词变成一个极小的市场，或者无法构建壁垒，没啥技术含量，大家都能做。
第二个是横向展开，围绕现有用户做产品，现在用户很多都是自媒体中的短视频创作者，围绕他们做视频录制、剪辑、数字人、提词等等，那么提词就只是他们工作流中的一环。这个选择是围绕用户展开，用户群体可能更大，但资源有限，要做的事很多，以至于每个能力只能做到 60 分，最后没有产品竞争力，后续得卷入价格战，最后沦落销声匿迹。
这是我最近一段时间一直在思考的事。
既然今天写这个日记，意味着我有答案了（也跟已经渡过生存线有关），我认为创业做公司，是需要有「利润之上的追求」，要有为社会创造价值追求，因为我们的存在，这个社会如何变的更好，如果我们倒闭了，这个社会会有什么损失。
现在的原则科技，能渡过生存线，就是靠提词器，但我们在提词器上投入并不多，这可能就是老天给的暗示，这也是一种运气好。误打误撞做了个小产品，让公司活下来的。其实创业就是这样，能做出超预期的事，都是运气大于实力的，当年卖幕布，就是典型的运气好。之前投资人朋友也说过，有些创业者自己坐在金矿上，不自知。
回归创业第一天，创业初心是什么？初心不只是钱。要做对的事，然后再把事做对，只要这样做，最终的结果就不会太差。
说这么多，就是说我选了第一种，这个符合一直再做减法的逻辑，也符合为社会做出独特价值的逻辑（因为我们的存在，要让「提词」这个事更好），虽然有可能做不大，有可能小而美，有可能半路倒闭，但能去做，就很幸福了。
老天赏饭吃，那就吃好这碗饭。
2025-11-08 20:19:20
忘记从哪儿看的信息，然后就买了一本凯文凯利的新作品《2049》，一个周末读完了～
书中预言，并不是说看的了未来，而是一种希望未来的发展方式，希望未来是这样的世界，更美好的世界。
书中介绍了社会、组织、医疗、太空、中美关系等等多方面的预言，结合我自身，我最关心的是组织，我自己总结了下我的理解，未来的组织是这样的：
还有一个很兴奋的地方，就是在个人方面，我们每一个人都会拥有自己的「AI助理」，让我们每一个人都跟一个明星或者富翁一样，享受有「人」专属服务的工作与生活。注定是一个更美好的世界。
未来加油，你我加油！
2025-11-01 22:04:37
这是在刷抖音时看到的一本书《能人谋势》，冯唐讲的，就买回来了。
放了有一段时间，某一天打开后，就断断续续读完了。
读书这个事，跟看电视剧一样，不看是不看，但凡开始了，基本都能看/读完。
如果一本书读了一部分，读不下去或者读不完，不想翻开了，那就放弃就好，别太有压力。
这本《能人谋势》是一本「历史」书，通过读《资治通鉴》，来反思指导现在的工作，如何创业，如何做管理，如何分权/分钱等等。
「以史为鉴」，是真有道理的，通过过往历史，来指导现在的工作与生活。
我们现在面临的任何问题，在过去都发生过，而且有成功经验，我们需要在遇到同样问题时，如何用对的方法把事做对。
分享 2 个从这本书学到的认知：
1、分钱，应该更侧重后端还是前端？
书中说了刘邦打完江山后的真实案例，当时三大功臣：张良（战略）、萧何（后勤）、韩信（打仗）。
刘邦创业过程中，半个江山都是韩信打下来的，整个创业过程汇总，萧何是后勤大管家，韩信都是萧何招聘的，张良就是刘邦的「诸葛亮」。
这三个人，你感觉改给谁分最多的钱？
刘邦的做法是：张良第一，萧何第二，韩信第三。
这就跟现在企业管理一样：
韩信：一线销售/研发/运营等等，有很大的功劳，但都是单点价值，是组织的一部分（螺丝钉），可替代性高
萧何：中后台是整个组织效率的提现，所以大企业会有专属的 HRD，CFO等等，这些职位远比一个纯技术岗的人才更难找，是服务/打造组织的人，可替代性很低。
张良：战略，是服务 CEO 的人，是梳理完成目标的路径的人，是该最难寻找的人，也是最少的人。
当然，如果只有战略，无法落地，那就是纸上谈兵，也没意义。
所以这是一个综合的组织，是一个整体，就好像身体，韩信是手和脚，萧何是内脏，张良是脑子。
2、优秀组织的两项标准：员工维度和市场维度
员工维度：就是让员工过上好日子，让员工有成长，收入有提升，大家愿意持续工作。
市场维度：这个世界/社会，因为这家组织提供的产品，人们物质/精神更富足，社会更美好、更稳定。
只有朝着这2个方向努力，组织才有可能长久，
符合上面两条的公司很多，比如我喜欢的胖东来、有人喜欢的苹果，有人喜欢的华为，有人喜欢的小米。
随着时间变化，有些组织会越来越好，有些会慢慢淘汰，也会有新的优秀组织冒出来。
希望有一天原则科技也可以被喜欢，我们需要让员工有成长，能赚钱，我们需要做出用户需要的/喜欢的产品，和优秀的企业，一起让社会更美好，人们更富足。
2025-10-12 22:25:42
「要坚决一点」今天同时有2个人给我说这个话，给我这个建议，回想自己，确实在很多事上都是这样，这大概率就是「讨好型人格」的劣势吧。
希望面面俱到，那就是做不好，不喜欢有冲突，那就会损失自己，如果只是双方，自己损失也还好，毕竟影响的只是自己。
但如果是工作，是经营公司，如果遇到潜在冲突，自己选择了退让，部分看似受益了，但损失的是公司整体利益，最后就会落得个「唇亡齿寒」，这就是劣币驱逐良币。
过程严苛，最后的结果就会好，结果好，大家都好。
过程松散，你好，我好，大家好，最后结果不好，公司倒闭，大家都不好。
在孩子教育上也是一样，之所以会有溺爱，就是因为父母太希望孩子好，事事迁就孩子，用自以为是的方式对孩子好，等孩子走进校园，走上社会，就会遭受源源不断的毒打。
为啥自古以来就会说，穷家孩子早当家，就是因为从小经历了，孩子小的时候，严苛一点，看似对孩子冷酷，但对孩子一生都受益。
发现规律了吗？好像都是反的，希望公司最后好，那创业过程中对每一个人都要严苛一点；如果希望孩子将来好，那就对孩子成长过程中严苛一点。
还有一个特征，「短期」和「长期」，这可能也是「延迟满足感」的一种解释。
短期痛苦，往往就会得到长期快乐，比如上学的几年，努力学习，清华毕业，一生安安稳稳（大概率）
短期快乐，往往就会得到长期苦难，比如上学的几年，浑浑噩噩，名落孙山，一生颠沛流离（大概率）
注：学历不是唯一出路，但确实是大部分人的出路。
如果你现在已经在上大学了，你是会选择过好大学「四年」，还是准备过好大学毕业后的「四十年」？你知道该选哪个答案。
我也知道我的答案。
2025-09-16 16:58:49
做产品十年了，到今天才算真的懂了，这个过程经历了从不懂，到认为懂了，到发现不是真的懂，再到真的懂了。
当然，真的懂了，不代表能做到，毕竟「知道」和「做到」有本质的不同。
做产品，关键是降低门槛
做产品，核心的核心是收重度用户的钱，收重度用户的钱，才能让产品长久运营下去，才能实现用户和营收双增长。
这也有点 ToB 的感觉，客户购买，用户使用，是两拨人。
爆款产品，就是小白用户使用，重度用户付费，因为不赚钱，无法持续。
通过降低产品使用门槛，让小白用户进来，通过优秀的产品体验和解决方案，在解决用户问题过程中，让小白用户成为重度用户，然后产生口碑和付费。
最终实现，用户持续增长，持续迭代产品，营收持续增长，成为爆款产品。
幕布是这样，ProcessOn 是这样，扫描全能王是这样，Figma 也是这样。
衡量一个产品是否具备成为爆款产，就是看用户和营收这两条曲线是不是同比都在增长。普通的产品，就是一条上涨，可能是用户，可能是营收，当然大概率是都不涨，是一条波浪曲线或者突然崛起，然后缓慢下降的线。
做产品，不要收小白用户的钱，小白用户本身就很难，刚开始做一份工作或者一个任务，我们的产品应该能帮到他，哪怕不赚钱，这也是为社会创造价值，真的做到帮助用户，帮用户解决问题，用户自然会留下继续使用，随着时间增长，部分会成长成重度用户，设置一些针对重度用户的小卡点，这些重度用户自然会付费，也愿意付费。
真正持续用产品的人都是你的重度用户，他们持续用，才能产生留存，一个爆款产品的核心竞争力是留存好。
2025-09-10 09:33:58
今天是教师节，也是原则科技成立四周年的日子，一切都很冷清，回想这几年，想做的太多了，折腾了太多，尝试了太多，但确实没什么沉淀，没什么积累，现在的原则科技，就是一堆破烂，能有小收入，但仅此而已。
25年开始，其实我已经慢慢开始做减法了，产品做少，尝试做少，关注减少，活动也减少，其实就是能把手里的一亩三分地经营好，就挺不容易的了。
8月底，原则团队重新合并，老林他们一起回归，一次重新融合的过程，虽然人变多了，但事要做少，要做减法，要聚焦，一定不能出现人多了，收入没变化，那就不太好了。
随着年龄/经历的事，慢慢就懂得，不是所有事都能做，都该做，人要有自知之明，知道自己的能力边界，知道自己精力有限，知道自己真的只是普通人。
知道自己能力有限，接受自己的普通，认清现实，沉下心，做好手里的产品。
