2024-11-18 02:01:24
2023年，亚洲在全球GDP中占比高达32% ，但同时亚洲财险行业在全球保费收入中却仅占16%，其中蕴藏的巨大机会显而易见。如今，全球保险公司越来越多地聚焦亚洲，将这里视为未来的关键增长引擎。然而近期亚洲财险市场的变化表明，要积极应对挑战，实现长足发展，行业应在寻求新出路的同时，优化核心业务，提升现有业务的价值创造能力。
亚洲财险行业正处于关键节点
亚洲财险行业正处于关键节点。一方面，行业增速放缓，盈利能力不及过往，且大多数市场呈高度碎片化格局。另一方面，一些险企步履超前，通过打造数字生态系统开拓创新，积极跟上消费者对电动车日益加快的接纳步伐，还能适应与气候变化和网络韧性相关的新兴风险。
过去十年，亚洲的财险渗透率一直维持在1%~2%的较低水平。同时，巨灾理赔急剧增加和运营成本持续上升等挑战已对行业的财务状况构成重压，行业盈利能力持续下滑。同时，新兴风险的出现增加了市场对于可靠且能适应不断变化风险环境的保险解决方案的需求。
本报告将基于对最新行业数据的分析，审视亚洲财险行业的现状和前景，提出双轨策略, 助力在亚洲运营的保险公司实现价值创造：
麦肯锡全球董事合伙人、中国区保险咨询业务负责人吴晓薇：
“为了双轨并行，保险公司需要发展新的执行能力，并在组织内部营造一种灵活适应、敏捷行动、不断学习的文化。保险公司要以前所未有的速度积极行动、拥抱创新，并愿意尝试新的技术和商业模式。”
亚洲财险业现状
整体增速放缓：2012至2022年间，亚洲财险保费年增长约5%，然而，在这十年的后半程，亚洲增长却有所放缓，2017至2022年间的复合年增长率仅为3%，而全球同期保险增长率则保持在5%，美洲更是实现了高达6.5%年增长。
渗透率低：亚洲保费的增长并未跟上GDP增速。过去十年，亚洲发达市场的财险渗透率只有2%，新兴市场仅1%。主要原因是保险意识低、支付能力不足、市场成熟度低、储蓄率较高。
综合成本率上升：亚洲新兴市场综合成本率的压力尤为明显（见图1）。在2017至2022年间，亚洲新兴市场的综合成本率每年都达到或超过100%，这主要是因为新兴市场车险占比高，导致费用率较高。在2021年，由于通货膨胀率上升，理赔成本也相应增加。
财险各险种表现各异：车险在亚洲财险保费中占比最大，但增速已明显放缓（见图2）。在2017至2022年间，车险的年增速仅为2.0%，同期火险和财产险以及其他财险的保费增长率均为6%，责任险的年增长率高达12%。
大型险企之间的整合：在发达市场和发展中市场，市场整合度表现出显著差异（见图3）。大多数发达市场仍主要被本地大型险企占据。不过，跨国公司在马来西亚和印度等新兴市场表现不俗，前五大国际险企在这些市场的占有率已达30%至40%。然而，亚洲财险业的跨国公司参与度仍显不足。作为对比，跨国企业在寿险行业中的总保费中占比平均达到14%。
寻求新出路
当前在亚洲市场，新兴风险快速涌现：电气化步伐加快、气候变化造成破坏性影响的风险加剧、网络攻击的发生率也在全球居首。但这些挑战同时也带来了更多机遇。
适应出行电动化
如今，电动车的普及率显著增长，而电动车不同的风险类型、更长的修理时间和修理成本、更贵的零部件等特征，都要求保险公司从根本上重新考虑车险的产品和定价以及分销。
应对新兴风险格局
气候风险、网络风险以及其他运营挑战日益加剧，保险公司需要提升自身风险管理能力，开发新产品，并通过深入了解市场动态以及巩固自己在相关领域的市场地位，从这些新兴风险中创造更多价值。
人工智能正改变着客户和员工的参与方式。通过主动引导，人工智能可以参与员工以及客户的整个旅程，为他们提供每一步所需的相关信息和支持。人工智能可基于个人偏好和行为作出个性化推荐，从而持续改善客户体验，提升客户满意度。
生成式人工智能对编程和软件开发的影响将改变财险公司的工作模式。这项技术能够解读、翻译和生成代码，使得保险公司可以大规模无缝地从旧系统迁移。自动化开发测试、文档管理和代码审查等功能可进一步简化软件开发流程。此外，由人工智能驱动的系统可以生成合成数据，这对于在不暴露敏感和私人信息的情况下测试和训练模型来说极具价值。
麦肯锡全球副董事合伙人、中国区保险咨询业务核心成员邵奇：
“由于环境变化迅速且生成式人工智能的潜在影响巨大，保险公司需要采用结构化的方法，方能充分利用这项技术的全部能力。以下几个战略性问题可以帮助险企确定自己的选择：
– 生成式人工智能的整体战略是什么？可以从哪些用例和领域开始？企业如何利用生成式人工智能生态系统？
– 如何选择计算基础设施（例如，云端还是本地）？
– 现有平台和架构会受到什么影响？大语言模型将如何接入和整合到企业技术栈和工作流程中？
– 需要哪些数据能力？例如，生成式人工智能需要什么样的数据架构？
– 需要哪些角色和技能，员工如何协作开发和实施生成式人工智能的实际应用？
– 需要解决哪些隐私和安全风险，企业如何有效管理生成式人工智能？”
优化核心业务
在过去几年中，高通胀、利率上升和劳动力成本增加等外部经济因素已经削弱了险企的盈利能力。与此同时，客户对于更快的服务响应和无缝数字体验的需求又在持续增长。面对这些挑战，险企可以集中优化其核心业务，将重点放在数字化分销、嵌入式保险、面向中小企业的服务、理赔的卓越体验、以及人工智能驱动的承保和定价转型上。
数字化分销
为了提高财险的渗透率，挖掘新兴市场的增长潜力，许多保险公司正在推动其销售渠道的数字化转型，降低获客和承保成本，提高效率，尤其是那些原本严重依赖代理人和经纪人的渠道（见图4）。同时，保险公司也在努力为客户提供端到端的数字化或线上服务流程，尤其是个险产品。
在数字嵌入式保险领域加速价值创造
预计到2030年，亚洲的数字嵌入式保险市场将占总保费的10%，创造2700亿美元的保费收入。各市场的监管机构正积极采取行动，确保监管的透明度，并提供鼓励开发数字化解决方案的激励措施。此外，资金投入也有显著增长。从2017年到2021年，亚洲保险科技初创公司获得的风险资本已增长十倍，达27亿美元。
亚洲财险公司有机会从嵌入式保险中获取更多价值，在电子商务（B2B和B2C）、车辆、共享出行和银行业等关键生态系统尤其可以大有作为。预计到2030年，这些生态系统将为数字嵌入式财险贡献 90%以上的总保费（见图5）。除这些用户群外，保险公司还可以挖掘与数字生态系统中其他潜在合作伙伴的机会，以最大化实现与数字生态系统合作的价值。
为了加快从嵌入式保险中创造价值的步伐，亚洲财险公司可以首先考虑以下三项行动：
服务亚洲中小企业
与其他地区相比，亚洲中小企业的保险渗透率较低。据估算，北美中小企业的保险占比是亚洲的1.8倍，欧洲是亚洲的2.1倍。（见图6）
造成这一现象的原因有很多。首先，许多小企业主保险意识较低。其次，许多潜在客户并不习惯与保险经纪人等传统销售渠道打交道。此外，规模较大的中小企业通常需要定制化的保险产品和灵活的保障范围，市面上的大多数产品无法满足企业的特定需求。最后，许多亚洲的财险公司目前都依赖中介来接触这个市场，这往往会增加交付时间和服务成本，降低了对客户的透明度，最终导致价格上升。
尽管存在诸多挑战，但中小企业市场仍然具备巨大的发展潜力。保险公司可以通过以下三种方式寻求突破：
卓越的理赔管理
在亚洲的一些市场，保险公司仍处于早期阶段，优化空间极大。为了提供卓越的理赔体验，保险公司可以考虑系统地采取以下三种行动：
利用人工智能进行承保和定价转型
根据我们的经验，亚洲险企实施人工智能驱动的优化定价可以将赔付率降低3至6个百分点，从而在竞争激烈的市场中赢得优势。保险公司可以利用数据可用性的改善及分析技术的进步，从以下三个维度改进其承保和定价：
结语
亚洲财险业务领域拥有巨大的扩展空间和多元化潜力。当保险公司寻求可盈利的增长时，行业领导者需要注意市场增长放缓及其他行业趋势在近期和中期对自身战略重点的影响。通过投资新的机会并优化核心业务优势，保险公司可以抢占先机，在不断演变的亚洲财险市场中抓住机会。
确定公司迎接新挑战、优化核心业务的最佳且独一无二的路径，对亚洲财险公司来说是绝非易事。考虑到市场增长疲软，瞄准亚洲财险市场的保险公司有多种选择。今天的战略选择将在未来数月乃至数年为企业带来深远影响，可能是丰厚的回报，也可能是更复杂的未来。
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总编
吴晓薇是麦肯锡全球董事合伙人,中国区保险咨询业务负责人，常驻北京分公司；
Bernhard Kotanko是麦肯锡全球资深董事合伙人, 亚洲区保险咨询业务负责人，常驻新加坡分公司。
作者介绍
邵奇是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；
王逸敏是麦肯锡能力与洞见专员，常驻上海分公司。
作者特别感谢鲁志娟、孙新权对本文的贡献。
2024-11-12 00:41:22
无论是对外接受采访，还是公司内部沟通，“跨界生态”和“升维创造”是罗克韦尔自动化（中国）有限公司总裁石安最常提及的两个高频词汇。在罗克韦尔深耕多年的工控界，一场打破行业内卷困境的突围之战已经悄然打响。在石安看来，想要实现破局，必须不断创造新的需求。而“跨界生态”和“升维创造”就是应对内外部挑战的两把金钥匙。罗克韦尔扮演着生产性服务业链主的角色，可以充分发挥自身横向整合DNA优势，搭建串联供给端与需求端的平台，汇聚千业百态的生态合作伙伴，从5到15，从15到n，聚集解决产业及社会问题，有效赋能人类社会可持续发展。
在本期“灯塔企业高层访谈实录”中，麦肯锡全球董事合伙人侯文皓与石安在罗克韦尔位于上海漕河泾的漕河泾·罗克韦尔自动化净零智造联创中心展开了深入对话，两人围绕制造业破局之道、跨界升维、中小企业数字化转型、绿色可持续发展等话题，进行了深入探讨。
以下为编辑后的访谈实录。
“破局之道在于创造新需求”
侯文皓：：世界经济论坛的灯塔企业当中能够实现非常好的客制化，我们叫C to M（Customization to Manufacturing）的企业并不多。垂直整合的企业，从“地主”变成链主挺难的。擅长做端到端整合的企业，如果要做垂直整合也挺难的。您认为原因是什么，如何破局？
石安：我认为核心底层逻辑是人的认知以及人性。C to M的趋势是基于人均GDP的不断增长，超过1万美元之后，按照历史规律，对于定制化的需求绝对是存在的。但是这个需求怎么跟产业形成联动？因为从制造方的人性（看）是要成本最优和（保证）交付质量。
侯文皓：还要（有）利润，要有钱赚。
石安：我觉得更多是从人的角度，他想要给别人看到他的衣食住行。“食”的定制化千年以来都这么回事，但是 “衣”现在已经在做了。
“住”，从装修的角度，现在都是定制化装修，通过供应链来做。当然也会有模块化的装修，这是某一种（形式）的定制化。“行”很明显，现在造车新势力的定制化（程度）非常高。更有意思的是，工厂生产的汽车也许已经是满配，但是街边中小改装厂有定制化的能力，反而盈利更多。
破局之道在于创造一个串联起需求端跟供给端的综合性平台，真正缺的是这个。有没有这样一个专门的平台，汇聚不同产业的有定制能力的制造商，让大家容易对接背后的产业。我认为这样的能力会串接新一波的需求。某种意义上，后端产业链的配套可以带动一波增长。
侯文皓：平台搭好了，您能举一些创造了新需求的例子吗？
石安：需求从问题来，问题越大需求越大。我们正在孵化的几个技术，其中一个将有助于解决中国的民生问题。从房地产的角度来看，供给大于需求，但同时，大家却找不到地方停车。我们正在嫁接的科创技术比传统的立体停车至少多出50%的停车空间。怎样有效地嫁接中间的断点，怎样有效地帮助商业楼宇更系统性地解决停车问题。这是一个硬需求，对于政府端是一举多得的，既解决了民生问题，又带来了GDP增长的新机遇。
侯文皓：这个平台上整合了用户、运营和技术供应商，也包括罗克韦尔，还整合了其他的一些生态，形成多方共创共赢的模式。提到数字化赋能，既做到（短）交付，又做到多样性，同时不把运营成本做得太高，有什么好例子吗？
石安：我们作为生产性服务业链主企业，更多是在汇聚跨界的生态，聚焦解决产业问题跟社会问题，有效赋能人类社会可持续发展。key words（关键词）是汇聚跨界生态，解决相关问题。
我先分享一个中小企业数字化灯塔的案例。罗克韦尔曾通过数字化灯塔用例赋能某个冰淇淋设备及产线制造商，帮助它快速释放效率和柔性制造的能力，对于人的需求也随之大大降低。这时，这家公司就具备了改变产业、商业模式的可能性，并渐渐发展出了定制化代工的能力。（这样）在节省、优化成本的基础之上，打开了新的（收益）源头，改变了整个产业格局。
“从5到15，从15到n，跨界升维”
侯文皓：您刚才提到从5到15，从15到n，为什么？怎么做？
石安：我们的优势是横向整合能力，尤其是内部横向整合能力。为什么聚焦从5到15？首先，0到1是科学家干的事，而我们（的能力在于能够）有效打通科创到GDP之间的断点。我们提供三个核心要素，第一，核心技术。第二，从技术端延展到运营端，即卓越运营，从客户的角度，帮它解决运营问题。第三，跨界生态。这三件事给产业带来四个领域的升维，我们叫做跨界升维。第一个，蓝海的开拓，蓝海在跨界之中。第二个，产业链的延展。第三个，不管是通过灯塔工厂、净零供应链，还是科创，各种方式所带来的产业链延展，都将进一步带来品牌的升维。第四个，客群的升维。我们深耕产业多年，在第二产业的客户群体中有大量（位于）金字塔顶端的世界头部企业。所以有效解决头部客户群体的问题后，很快形成标杆案例，进而赋能从5到15。
侯文皓：您再讲讲15到n，“n”的打法，怎样发挥作用？
石安：15到n的快速扩展，需要汇聚不同的生态，包括资本方，更广大的群体，甚至媒体。我们跟生态伙伴们共同打造综合能力，让标杆的复制不是单纯只靠我们一家。现在我们作为需求的创造方，打造的平台具备源源不断创造蓝海商机的能力，这是我觉得特别有价值有意义的。
现在我们在做的这些事，我们内部同事老是开玩笑，说特别费老板。因为是老板跟老板之间的战略交流，不是单纯卖一个硬件产品、软件产品或者解决方案，而是大家一起头脑风暴，去找到真正的商机，真正的需求或（真正需要）解决的问题。交流当中会很容易把老板们的思维打开来，把他的认知拓宽，在他需要的时候，我们作为外脑能够提供给他所“不知道的”。
侯文皓：石总大概有多少时间在出差上面？
石安：非常多，刚才讲特别费老板。但这特别有意思，对我而言这是非常有意义的事情。（所有）这些事都是一把手工程，比如说，我一年定义5个核心客户，这些客户我认为是具备颠覆产业、商业模式可能性的，那我可能会选择每一个季度去回访。这个就特别重要。想象一下，这5家客户会占掉我将近20%的时间，但如果每一年可以颠覆3到5个产业的模式，我认为是非常值得的。
侯文皓：在中国，0到1的创新速度也许不这么快，5到15、 15到n的速度是非常快的，中国的速度可能是国外的两三倍。怎么把速度做快？
石安：我认为底层逻辑是端到端思维。其实并不是说中间哪些地方就一定不快，也许中间有一部分特别快，但是卡住了，一卡住就动不了。
侯文皓：您觉得最常见的bottle neck（瓶颈）在哪里？
石安：还是认知。为什么会被卡住？因为你没看到（瓶颈在哪里）。每一家企业要把跨界的人才统统招齐，还能够留得住，这本身不太现实，尤其是数字化人才，没有任何一个人可以说（自己）全部都懂。
懂IT（信息技术）的不懂OT（运营技术），懂OT的不懂IT， 懂IT、OT的可能不懂行业。懂行业的老师傅知道怎么把明天干得跟昨天一模一样，但是不知道怎么把明天变得更好，因为他过去30年都这么干的。所以需要汇聚各种各样的能力。
我们过去这几年做的最重要的事，除了打造罗克韦尔自动化智能制造创新研究院，打造各种各样内部外部的横向整合平台，还孕育出了一个非常强大的具备跨界思维的团队，他们的认知已经打开。所以内部交流相对顺畅，大家一听马上就知道应该去做什么。
侯文皓：（提炼）几个成功要素：跨域的人才或者组织；提高认知；大家在一个平台建立生态做升维。灯塔的打法，中小型企业跟大型企业有什么不同，怎样去帮助它们？
石安：这个问题的核心是中小企业的优势在哪？相对它没有这么多的掣肘，自身可以调整的速度更快，可以更快速地嫁接需求。但是资源、技术、人才储备可能相对不够。怎么有效把人才跟技术对接，还是要进一步研究每一家企业自身DNA优势，基于此去拓展。
此外，回归到人性。正因为市场太卷，它们（中小企业）有急迫的需求要破局要转型。说实在的，推进反而比大公司快。
“绿色可持续必须嫁接在产业可持续的基础上”
侯文皓：接下来谈谈可持续，怎样去做比较好的场景，并且通过数字化把各种平衡工作做好，您有什么建议吗？
石安：绿色可持续必须嫁接在产业可持续的基础上，产业可持续必须跟需求挂钩，所以我们把净零供应链、可持续发展嫁接在科创端。通过这个方式找到需求端问题，那就有办法系统性地来看所谓的可持续的概念。
越来越多的头部企业在往这个概念汇聚。那很有意思的是链主思维，通过每一个细分领域的链主去打通它的上游产业链。如果我们聚焦在气候问题上，怎么通过链主来拉动整个产业链的联动。范围三（价值链）反而是最困难的。
还有一个蓝图的思维，从更全面的端到端的维度去审视，最终链主作为最后的买单方，当然最后买单方可能是消费者，但是链主有这个能力，也具备这个权利跟义务，真正对它的上游形成影响力。这是一个潜在的产业变革契机，同时也是危机，只有愿意参与这个游戏的（公司），才很有可能在产业链中存活下去。但中间（的关键）是对于行业工艺端的理解，最后很大一部分的变革是工艺的真正颠覆。
侯文皓：如果发现良率提升，收率提升，质量改善，对可持续也是非常重要的。
石安：之前提到的冰淇淋设备及产线制造商的案例，我补充一个点，（它）跟可持续和工艺迭代是完全挂钩的。以前（使用的）是长钢线，一条直线的产线，清洗这个模具会产生大量的污水。
而我们和合作伙伴、和客户一起做科研，打造了圆盘产线的设计，用工艺的颠覆来推进可持续发展。以前对环境造成影响的能耗和污水，现在没有了。所以确实要对工艺有所理解，否则玩的都是一些皮毛，隔靴搔痒的事。
“未来最需要投入的是多元化跨界人才”
侯文皓： 麦肯锡中国区主席Joe Ngai（倪以理）提出“下一个中国还是中国”，您怎么看这个观点？罗克韦尔在未来的三五年将怎样在中国发展？
石安：这个问题非常关键，因为中国具备这样的潜力。
首先中国有14亿消费人口，消费升级是基于人均GDP的提升，大家对于更高质量的产品、更高质量的服务的需求在改变。制造业的成功关键在于长期的耐力跟韧性，而不是短期的利差以及快钱。中国具备天然的优势，长期延展的韧性以及耐力。中国是全球工业门类最齐全的国家，具体到工业小类，达到了666个。而且（中国有）开放稳定的市场环境。如果（环境）天天在变，制造业是没有办法沉淀的。
侯文皓：核心又回到怎样创造更新的需求。
石安：中国近几年提出发展新质生产力，其实我们6年前就在往这个方向推进。为什么要扮演生产性服务业的链主？因为我们在汇聚生产性服务体系，让大家通过这个平台，高效地打通，汇聚起来之后进入新业态。
侯文皓：如果畅想未来三五年，从你们的产品也好，研发也好，组织模式也好，或者建立链主，未来您会聚焦做哪几件事？
石安：第一，坚持做人家做不了的事，即差异化；第二，坚持做人家无法拒绝的事，因为它的回报你没法拒绝。第三，快速地系统性复制，从5到15， 15到n，找到更清晰的规律。
侯文皓：在组织和能力上，未来三五年最需要投入的是什么样的人才？组织怎么样改变？
石安：我认为越来越需要多元化的跨界人才。我们讲跨界，跨出工控界，目的是什么？是解决产业跟社会问题。所以我们要不断汇聚非工控界的人才，直接与罗克韦尔的员工和我们的伙伴做有效汇聚。
侯文皓：作为一个在中国扎根三十余年的美资企业，未来三五年将投在研发还是投在供应链，还是投在哪里？
石安：我们绝对要持续在中国投入， “next China is China”看的是长远发展趋势。我们要在哪些方面投入？就是（基于）对本地需求的不断挖掘，投资更多的多元化跨界人才，持续地开发针对中国应用场景的方案，（而这些方案）很大一部分是可以复制到其他国家地区的。我们是一个“老中医”，望闻问切，知道了问题，帮你开了方子，帮你煎药，帮你持续Monitor（监测）。这就形成一个闭环的循环。
侯文皓：您在产品开发上面会有一些新的内容吗？
石安：现在我们有大量的整套的体系在AI（人工智能）相关的应用场景，在产品里汇聚，在不断地推进。在各行各业里进一步借助AI的power（力量），把原本的不可能变成可能。
侯文皓：最后，您对中国的制造人群体，包括技术合作的供应商和合作伙伴，能分享几句寄语吗？
石安：我特别期待与中国制造业和产业链的好朋友们携手，不要用竞争的思维，而是用合作共赢的思维，真正汇聚产业的合作伙伴，（打造）跨界的生态，聚焦解决产业跟社会问题。当大家的初衷保持一致，都致力于解决问题的时候，就没有输家。另外，对于工控界的工程技术人员，我有两条建议，一是提升跨界认知，二是加强对世界趋势的理解。
侯文皓：所以要不断学习，终生学习，非常感谢。
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受访嘉宾
石安，罗克韦尔自动化（中国）有限公司总裁
采访人：
侯文皓，麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司
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（以上采访及视频内容仅代表受访嘉宾观点。）
2024-11-12 00:40:54
二战之后，日本经济经历了恢复、腾飞到经济泡沫，再到增长相对停滞。然而，日本企业却在本土经济增长乏力的大背景下掀起了海外投资热潮，并一直延续至今，甚至被学界解读为“在海外再造了一个日本”。这些日企在海外市场开疆拓土历程中积累的宝贵经验，将为中国出海企业提供借鉴。
为此，麦肯锡全球资深董事合伙人、卓越企业成长计划负责人曲向军访谈了日立建机销售（中国）前CEO程晓明先生，深入探讨了日企出海的三种成功模式，并结合日立建机日本与澳洲分公司运营模式的案例对比，剖析出海企业如何在新进市场中找准“文化定位”，将最佳实践移植海外、因地制宜取得成功。
以下为编辑后的访谈实录。
曲向军：我们常说，日本企业天然具有“出海基因”，这一点和日本经济增长相对停滞有着莫大关系。所以首先想请程总简单介绍一下这段历史。
程晓明：日本企业的“出海基因”首先是由国力禀赋所决定的。日本作为一个岛国，国内市场较小，产业本身的宽度和深度并不足以支撑可持续发展，因此日企总体上一定要向海外出发。
另外，从经济发展历程来看，二战以后日本经济起伏非常大，1945年之后它的GDP先是大幅下降，随后又得益于美国的援助而开始恢复，从50年代开始经历前所未有的高速增长，到70年代初已成为世界第二大经济体，名义GDP从1950年的约5千亿日元飞速增长到1973年的约30万亿日元。但在1980-1990年间，日本的信贷资源无序扩张，连同日元升值和低息政策，促使资金大量涌入股市与房地产市场，开始产生“经济泡沫”，并导致了从1990年代初期开始的经济增长停滞：名义GDP增速放缓，实际GDP甚至出现负增长。虽然这期间日本政府实施了多次财政和货币刺激政策，但经济增长仍然相对乏力。
然而，就是在这种本土经济增长乏力的大背景下，日本企业掀起了一股海外投资热潮，并延续至今。近年统计数据显示，日本的GNI（国民总收入）与GDP之间的差值占GDP的比值达3.8%，高于美德法等经济体，所以学界中甚至有一种说法：“日本在海外再造了一个日本”。
曲向军：目前日本企业的整体出海状况如何？行业分布有何特点？
程晓明：2022年的统计数据显示，日本的对外直接投资规模存量占日本当年GDP总量近50%，主要是增加了在新兴市场国家（如东盟等）的投资。而且日本对外投资的主体非常多元，尤其是在08年金融危机之后，日本的非制造业对外投资规模已经超过了制造业。这个变化是在很多年里逐渐发生的。早期日企出海以中高端制造业领域为主，例如上世纪90年代初，日本的电气机械和运输设备出口占比合计为70%，已经为日企之后的大规模出海扩张奠定了充分基础。近年来随着全球价值链不断拓展，日本的消费以及服务业企业也加快了出海步伐，到2022年，金融保险业、批发零售业与通讯业三者占日本非制造业对外投资的比重合计已超过75%。
曲向军：成功出海的日企都有哪些核心优势？
程晓明：这些企业主要是依靠价格、产品和模式三方面优势在海外市场站稳脚跟：占据价格优势的企业主要是出海早期的制造业日企，最有代表性的是明治维新时期的纺织企业。占据产品优势的企业包括家电类；机械类；汽车类；娱乐类。占据模式创新优势的企业则以零售类企业居多，都是我们耳熟能详的品牌。
整体来看，成功出海的日企都有自己的“特长”，都在通过超高性价比、工艺技术领先、差异化卖点等策略寻求出海市场全新打法，一边累积自身优势、在海外市场构建护城河；一边不断提高海外收入的贡献，最终形成良好的自循环。
曲向军：具体到日立建机，它有怎样的出海历史，又有何独特的成功之道？
程晓明：日立建机目前在全球工程器械领域排行第八位，前身是1910年成立的日立制作所，至今已有70多年历史。从1980年代中期起，日立建机就开始积极推动产品出海，目前基本已完成了全球覆盖。
日立建机的出海模式总结下来有三种：
第一种是单打独斗、“另辟天地”，这一类占比不多。
第二种是与日本的商社一起组建贸易公司“抱团出海”，这一类最常见。
第三种是和当地市场中的优秀企业合作，例如与全球第二大工程机械企业约翰迪尔合作。
无论是哪一种方式，核心关键都是找准“文化定位”。因为出海就意味着置身于不同种类的文化之中。为了实现高效的运营管理，必须基于文化差异的实际情况来推进各种变革。
在我们这个行业里有三个价值链：第一个是买卖价值链，就是单纯与出口销售相关的价值链。第二个是产品价值链，就是整个产品的前市场、后市场到再生、再制造的全生命周期。第三个是场景价值链，就是客户如何使用我们的产品，从机器的运转、充电、供电、储能电池的处理等各个方面来帮助客户提供生产效率、节约生产成本。
这三个价值链中，场景价值链与文化有着非常密切的关系。因为出海企业面临的最大挑战其实是对客户终端的服务，也就是对人的服务。相比之下，服务链前端的销售、中端的建厂要简单得多。
以日立建机为例，随着我们的海外业务不断扩大，运营管理的标准化开始变成事业发展的核心课题。而企业的基础想法、决策过程、决策逻辑，都要符合当地文化。所以我经常建议中国出海企业派一些年轻人到美国和欧洲，从最基层岗位干起，弄清当地人的所思所想，弄清他们的决策过程、决策逻辑，因为就是这种文化思考的角度，帮助了日立建机实现在全球运营的标准化。
所谓“成功之道就是文化”，运营管理的体系必须根植于文化。我想中国企业出海也会面临类似问题，制约瓶颈不在于产品或技术，而是文化。
曲向军：这种以文化为核心的最佳运营实践如何移植到其他市场？日立建机在这方面有哪些经验？
程晓明：2016年，我为日立建机的经营企划做过一个项目，专门研究如何把日立建机全球运营的最佳实践复制到其他市场当中。当时采用的是绘制“成功者肖像”的办法，也就是以成功的业务实践为参照基准，结合当地的文化特征去做调整，从而把组织架构和运营机制与当地文化整合一体。
日立建机出海之后，售后服务做得最好的两个分支机构是澳大利亚公司和日本公司，但由于两地的文化背景截然不同，它们采用的运营模式也完全不同。当时我们是把两个公司的运营方法做了比较，从流程、人员、系统和企业文化的综合角度开展评估，分析和梳理了业务管理体系与方法，形成一套运营管理标准化的基本模板。可以看到，在不同文化环境下，我们采用的运营方法、人事管理制度、业绩评价体系完全不一样。
我们借鉴了荷兰的特朗皮纳斯教授对组织文化的四个分类：
这个分类方法以流程控制和文化类型为横纵轴，把四类组织分入四个象限，归纳出具有不同文化背景的“成功者肖像”，作为标准化推进的基础参照。
中国企业在象限的左上角，属于孵化器型组织；澳大利亚企业在右上角，属于导弹型组织；日本企业在左下角，属于家庭型组织；法国企业在右下角，属于埃菲尔铁塔型组织。
可以看出，日本和澳大利亚刚好处于象限里的对角，日本属于自律性文化，而澳大利亚属于他律性文化，二者没有好坏之分，只是文化差异使然，所以我们形容日本叫“以人为本”，澳大利亚叫“以流程为中心”，具体还可以从以下几个角度展开对比：
一、目标管理：日本企业是结果为导向的管理，由网点自身对目标达成状况实施管理。而澳大利亚的企业是过程管理，由总部针对重点客户实施销售计划和进度管理。
二、组织体制：澳大利亚企业是机能单元专业组织，也就是卖配件、做服务、卖信息的业务彼此分开，各个组织各司其职。日本则是网点单元复合组织，为客户综合提供各种业务。
三、责任分担：澳大利亚企业更看重个人责任，员工的KPI由个人负责。而日本企业更偏向集体化的责任，员工的KPI通常是团体性KPI，而且遵循年功序列的传统比较强，员工到某个年资就拿某档年功薪酬，这部分薪酬和工作能力没有直接关系。
四、营业管理：澳大利亚企业只管理40%的重点客户，这部分客户是根据行业和销售潜力选出来的，基本可以覆盖80%-85%或以上的销售额，而且由总部直接去管。但日本企业会去全面维护所有客户。这背后反映出的是社会平坦度的不同所带来的心态差异。
五、业绩评估：澳大利亚企业对员工的业绩评估很简单和直接。但日本企业除了对员工个人实施业绩评估，还会对团队进行评估，而且分量很重（个人业绩只占40%，团队业绩占到50%-60%）。
由此可见，企业的运营结果与文化特征有非常强的关联性，不夸张地说，文化特征才是决定企业运营方法的底层逻辑。
曲向军：在您看来，中国企业“走出去”的最大挑战是什么？
程晓明：一般来说，企业管理的类型只有三种：“管利”（以利益管理为中心）；管事（以过程管理为中心）；管人（以人事管理为中心），分别对应了中国式的利益管理，欧美式的过程管理，以及日本式的人事管理。任何企业的管理都无法脱离这三种分类，可能是独占一种，也可能是两者或三者的综合。我认为中国企业“走出去”的最大挑战还是从“管利”到“管事”的变革。就像日立建机当年出海进入欧洲，也需要跨越从“管人”到“管事”的鸿沟，这种转变难度极高。
曲向军：非常感谢程总的分享。最后，还要请您针对中国企业出海需要思考的关键问题给出几个建议。
程晓明：我就以日企出海的成功经验为参照，提几个可以自查的问题。
第一：关于出海目的地的筛选，企业是否充分考虑过当地市场的实际因素以及企业自身的资源禀赋，两者之间能否形成增长合力？
第二：企业能否在目的地市场形成独有的竞争优势，确保自己通过差异化策略持续保持领先地位？
第三：企业是否思考过怎样最好撬动当地资源？是否在关键的当地资源上找到了合作伙伴？
第四：在保证敏捷性与透明度的前提下，企业目前的组织架构和工作模式能否避免在目的地市场引发文化冲突？
第五：总部与分支机构之间是否建立起业务运营标准化体系，以确保自主权和决策权的有效平衡？
总之，企业出海前一定要把目标市场当地的普遍实践和企业目前的实践做一个明确比较，厘清哪些制度可以原样移植，哪些制度必须融入当地元素。一定要把运营体制建立在文化基础之上。
曲向军
麦肯锡全球资深董事合伙人
曲向军先生是麦肯锡全球资深董事合伙人、金融机构业务条线核心领导、卓越企业成长计划负责人。他拥有超过26年的咨询和行业经验，特别是在企业增长战略、商业模式设计、战略解码、战略执行、CEO领导力、人才梯队建设、销售管理、数字化、陪伴中型客户成长及家族企业发展和二代培养等领域拥有丰富项目经验。
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程晓明：日立建机销售（中国）前CEO。
2024-11-04 01:34:48
黄河岸边，塞上江南，一座年轻的中国乳业超级工厂正全方位、深层次地重塑着人们对于牛奶生产的传统认知：高速纸包灌装系统平均每秒灌装12包牛奶；一盒牛奶从牧场到包装下线全程不超过13小时；质量一键追溯效率从2小时缩短到2分钟……这就是蒙牛宁夏工厂。
近日，该工厂获评世界经济论坛最新一批灯塔工厂，成为全球液态奶行业首家灯塔工厂，也是中国乳业首家灯塔工厂。世界经济论坛给予的评语质朴而有力：“从智能决策到灵活的自动化，蒙牛宁夏工厂实施了30多个先进的第四次工业革命用例。这些举措涵盖了牛奶加工、包装和检验，使交付周期缩短了55%，运营成本降低了32%，显著提高了效率和产品质量。”
在本期“灯塔企业高层访谈实录”中，麦肯锡全球董事合伙人侯文皓对话蒙牛集团总裁高飞，就智能制造的核心逻辑、灯塔工厂的设计理念、打造乳业新质生产力等话题展开深入讨论。
高飞自1999年蒙牛创立之初加入公司，从基层一线做起，积累了丰富的实战经验，见证并亲身参与了蒙牛在行业内的高速发展与领跑之路。高飞表示：“从最初的参观型工厂，到如今深具内涵的智能制造基地，这背后是我们25年来在智能制造和生产力提升上的不断探索与实践。”
以下为编辑整理后的访谈实录。
侯文皓：首先由衷祝贺蒙牛宁夏工厂获评世界经济论坛最新一批灯塔工厂。这也是全球液态奶行业的第一家灯塔工厂，可喜可贺。宁夏工厂的数智化程度非常领先，并以100名员工创造100亿元年产值为目标。那么，蒙牛打造宁夏工厂的初衷是什么？
高飞：利用先进技术推动产业升级，这是蒙牛一贯的理念，也是我们的核心战略。无论是自动化、数字化乃至智能化，基本逻辑是一致的，就是如何能够提高效率、重塑商业机会。
侯文皓：我了解建设宁夏工厂非常不容易，历时三年多，设计也花了不少时间，您能分享一下哪些数字化用例和场景给您印象最深刻吗？
高飞：我们一直在思考和探索数字化转型和智能制造。最早的探索来源于国家正在推动“制造强国”建设。另外，德国也提出工业4.0的概念，我们特别想了解更深层次的内涵是什么，所以我们去了德国考察西门子。
侯文皓：西门子的安贝格工厂，也是一家灯塔。
高飞：我们看完以后很有感触。安贝格工厂与我们和林格尔总部一期工厂的大小相当。进去第一感觉就是里面全是机器人，这就是德国工业4.0的典型特点。但所有机器抓装都井然有序。它背后的逻辑实际上就是一个全智能的工厂。而我们的工厂在过去很长一段时间里，体量特别大，那时的理念认为“参观就是生产力”，所以都建得特别大。
侯文皓：建得太大造价也高了。
高飞：这就是我们重新思考工厂到底怎么建设的一个初衷。当然还有一个初衷，就是在我们过去做了很多智能制造的改造升级，经过不断迭代以后，还有很多端点需要去打通。我们过去工厂的所有产线是平面化设计，泰安工厂是蒙牛第一个进行立体化改造的工厂。过去的平面设计到今天的立体化设计，这些年节约下来的成本费用以及工厂产线布局，按今天我们的平均规模，至少可以少建4个工厂，累计释放约108条生产线空间，极大提高效能。在这些因素的驱动下，我们设计建设了宁夏超级智能工厂。
侯文皓：您讲的我深有体会，安贝格工厂是对30多年老厂的改造，实现了百万分之十几的不良率。西门子成都工厂也是灯塔工厂，是安贝格的姐妹工厂，现在它的质量改善已经到了百万分之个位数。而在这个过程中，可以把老厂很多的断点大破大立地打通，这是非常有价值的。请您讲一讲，宁夏工厂是怎样端到端打通断点的？
高飞：乳业链条上最复杂的是检验。今天的灯塔工厂有离散式的，也有流程式的。离散式工厂相对可能好建一些，因为都是模块化的组合。但流程式工厂，对自动检测的挑战和考验是非常大的。过去，从牧场检测、进入工厂检测，到加工环节检测，再到成品检测，整个链条上检测的人、设备和投入特别大，这就是提质增效的一个关键点。所以，我们在宁夏工厂的设计上彻底运用了“智慧检测”，18个工作站，86个检测仪，极大提升了检测效率，同时对品质控制也是极大提升。
侯文皓：宁夏工厂在建设中遇到的最大挑战是什么? 请您分享一下。
高飞：从原奶端到加工端、再到消费端，把整个链条连起来、实现全面集合集成，这是最大的挑战。每家企业都有自己的壁垒，这里面更重要的就是大家的理念和思维，你相不相信这个能做成。蒙牛有一个很好的文化，就是从“想到”到“悟到”，再到“做到”。敢想敢做，敢为天下先，蒙牛这个文化基因是很强大的。当前，还面临着组织管理固化，过去我们管理工厂都是传统组织管理方式。今天数字化转型的核心逻辑就是通过数据驱动带来决策方式的改变。过去是厂长在管理工厂，而今天是通过数据驱动指挥厂长。
侯文皓：让人印象特别深的是原来一个工厂要50个人在中控室，现在2个人。
高飞：当时在建设宁夏工厂的时候，如果是从要实现100亿产值来推算，最少需要2800人到3000人。但我们要建设一个全智能工厂，所以我们从目标倒推回来，能不能800人？往上推，能不能400人把这个事干成？再往前推，200人？最后通过1年半到2年的设计，我们用100人就把这件事干成了！这背后实际上就是数据打通。我们对工厂的定位特别清晰，“高效、智能、绿色可持续”。从过去的“参观就是生产力”，建得很大，到今天我们的工厂能够建得越来越小，但内涵却很丰富，产值很高。
侯文皓：从原来参观导向型，现在是效率导向型、可持续导向型。
高飞：对。宁夏工厂人效提高20倍，坪效提升2.06倍，能耗整体降低了43%，实现了指数级提升。
侯文皓：宁夏工厂为什么要提出高质量发展的倡议？数字化怎样帮助实现高质量发展？
高飞：宁夏工厂恰好契合了“新质生产力”的高质量发展要求。实际上，我们要依靠打造新质生产力，以高质量发展去支撑乳业现代化。蒙牛数字化转型战略，回到消费者的角度，其实就是如何做好消费者全域运营，就是如何更好地服务消费者，如何让用户体验和服务变得更好，如何在全渠道运营管理上让消费者真正实现“多、快、好、省”。数字化贯穿了供应链、渠道、品牌到消费者运营端，从而构建起蒙牛数字化转型的蓝图。
侯文皓：中国的制造人群体非常勤勉，肯干能干，勇于创新。最后，您作为其中一员，能分享几句寄语吗？
高飞：“异想才能天开”。首先，要敢想，一切竞争都从设计开始。第二，关于数字化转型的方法，我们总结出来，就是需要小步快跑，快速迭代。第三，要持续学习。只有持续学习才能更笃定地去做事，真正的成长不在于寻找新的疆域，而在于拓展新的视野。
侯文皓：非常感谢。建成了灯塔，对同行业、跨行业也是示范效应。
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受访嘉宾
高飞，蒙牛集团总裁
采访人：
侯文皓，麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司
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（以上采访及视频内容仅代表受访嘉宾观点。）
2024-10-23 02:03:12
在与顶级企业和非营利组织的CEO和其他领导人密切合作的数千小时中，我们发现了一个令人百思不得其解的商业现象：许多掌握了所有正确执行技能（包括财务敏锐度、战略和运营管理以及系统思维）的领导者，仍然难以将他们的抱负落实到组织的实际表现中。
在仔细分析了阻碍这些原本才华横溢的高管实现梦想的因素后，我们得出结论，从深层心理层面来看，他们没有充分思考如何成为一个能够真诚与自己和团队沟通、更加以人为本的领导者。正是这一核心见解促使我们撰写了新书《领导力之旅：CEO 如何学会由内而外地领导》（Portfolio，2024 年 9 月）。
我们的经验和研究表明，“由内而外”地进行领导是给团队和整个组织带来持久影响的关键因素。这种由内而外的旅程微妙而复杂，它需要个人成长，这意味着你必须不断学习、倾听、激励和关心。领导力不仅仅关乎那些看似无穷无尽与业务相关的任务，虽然当你成为一名有影响力的 CEO 时，你需要处理这些任务;但同样重要的是，要意识到自己是谁，自己的缺点是什么，这样你才能先改变自己，然后再领导他人。
十多年来，我们与 500 多位 CEO 合作过（包括参与 Bower Forum CEO 领导力项目的《财富》世界 500 强企业的领导者）。我们发现领导者在定义或获取合理的、切实的领导力技能方面毫无困难。然而，当我们问他们如何将这些硬技能与软技能（变得更具自我意识，更加谦逊、脆弱、坚韧、自信和平衡）结合起来时，他们就不那么确定了。
我们并不是建议领导者放弃他们讲究实际的领导技能。挑战在于如何平衡这些属性和他们所谓的软领导技能（有时是最难掌握的）。这一过程往往没有太多的帮助或指导。我们合作过的一些最优秀的领导者说他们天生就具有这些品质，而其他人则说很幸运在此过程中遇到了一些很棒的个人教练。但没有人能指出成为更人性化、更真诚领导者的明确路线图。
虽然大多数高管没有花足够时间思考个人特质如何影响领导能力，但他们一旦这样做了，结果可能是惊人的。多年来，我们看到最好的领导者更具自我意识和更善于反思。他们意识到，在推动自己和组织前进时，阻碍他们的正是自己心理上的条件反射，而这种心理上的条件反射恰恰根植于让他们达到现在地位的习惯和行为。
新型领导力
当然，对于我们多年来采访过的许多 CEO 来说，世界可能已经与他们职业生涯之初时大不相同。在商业界曾有一段时期，投资者、董事会和商业媒体都膜拜帝王般的 CEO。通用电气公司（GE）的杰克·韦尔奇（Jack Welch）或克莱斯勒公司（Chrysler）的李·艾柯卡（Lee Iacocca）等传奇领导者家喻户晓。这些无所不知、意志坚定的人经常出现在电视脱口秀节目中，并撰写畅销书。他们的员工希望他们能回答所有问题。
霸道 CEO 的时代已经一去不复返。当今的世界是如此复杂，充满不确定性，变化如此迅猛，以至于今天的领导者不可能知道所有问题的答案。他们是所有公司矛盾的交点——短期目标和长期战略；社会目标、可持续发展承诺和财务绩效；培养人才，但在适当时候放手让他们奔向下一个目标，等等。
因此，开发内在资源，以应对快速变化的世界中众多利益相关者的需求，这对领导者来说势在必行。当领导者致力于培养自己的韧性、同理心、谦逊、多才多艺和真诚的品性时，他们就是在追求由内而外的个人成长，从而成为人性化的领导。挑战在于如何做到一一培养这些品性，并以正确方式配合使用它们，来应对可能出现的任何情况。
这一旅程的必要先决条件是自我意识和自我反省，这让领导者能够吸引和激励同事与团队。只有这样，他们才能一起探索相互竞争的观点和选择，找到做出正确决策的信心和清晰思路。这就是我们在 Bower Forum CEO 培养项目中实践的领导者重塑计划。
每位领导者迟早都会遇到这样的时刻：他们意识到成功不仅与领导他人有关，也与领导自己有关。到了那个关键时刻，他们会发生转变，不再是他们自认为应该成为的传统领导者，而是变成了采用人性化领导方式的领导者。他们开始学习和成长，以满足职位的要求，并实现对组织、团队和自己的最大抱负。
发生这种转变是环境的要求。当今领导者必须掌握各种复杂的问题，例如：数字化转型、通货膨胀、全球供应链中断、人才稀缺、缺乏多样性、网络安全和气候变化，以及已经觉醒的员工对目标的探寻。这意味着，一个人，无论多么聪明能干，都不具备可以独自应对所有这些挑战的经验、知识或品性。
在人工智能和生成式AI配合下进行领导
如今，人性化领导力如此重要还有一个原因。随着人工智能和生成式AI在工作场所的迅速普及，越来越多的常规和分析管理任务（如市场分析、项目管理、预算、客户服务、决策和事实调查）将全部或部分由人工智能算法处理，前提是软件不断改进。如果你是一位拥有强大软技能的领导者，同时又擅长数字、规划和分析，那么你作为领导者的贡献可能会受到威胁。
从现在开始，差异化因素将是人性化领导力，它赋予人们一种使命感，激励他们，并关心他们想要实现的目标。如今，许多员工认为，他们所需的大部分技术和分析指导更容易从人工智能解决方案中获得。事实上，研究公司 Potential Project 进行的一项调查发现，在领导力的某些方面以及某些任务的管理方面，员工对人工智能的信心已经超过了对人类老板的信心。1如果他们能够完成工作，而又不感到被经理忽视，那又何乐而不为呢？
然而，仅仅利用人工智能及其各个方面并不能带来持续的高绩效。员工希望领导者能够给他们提供经验、关怀、同理心和智慧，以及发展和切实参与的机会。
最优秀的公司会将人工智能的分析优势与拥有出色人际交往能力的领导者结合起来，推动组织迈向新高度。人工智能可以带来双重好处，通过支持或取代分析和技术任务，它可以为领导者腾出更多时间用于人性化领导。其次，人工智能可以就以人为本、提供分析性和结果导向的见解，让领导者不断获得有关其领导风格的反馈。
采用以人为本的领导方式，同时利用人工智能、生成式AI，可以帮助 CEO 在工作中取得成功并获得财务回报。这是因为，当人力资本得到正确管理时，结果会直接转化为利润。
麦肯锡全球研究院对 15 个国家/地区各个行业的 1800 家大公司进行的研究发现，那些除了财务业绩之外还注重人力资本开发的公司，长期保持高绩效的可能性大约是普通公司的 1.5 倍，盈利波动性也只有普通公司的一半左右。2 事实上，当新冠疫情来袭时，它们保持了盈利能力，而且收入增长速度是主要关注财务业绩公司的两倍。
探索内在和外在世界
学习、成长和自我重塑始于内省。
领导者首先需要审视自己的内心，克服自己的障碍和偏见。你真正想要实现的目标是什么？你想仿效什么样的行为？你做的哪些假设（包括对自己的假设）阻碍了目标实现？这种内省要求领导者以不带偏见的方式评估情况，这意味着要认真倾听利益相关者的意见。
完成内省工作后，领导者可以更有效地在各种相互竞争的需求中找到正确方向，去释放个人、团队和系统的潜力。他们可以让团队参与到深思熟虑、雄心勃勃的变革计划中，让他们敢于直言，让他们能够灵活应对意外情况，帮助他们建立使命感，并鼓励他们付出更多努力，使企业取得成功。
通过在Bower Forum和其他活动中与CEO们的合作，我们见证了许多领导者的成功故事，他们遵循这种由内而外的方法，将自己重塑为以人为本的领导者。这些个人故事（我们在书中有详细介绍）包括：
我们的最终目标是鼓励 CEO 和其他注重财务业绩的领导者以更广泛的方式探索并释放他们的领导潜力。并希望帮助那些控制型领导者转变思维模式，让自己具有自我意识和自我反省的心态，并进行深入而无畏的学习和探索。最后，我们希望说服他们看到世界的奇妙和丰富多彩，并成为最好的、真实的自己。
一些最成功的 CEO 已经认识到领导力中人性化的重要性，并花时间深入内心来培养这种能力。我们相信这种方法对各类组织中的许多其他人也具有价值。
关于作者
Dana Maor是麦肯锡人才与组织绩效业务全球联席主管和欧洲区负责人，也是麦肯锡英国、爱尔兰和以色列分公司的全球资深董事合伙人； Hans-Werner Kaas是麦肯锡 Bower Forum CEO 领导力发展项目负责人，也是底特律分公司的名誉全球资深董事合伙人； Kurt Strovink领导着麦肯锡全球 CEO 服务业务，是纽约分公司的全球资深董事合伙人，Ramesh Srinivasan也是纽约分公司的全球资深董事合伙人，并担任Bower论坛负责人。
注1： Rasmus Hougaard、Jacqueline Carter和Rob Stembridge所著的《人工智能取代无法取代最优秀的领导者》（“The best leaders can’t be replaced by AI”）, 《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）。
注2：《通过人来实现绩效：将人力资本转化为竞争优势》（“Performance through people: Transforming human capital into competitive advantage”），麦肯锡全球研究院，2023年2月2日。
